Бизнес-планирование в системе внутрифирменного планирования

Построение системы внутрифирменного бизнес-планирования предприятия на современном этапе Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Калашников Д.В., Кособокова Е.В., Савина С.А.

В статье рассмотрены условия построения системы « внутрифирменное бизнес-планирование », которое основано на создании системы управления и анализа всех сфер хозяйственной деятельности. Авторы проанализировали механизм построения плановой системы и существующих систем бизнес-планирования и сформулировали принципы построения системы внутрифирменного бизнес-планирования предприятий.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Калашников Д.В., Кособокова Е.В., Савина С.А.

Факторы, воздействующие на эффективность бизнеса инновационными инструментами внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях

Система стратегического и тактического планирования деятельности промышленного предприятия на основе бизнес-процессов

Текст научной работы на тему «Построение системы внутрифирменного бизнес-планирования предприятия на современном этапе»

ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ

Д. В. КАЛАШНИКОВ, кандидат социологических наук, доцент кафедры экономики E-mail: voin_71@maH.ru

Е. В. КОСОБОКОВА, кандидат экономических наук, доцент кафедры финансов и кредита E-mail: ekkosobokova@yandex.ru

С. А. САВИНА, кандидат сельскохозяйственных наук, доцент кафедры экономики и внешнеэкономической деятельности E-mail: Rjirf1975@rambler.ru Волгоградский государственный аграрный университет

В статье рассмотрены условия построения системы «внутрифирменное бизнес-планирование», которое основано на создании системы управления и анализа всех сфер хозяйственной деятельности. Авторы проанализировали механизм построения плановой системы и существующих систем бизнес-планирования и сформулировали принципы построения системы внутрифирменного бизнес-планирования предприятий.

Ключевые слова: внутрифирменное бизнес-планирование, комплексный подход, инструменты, регламент, распределение функций, план-факторный анализ.

Глобализационные процессы развития России в макроэкономическом пространстве и связанные с ним структурные изменения требуют унификации систем и методов управленческой работы на уровне предприятий. Одним из инструментов унификации

выступает система «внутрифирменное бизнес-планирование». Концептуальной идеей системы внутрифирменного бизнес-планирования является создание системы управления и анализа всех сфер финансово-экономической деятельности предприятия, соответствующих следующим требованиям:

— разработка функциональной модели предприятия с выделением основных бизнес-единиц и функций управления;

— взаимосвязанность комплекса приемов в горизонтальном и вертикальном разрезе;

— достоверность и своевременность аналитической информации, получаемой в результате работы предприятия;

— качественный анализ и выявление отклонений в результате план-факторного сопоставления;

— гибкая и быстродействующая схема адаптации к изменению внутренних и внешних факторов предприятия.

Система внутрифирменного бизнес-планирования представляет собой самообразующуюся систему, все элементы в которой соединены по кольцевому принципу и реализуют управление с учетом динамики во времени (см. рисунок).

Стадии внутрифирменного бизнес-планирования отражают взаимоувязку элементов системы в целом. Функциональная стадия процесса внутрифирменного бизнес-планирования включает процесс определения последовательности функций планирования: прогноз, оценка, сравнение, мотивация и адаптация.

Организационная стадия процесса внутрифирменного бизнес-планирования содержит процесс делегирования прав, обязанностей, определение структуры взаимосвязей и порядка взаимодействия.

Социальная стадия процесса внутрифирменного бизнес-планирования включает: адресно-целевую направленность на выполнение плановых

показателей; систему экономической мотивации выполнения планов и повышения уровня эффективности коммуникаций.

При разработке системы бизнес-планирования используется методологический принцип построения систем управления, заключающийся в обеспечении ротационного распределения свойств отдельных групп элементов системы. Данные группы объединены в одно целое и отражают стадийность внутрифирменного бизнес-планирования.

Таким образом, построение эффективной системы внутрифирменного бизнес-планирования рассматривается в рамках подхода, связывающего всю производственную цепочку — от поступления сырья до реализации продукта [1].

Принципиальная особенность предложенной схемы «от поступления сырья до реализации продукта» заключается в следующем: — общая концепция развития предприятия и построение системы внутрифирменного бизнес-

Система внутрифирменного бизнес — планирования

Генеральное целевое бишее-планирование

и оценка внутренней и внешней среды предприятия

Определение стратегических целей

Стратегический анализ, определение альтернатив

Выбор стратегии развития предприятия

Планирование программы сбыта

Система внутрифирменного бизнес-планирования

планирования определяется стратегическим планированием;

— ключевым моментом системы является главенство элемента «планирование результатов деятельности предприятия»;

— для детализации затрат должно о суще ствляться разделение элементов производственного и общефирменного бизнес-планирования. Согласно этой модели процесс внутрифирменного бизнес-планирования должен осуществляться в следующей последовательности:

— разработка стратегического плана развития предприятия;

— планирование результатов деятельности;

— планирование производственных элементов и внутрифирменных элементов на основе планирования ресурсного обеспечения и сравнения плановых и фактических показателей.

В случае выявления отклонений осуществляется регулирование, корректируются планы либо происходит воздействие на ситуацию для приближения ее к запланированным показателям. Чем ближе величины фактических показателей к планируемым, тем более детально проработан и достоверен план.

На основе анализа теоретических аспектов построения плановой системы и существующих систем бизнес-планирования формулируются принципы построения системы внутрифирменного бизнес-планирования предприятий:

— комплексный подход к системе бизнес-планирования;

— единство методов и инструментов бизнес-планирования на всех уровнях управления и стадиях жизненного цикла предприятия и продукции;

— совершенствование информационного потока план-факторного анализа;

— внедрение эффективных инструментов бизнес-планирования;

— регламентация системы бизнес-планирования, определение правил игры;

— эффективное распределение функций по единицам хозяйственной деятельности [2]. Реализация данных принципов позволяет

обеспечить конкурентоспособное развитие предприятия. как отмечалось, одним из основных элементов концепции реализации внутрифирменного бизнес-планирования является стратегическое планирование. На микроуровне это планирование

является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений. Процесс внутрифирменного бизнес-планирования включает осуществление взаимосвязанных функций:

— целевая стратегия определения долгосрочных инициатив;

— организационная стратегия формирования бизнес-стратегических подразделений;

— функциональная стратегия в обосновании маркетинговых коммуникаций;

— аналитическая стратегия на основе ситуационного анализа;

— результатно-оценочная стратегия в обосновании приемов контроля результатов. Целевая стратегия определяется на основе изучения элементов генерального целевого бизнес-планирования: оценки макроокружения и перспектив реализации стратегии с учетом микросреды. кроме этого, стратегия заключается в определении и установлении долгосрочной ориентации предприятия на конкретный вид производственно-экономической деятельности и достижение соответствующего или планируемого рыночного позиционирования.

Комплексный подход как принцип построения системы внутрифирменного бизнес-планирования является специфической формой реализации системности внутрифирменного бизнес-планирования и применяется как способ структурирования целей и решений путем установления внутренней причинно-следственной взаимосвязи. В качестве параметрических данных наличия взаимосвязи используют косвенные аналитические показатели:

— качество менеджмента предприятия;

— философские критерии справедливости управления предприятием;

— качество политики управления бизнес-процессами;

— качество управления маркетинговой политикой;

— уровень интеграции внутрифирменного бизнес-планирования используется в фазе анализа системы стратегического бизнес-планирования для построения профиля предприятия. Второй принцип — единство методов и инструментов бизнес-планирования — это процессный подход как реинтеграция единичных операций в сводные или коллективные бизнес-процессы, ориентированные на результат, добавляющие ценность продукту для потребителя.

В этих условиях предприятиям необходимо отказаться от используемых организационно-операционных стереотипов, привычных пирамидальных структур и рационализировать их путем упрощения действующих производственных систем. Каждый продукт, услуга является результатом деятельности, набора последовательных действий, процессов, связанных с определенными затратами на их реализацию.

Процессный подход представляет собой цепочку структурированных и регламентированных видов и форм экономической деятельности, в которой посредством ресурсно-управляющего воздействия «входы» процесса преобразуются в «выходы», его результаты.

Анализируя как западную, так и отечественную литературу, можно отметить, что в настоящее время нет четкого определения понятия процессного подхода во внутрифирменном бизнес-планировании в его «классической» интерпретации. Многие подходы к оптимизации деятельности предприятия, такие как цикл PDCA Деминга, TQM, 6 сигм, PIQS, стандарты ISO серии 9000, реинжиниринг по Хаммеру и Чампи, понятие «процесс», используются в той или иной степени так же, как и «внутрифирменное бизнес-планирование» [2].

Основными преимуществами процессного подхода к бизнес-планированию можно назвать следующие:

— с позиции внутрифирменного бизнес-планирования построение «сквозных» моделей помогает понять суть важнейших производственных процессов и обозначить в них узкие места, а также определить рычаги воздействия;

— выстроенная на основе сквозных процессов система мотивации работников предприятия, центров ответственности может служить хорошим стимулом повышения производительности и положительного настроя коллектива;

— построение сквозных процессов позволяет лучше понять информационные взаимосвязи отдельных аспектов деятельности;

— процессный подход позволяет устранить или сгладить «функциональные барьеры», ориентировав участников процесса, входящих в различные подразделения, на достижение общего результата;

— применение процессного подхода, его внедрение обходится предприятию гораздо дешевле внедрения системного, «полного».

однако наряду с преимуществами процессно ориентированного внутрифирменного бизнес-планирования, построенного на сквозных бизнес-процессах, есть ряд проблем, возникающих при его реализации на практике. Основными из них считают распределение ресурсов и ответственности [3].

В соответствии с принципом единства методов и инструментов бизнес-планирования бизнес-процессы предприятия привязываются к функциональным подразделениям. Таким образом, не происходит противопоставления «функциональной» и «процессной» организации. В результате этого удается добиться:

— определения центров ответственности, отвечающих за результат и эффективность;

— однозначного определения границ процессов по входам и выходам;

— установления взаимодействия процессов в рамках сети процессов предприятия;

— полного регламентирования деятельности;

— возможности сертификации системы менеджмента качества на соответствие международным стандартам ISO 9000:2000.

Среди проблем, связанных с реализацией системного подхода процессного бизнес-планирования, необходимо отметить следующие:

— ограничение процессов рамками подразделений дает центрам ответственности самостоятельность в принятии решений. Соответственно сотрудники ориентированы скорее на выполнение плана своего подразделения, нежели на целевые задачи предприятия, поскольку основным потребителем результатов их труда является их начальник;

— по сравнению с управлением посредством выделения и оптимизации приоритетных сквозных процессов реакция системы на возможные изменения более замедлена;

— при внедрении системного подхода на предприятии возможна ситуация, когда процесс просто придумывается из названия функционального подразделения, которым он ограничен (например, есть отдел сбыта — будет процесс «Продажи», есть отдел материально-технического снабжения — будет процесс «Закупки» и т. п.). Соответственно начальник отдела (центр ответственности) автоматически переименовывается во владельца процесса. Например, В. кондратьев охарактеризовал подобную ситуацию следующим образом: «. раньше на складе хранили картошку, а теперь реализуют

процесс хранения» [2]. Из этого следует, что применение процессного подхода к системе внутрифирменного бизнес-планирования возможно только на предприятиях с высокой корпоративной культурой. Третий принцип внутрифирменного бизнес-планирования основан на план-факторном анализе. Это характеристика взаимосвязанных явлений с помощью простых количественных показателей. Она позволяет выстроить логическую цепочку влияния основных и косвенных факторов на развитие предприятия, оценить степень их влияния и выявить необходимые пропорции возможного изменения параметров для повышения уровня эффективности производства. Независимые показатели, характеризующие причину, называются факторными, а зависимые показатели, показывающие результат, называются следствием.

Суть план-факторного анализа сводится к выявлению уровня тесноты связи между фактическими (ресурсными) возможностями и прогнозными (вероятностными) ожиданиями. В системе внутрифирменного бизнес-планирования из множества связей выделяют: функциональную, жестко детерминированную и стохастическую (вероятностную). Функциональная и жестко детерминированная связь возникает тогда, когда значение факторного признака (объемные показатели производства -выпуск продукции) соответствует определенному расчетному значению результативного признака (объем выручки, прибыли, затрат и т. д.). Связь бывает стохастическая, когда каждому значению факторного признака (объем производства — затраты -стоимость энергоносителей — удаленность от мест добычи и т. д.) соответствует множество значений результативного признака, т. е. существует статистическое временное распределение [6].

Для системы внутрифирменного бизнес-планирования можно выделить основные этапы проведения план-факторного анализа:

— постановка цели план-факторного анализа. На данном этапе необходимо осуществить предварительную оценку потенциала предприятия;

— отбор факторов, определяющих результативные показатели бизнес-планирования. На этой стадии необходимо осуществить разделение всех потоков «доходов, расходов» по видам деятельности;

— классификация и систематизация факторов для обеспечения комплексности и системности к системе внутрифирменного бизнес-планиро-

вания и его влияния на результаты финансово-хозяйственной деятельности. На этой стадии осуществляется построение модели на условиях соответствия общей стратегии развития предприятия;

— определение уровня зависимости между факторами и результативными показателями;

— экономико-статистическое моделирование взаимосвязей результативных и факторных показателей;

— расчет степени влияния факторов на изменение величины результативного показателя;

— построение факторной модели (практика ее использования для управления системой бизнес-планирования).

Процедура отбора факторов в план-факторном анализе строится на основе теоретических и практических знаний о системе внутрифирменного бизнес-планирования. При этом следует исходить из условия, что исследуемые факторы являются комплексными. Но вместе с тем необходимо иметь в виду, что если комплекс факторов рассматривается как результирующий показатель без выделения определяющих причин, то результаты будут неточные. В анализе хозяйственной деятельности взаимосвязанное исследование влияния факторов на величину результативных показателей достигается с помощью их систематизации, что является одним из основных методологических вопросов этой науки [5].

Однако важным прикладным вопросом в план-факторном анализе является определение формы зависимости: функциональная она или стохастическая. В этом вопросе потребуются хорошее знание теоретических и практических аспектов, а также опыт использования экономико-статистического аппарата: сравнение параллельных и динамичных рядов, аналитических группировок, графический метод и др.

Приемы моделирования экономических показателей в системе внутрифирменного бизнес-планирования — это теоретическая база, построенная на знании экономико-математического инструментария с использованием определенного навыка осуществления сложных расчетов [6]. На последнем этапе план-факторного анализа реализуется практическое использование факторной модели для выявления резервов роста результативного показателя.

Стохастическое моделирование является углубленным детерминированным план-факторным анализом. При этом имеется три основных причины использования этой модели:

— необходимость в изучении уровня влияния единичных (случайных) факторов на всю совокупность. Построение жестко детерминированной модели является невозможным из-за малого количества факторов (уровень финансового левериджа, который определяется уровнем соотношения заемного и собственного капитала);

— необходимость изучения степени влияния случайных (разовых) факторов, которые невозможно группировать в жестко детерминированной модели;

— необходимость изучения объема влияния факторов, которые количественно выражены по-разному.

Стохастический подход в сопоставлении с жестко детерминированным в системе внутрифирменного бизнес-планирования требует наличия определенных условий использования:

— наличие совокупности по типам, видам, элементам;

— достаточный временной объем наблюдений за 3-5 лет;

— возможность случайной выборки наблюдений;

— однородность выборочного наблюдения (стадия, процесс, этап);

— использование специального экономико-математического аппарата.

Стохастические модели в системе внутрифирменного бизнес-планирования этапизированы по рангу влияния:

— качественный анализ служит для определения результативных и факторных признаков;

— предварительный анализ служит для проверки уровня однородности и исключения аномальных и случайных наблюдений, уточнения объема качественной выборки, установления экономических законов распределения;

— построение регрессионной модели осуществляется для уточнения перечня факторов, расчета параметрических балльных оценок с построением уравнения регрессии, подбора разнонаправленных вариантов моделей;

— оценка степени адекватности модели — это определение уровня существенности как в целом, так и по отдельным параметрам, проверка соответствия формализованных оценок заданным или ограничивающим условиям;

— экономическая транспонация и практическое

использование модели заключаются в определении уровня устойчивости и оценки практических свойств модели [7]. Четвертый принцип внутрифирменного бизнес-планирования непосредственно демонстрирует инструментарий бизнес-планирования. Выбор конкретных инструментов внутрифирменного бизнес-планирования зависит от особенностей предприятия и специфики задач, информационного обеспечения.

В научной и учебно-методической литературе представлены следующие основные инструменты внутрифирменного бизнес-планирования: PEST-анализ, SNW-анализ, матрицы угроз и возможностей (профиль среды), SWOT-анализ, методы портфельного анализа, матрица АДЛ, матрица Хофера, GAP-анализ и др. [4].

Пятый принцип внутрифирменного бизнес-планирования — регламентация системы бизнес-планирования, определение «правил игры». Суть принципа сводится к установлению единых корпоративных регламентов. Регламент — это документ, определяющий порядок взаимодействия подразделений и работников организации в рамках внутрифирменного бизнес-планирования. На практике используются различные наименования этих документов: регламент, стандарт, положение, инструкция, методическая инструкция, рабочая инструкция и т. п. В системе внутрифирменного бизнес-планирования все регламенты должны быть направлены на выполнение единой цели. Регламентация деятельности каждого из участников бизнес-процесса является следствием шестого принципа — эффективное распределение функций по единицам хозяйственной деятельности [7].

Особо следует сказать о том, что в современных условиях хозяйствования происходит недопонимание различий между внутрифирменным бизнес-планированием и бизнес-планом. Понятие «система внутрифирменного бизнес-планирования» гораздо шире. Во-первых, она является самообразующейся системой. А во-вторых, в этой системе управление реализуется с учетом динамики во времени. Бизнес-план в отличие от системы внутрифирменного бизнес-планирования чаще всего носит продуктовый характер и ориентирован на один процесс.

Система внутрифирменного бизнес-планирования направлена на обеспечение конкурентоспособного развития всего предприятия. Она реализуется на основе взаимодействия множества внутренних

и внешних экономических процессов, факторов и явлений, т. е. связывает всю производственную цепочку — от поступления сырья до реализации продукта с делегированием прав, обязанностей и ответственности.

1. Замков О. О. Математические методы в экономике. М.: Дело и сервис. 2006. 250 с.

2. Курбатова Л. П. Экономико-математические методы. Динамическое программирование, теория игр, сетевое планирование и управление. Волгоград: Волгоградское научное издательство. 2004. 120 с.

3. Минат В. Н. Финансовая система предпринимательства. М.: Финансы и статистика. 2006. 360 с.

4. НемировскийИ. Б. Бюджетирование: от стратегии до бюджета. М.: Вильямс. 2008. 400 с.

5. Терещенкова Е. В. Изучаем основы теории вероятностей, математической статистики и линейного программирования. Волгоград: Перемена. 2009. 85 с.

6. Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник. М.: Перспектива. 2005. 350 с.

7. Шеремет А. Д., Негашев Е. В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. М.: ИНФРА-М. 2008. 600 с.

Бизнес-планирование в системе внутрифирменного планирования

Бизнес-план выступает инструментом малого и среднего бизнеса, нуждавшегося во внешней помощи (партнера или инвестора) для реализации проектов. Сегодня бизнес-планы разрабатываются практически всеми ведущими зарубежными компаниями на постоянной основе. ?Бизнес-план являются как бы стержнем всей системы внутрифирменного планирования. ? Их разрабатывают заводы и отделы, цеха, производственные подразделения и филиалы. Бизнес-планы структурных подразделений анализируются и обобщаются в бизнес-планы корпораций.

Возрастание роли бизнес-плана в планировании за последние десятилетия связано со следующими причинами:

• а) Осложнение внешней хозяйственной среды потребовало от компаний высокой гибкости в управлении, умения постоянно просчитывать множество вариантов управленческих решений в комплексе, с учетом всех факторов.
• б) Возросла роль стратегического маркетинга, умения находить и оценивать возможные новые, перспективные направления хозяйственной деятельности.
• в) Расширилась самостоятельность производственных подразделений. В современных условиях увидеть все варианты хозяйственного развития можно лишь на нижнем уровне, а оценить их привлекательность с точки зрения корпорации в целом, проанализировать с учетом интересов владельцев капитала можно на высшем уровне.

Разработка бизнес-плана не имеет строгой регламентации, но при его подготовке главное внимание обращают на то, что:

• а) Бизнес-план должен быть простым, понятным и доступным для пользования и, вместе с тем, профессионально составленным.
• б) Бизнес-план формулирует задачу и конечную цель производственной деятельности. Любой инвестор должен легко найти в нем собственную заинтересованность (здесь должны быть таблицы, схемы, графики и др.).
• в) Относительно качества и достоверности бизнес-плана рекомендуется независимый аудиторский вывод.
• г) Бизнес-план является конфиденциальной информацией, и любой его экземпляр должен контролироваться.

Функции бизнес-плана: внешняя (ознакомление заинтересованных деловых людей с сущностью и эффективностью реализации новой предпринимательской идеи) и внутренняя (управление реализацией предпринимательского проекта).

Целями разработки бизнес-плана являются:

• а) установление деловых отношений между предпринимателем и будущими поставщиками, продавцами и нанимаемыми работниками;
• б) проектирование системы управления начатым бизнесом в конкретной сфере деятельности;
• в) своевременное предусмотрение возможных препятствий и проблем пути к успеху организации собственного дела;
• г) формирование и развитие управленческих качеств предпринимателя;
• д) проверка жизнеспособности предпринимательской идеи еще до ее фактической реализации.
• ?Бизнес-план всегда носит вероятностный характер, предполагает возможность различных вариантов делового поведения предприятия.?

Бизнес-план — это план возможных действий предприятия на рынке. Любая информация, представленная в бизнес-плане (хозяйственная стратегия, формулы распределения прибыли, схемы работы с поставщиками и т.п.), может стать предметом обсуждения, дальнейшего анализа.

Бизнес-план всегда имеет адресата. Им может быть партнер-инвестор, вышестоящее руководство или органы государственного управления, поэтому в любом случае в бизнес-плане должны быть учтены интересы того, кому он адресован.

Бизнес план как основа внутрифирменного планирования.

Основной целью планирования является разработка перспективных задач развития фирмы. Планирование основывается на основных принципах:

• · Научность — достигается путем учета все экономических законов, достижений и факторов влияющих на развитие фирмы.
• · Сочетание стратегических и текущих планов. Прежде чем составить стратегический план необходимо составить текущий.
• · Выделение ведущих звеньев в экономике позволяет проанализировать ситуацию на рынке и перспективу в производстве нужного товара.
• · Контроль за выполнение плана.

Любая деятельность основывается на составлении бизнес плана.

Сущность и задачи бизнес планирования.

Бизнес план — это основной документ планирования деятельности, служит для привлечения дополнительных средств (инвестиций).

Цель разработки бизнес планирования — спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи:

• — определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;
• — сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;
• — выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям. Оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;
• — выявит соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;
• — определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и другое;
• — оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;
• — предусмотреть трудности, «подводные камни», которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.
• — Главное достоинство бизнес планирования заключается в том, что правильно составленный подобный план дает перспективы развития фирмы, то есть в конечном счете, отвечает на самый важный для бизнесмена вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело, принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты и силы средств.

В нем предельно четко и подробно указываются:

ь Цель деятельности предприятия и его структуры на плановый период, количественно выраженная системой установленных показателей (с указанием конкретных видов выпускаемой продукции и характера работ);

ь Средства достижения цели (финансовые, материальные и трудовые);

ь Правила и сроки увязки целей и средств по этапам на весь период действия плана;

ь Этапы и сроки выполнения работ;

ь Исполнители плана по срокам и видам работ;

ь Методы, этапы и средства контроля выполнения плана.

Практически вся система хозяйственного управления и регулирования производства строится на методах планирования. Завершение одного этапа работы служит началом следующего этапа. Связать все эти этапы производственного процесса другим методом без помощи планирования невозможно. Планирование занимает центральное место в механизме хозяйственного управления как способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения всех производственных операций.

Цели, которые преследует бизнес-план:

• 1. Убедить инициатора или себя в эффективности проекта.
• 2. Аргументировать инвестору эффективность данного проекта.

Цель разработки бизнес-плана — спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Главное достоинство бизнес планирования заключается в том, что правильно составленный подобный план дает перспективы развития фирмы, то есть в конечном счете, отвечает на самый важный для бизнесмена вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело, принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты и силы средств. Бизнес-план — документ перспективный и составлять его рекомендуется минимум на ряд лет вперед. Для первого и второго года основные показатели рекомендуется давать в поквартальной разбивке, а при возможности, даже в помесячной. Начиная с третьего года можно ограничиться годовыми показателями.

В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом и для действующих фирм, используемым во всех сферах предпринимательства. Многие бизнесмены его недооценивают. Они не представляют, насколько наличие хорошего бизнес-плана способно помочь новому бизнесу добыть капитал, определить планы на будущее, составить аналитические таблицы, по которым можно будет оценивать, как развивается дело. Бизнес-план побуждает предпринимателя тщательно изучить каждый элемент предполагаемого рискового рыночного занятия. Наверняка в этом процессе обнаружится множество слабых мест и пробелов, устранению которых придется уделить существенное внимание. Там же, где с такого рода проблемами справиться невозможно, сам факт их выявления позволит принять решение об отказе от предприятия еще до того, как в него будут вкладываться средства.

В характеристике предприятия и продукции указываются следующие сведения:

• — полное и сокращенное наименование предприятия, дата и место регистрации, номер регистрационного удостоверения, юридический адрес, банковские реквизиты
• — организационно-правовая форма предприятия
• — размер уставного капитала
• — учредители предприятия с указанием их доли в уставном капитале
• — характеристики менеджеров высшего звена управления — директора, главного бухгалтера
• — основной вид деятельности предприятия
• — формулировка миссии предприятия
• — оценка сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия.

Анализ рынка и основных конкурентов.

В этом разделе бизнес-плана уделяется внимание следующим вопросам:

• — определение размеров (емкости) рынка
• — степень насыщенности рынка
• — выявление наиболее перспективных рынков сбыта
• — оценка основных конкурентов

Оценка рынков сбыта включает выяснение:

• — уровня спроса
• — степени удовлетворения спроса
• — уровня конкуренции
• — доли потребителей, готовых купить продукцию.

Анализ и оценка конкурентов предполагает следующие параметры характеристики:

• — объем продаж, натуральные показатели
• — занимаемая доля рынка, процент
• — уровень цены
• — финансовое положение (рентабельность)
• — уровень технологии
• — качество продукции
• — расходы на рекламу
• — привлекательность внешнего вида
• — время деятельности предприятия, лет.

Объем бизнес- плана составляет З0-40 страниц текста, что предполагает сжатое, краткое, но одновременно убедительное изложение содержания этого документа.

Классическая структура бизнес-плана включает в себя 11 глав. В то же время каждый предприниматель в каждом конкретном случае определяет свою структуру плана, иногда сознательно отступая от классической схемы. Эти исключения отнюдь не доказывают, что типовой вариант бизнес- планирования — пустая формальность. Напротив, всякие исключения доказывают необходимость знания типового варианта.

Глава 1. Резюме.Начинается бизнес-планирование с конца — с резюме. По содержанию эта глава представляет собой краткое изложение итога всего содержания плана, по форме — это введение в проблему, ее постановка в сжатом виде.

Глава 2. Описание продукции или услуги. Задача данной главы — показать, какой товар предприниматель предлагает рынку. Дается пять характеристик товара: уровень качества, набор свойств, специфическое оформление, марочное название и необходимая упаковка. При этом указывается, какие потребности удовлетворяет предлагаемый товар, отвечает ли он требованиям рынка.

Глава 3. Оценка рынков сбыта. Раскрываются рыночные возможности товара, дается оценка текущего и будущего спроса, его объем. Для этих целей собирается необходимая информация, которая по своему характеру может быть первичной, собранной впервые для данного анализа, и вторичной, уже имеющейся, но полезной для аналитических целей. Важнейшим элементом анализа является сегментация (от лат. segmentum — отрезок) рынка, выделение наиболее привлекательных сегментов (частей) рынка предлагаемого товара.

Глава 4. Конкуренция на рынке. Достижения одной и той же цели на рынке добиваются, как правило, несколько фирм. В связи с этим неизбежно соперничество, конкуренция. Анализ деятельности конкурирующих фирм — важнейший раздел бизнес-плана, задача которого выявить этих конкурентов, знать их цели и стратегию, определить их слабые и сильные стороны. Особое внимание уделяется вопро-сам, как основные конкуренты удовлетворяют рыночный спрос и какую рыночную стратегию они применяют. Долж-ное внимание следует уделить экономическому потенциалу фирм-конкурентов. В итоге получается информация, которая позволяет фирме заложить в бизнес-план свою стратегию на рынке.

Глава 5. Стратегия маркетинга. Получив необходимую информацию о рынке и конкурентах, фирма разрабатывает свою стратегию маркетинга. В комплекс маркетинга бизнес-план включает все, что воздействует на спрос предлагаемого товара; схему его распространения на рынке, ценообразование, стимулирование продаж, рекламу, формирование «public relations» — хорошей репутации своего товара и самой фирмы в глазах общественности.

Глава 6. План производства продукции (услуги). Задача этого раздела — доказать себе и потенциальным инвесторам, что предлагаемый бизнес-план может быть реальным делом. Анализируются производственные мощности, источники сырья и комплектующих материалов, кооперация с другими фирмами, оценка издержек производства и обращения.

Глава 7. Организационный план. Даются ответы на вопросы, какие специалисты понадобятся для дела, как они будут привлечены к работе, и какова организационная структура фирмы.

Глава 8. Юридический план. Указывается форма собственности и правовой статус фирмы. Дается краткое описание типа данной фирмы или как партнерства, или как ак-ционерного общества, или как кооператива, или как государственного предприятия.

Глава 9. Оценка рисков и страхование. В условиях рыночной системы хозяйствования фирма должна предвидеть возможные риски. Природа этих рисков разнообразна: природные, стихийные бедствия, политические катаклизмы, кредитные, валютные и процентные риски, законодательные новшества и другие факторы. Задача фирмы состоит в том, чтобы предвидеть эти риски и уменьшить потери от них. Для этого в гл. 9 бизнес-плана разрабатываются профилактические меры против рисков, главная из них — стра-хование от рисков. Страхование имеет пять основных видов:

• 1) имущественное, объектом, которого являются материальные ценности;
• 2) социальное, объектом, которого является уровень доходов;
• 3) личное, объектом которого является жизнь, здоровье, трудоспособность персонала фирмы;

страхование ответственности, объектом которого является обязанность партнеров выполнять все условия сделки;

предпринимательский риск, объектом которого является возможность неполучения прибыли или образование убытков

Глава 10. Финансовый план. Важнейший раздел бизнес-плана. Его задача состоит в том, чтобы обобщить материалы предыдущих разделов и представить их в стоимостном (денежном) выражении. Раздел содержит следующие важнейшие документы: прогноз объемов продаж в пределах сроков бизнес-планирования; баланс денежных расходов и поступлений; баланс доходов и затрат; сводный баланс активов и пассивов фирмы; баланс прибыли и ее распределе-ние; график достижения безубыточности.

Глава 11. Стратегия финансирования. Заключительный раздел бизнес-плана. Дает обоснования источников финансирования будущего предпринимательского проекта и отвечает на вопросы, сколько необходимо средств, откуда будут получены эти средства и в какой форме, когда можно ожидать окупаемости и полного возврата вложенных средств. Раскрываются возможности получения будущих доходов инвесторами и самой фирмой.

После анализа рынка и основных конкурентов для дальнейшего бизнес планирования можно перейти к планированию инвестиций

Завершающий этап планирования:

• 1. Обеспечение текущей деятельности.
• 2. Наличие прогнозного баланса.

Цель плана — дальнейшее развитие предприятия, увеличение его финансового потенциала.

План инвестиций строится из стратегического плана производства и задания по инвестициям.

В отличие от текущего плана, план инвестиций:

• 1. Рассчитан на длительный период, на который замораживаются денежные средства.
• 2. Наличие степени риска.
• 3. Критическая зона экономической отдачи у любого объекта инвестирования.

Самым основным вопросом при планировании инвестиций являются источники финансирования.

Внешние (дополнительные) источники:

Кредиты от финансовых структур.

Косвенное (поставка оборудования) или прямое финансирование зарубежными партнерами.

Лизинговые операции (финансирование через лизинг).

Эмиссия ценных бумаг (облигации, дополнительный выпуск акций)

Покупка ценных бумаг (вложения в быстроликвидный рынок)

Основные показатели плана инвестиций:

• 1. Ввод в действие новых производственных мощностей (в год).
• 2. Прирост производственных мощностей за счет технического перевооружения, прогрессивности используемых технологий.
• 3. Показатели объема НЗП.
• 4. Социальная часть: показатели ввода объектов непроизводственного назначения.

Для анализа плана инвестиций используются удельные показатели, которые могут характеризовать эффективность:

выпуск продукции на 1 м 2 производственных площадей (рост выпуска)

выпуск продукции на 1 руб. капвложений (или инвестиций)

прибыль на 1 руб. капвложений

капвложения на 1 руб. продукции (фондоемкость)

Хозяйственный риск в принятии плановых решений.

При нем нужно знать диапазон допустимого поведения.

Риск возможен лишь, когда есть выбор.

Когда существует риск, его надо учитывать:

при определении номенклатуры и объема выпуска как новых, так и серийных изделий;

при объеме финансирования НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок);

при определении объемов материальных ресурсов;

при определении спроса и предложения и доли рынка;

при расчете цен и затрат на производство;

На плановый риск влияют:

стабильность внешней среды

достоверность и достаточность информации

С точки зрения риска менеджеры делятся на:

активных (направлены на получение высоких прибылей, риск их не страшит)

пассивных (меньше рискуют).

На величину риска влияют:

Вероятность совпадения нескольких неблагоприятных ситуаций.

Вероятность совпадения нескольких благоприятных ситуаций.

Абсолютный ущерб (неблагоприятные ситуации)

Абсолютная величина при благоприятных условиях.

Можно установить коэффициент риска.

Далее смотреть на шкалу рисков:

• 0,2 — без риска
• 0,4 — малый риск
• 0,6 — средний риск
• 0,8 — рискованное значение
• — высокая степень риска
• 1,2 — азартная игра, авантюрное планирование

Общий вывод: Рассмотрев цели и сущность бизнес планирования, а также различные аспекты практики составления бизнес-планов, можно сделать заключение, что бизнес-план является неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии. Основной целью бизнес плана является привлечение инвестиций. Разработка бизнес-планов должна проводиться на постоянной основе. Необходимо учитывать, что бизнес-планы быстро устаревают, поскольку ситуация на рынке меняется динамично. В связи с этим рабочие версии должны постоянно обновляться. В принципе, в компании должны иметься варианты бизнес-планов, предназначенные для различных адресатов в зависимости от целей, например, для банка, для соинвестора, для совместной деятельности и пр. Бизнес-план, ориентированный на определенный тип инвестора (или даже конкретную фирму), дает больший шанс на успех, чем массовая рассылка.

Источник https://cyberleninka.ru/article/n/postroenie-sistemy-vnutrifirmennogo-biznes-planirovaniya-predpriyatiya-na-sovremennom-etape

Источник https://studwood.net/1821441/marketing/biznes_planirovanie_sisteme_vnutrifirmennogo_planirovaniya

Источник https://vuzlit.com/336406/biznes_plan_osnova_vnutrifirmennogo_planirovaniya