К ВОПРОСУ О ПОНЯТИИ И СУЩНОСТИ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Лапа Елена Александровна
Скорость реализации изменений в среде, новые запросы потребителя, рост конкуренции за ресурсы и за клиентов, новые технологии и новые возможности их использования для реализации старых задач, доступность информации, изменение отношения к человеческим ресурсам, все это привело к росту значимости стратегического менеджмента, для успешности и процветания компании в современном мире. Стратегия стала просто необходима не только для удержания компании на плаву, преодоления стагнации в развитии , но и для обеспечения ее целостности в обозримом будущем.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Лапа Елена Александровна
Стратегии диверсифицированного роста и определение оптимальных границ крупных промышленных бизнес-групп
To the question of the concept and essence of the company’s development strategies
The speed of implementation of changes in the environment, new consumer demands, increasing competition for resources and customers, new technologies and new opportunities for their use for the implementation of old tasks, the availability of information, changing attitudes to human resources, all this has led to an increase in the importance of strategic management for the success and prosperity of the company in the modern world. The strategy has become absolutely necessary not only to keep the company afloat, to overcome stagnation in development , but also to ensure its integrity in the foreseeable future.
Текст научной работы на тему «К ВОПРОСУ О ПОНЯТИИ И СУЩНОСТИ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ»
К вопросу о понятии и сущности стратегий развития компании To the question of the concept and essence of the company’s development strategies
Ь Л МОСКОВСКИЙ ■p ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ
DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10008 Лапа Елена Александровна,
кафедра общего и стратегического менеджмента, ФГАОУ ВО «Самарский национальный исследовательский университет имени академика С.П. Королева) Lapa E.A.,
Department of General and strategic management, Samara National Research University Аннотация: Скорость реализации изменений в среде, новые запросы потребителя, рост конкуренции за ресурсы и за клиентов, новые технологии и новые возможности их использования для реализации старых задач, доступность информации, изменение отношения к человеческим ресурсам, все это привело к росту значимости стратегического менеджмента, для успешности и процветания компании в современном мире. Стратегия стала просто необходима не только для удержания компании на плаву, преодоления стагнации в развитии, но и для обеспечения ее целостности в обозримом будущем.
Summary. The speed of implementation of changes in the environment, new consumer demands, increasing competition for resources and customers, new technologies and new opportunities for their use for the implementation of old tasks, the availability of information, changing attitudes to human resources, all this has led to an increase in the importance of strategic management for the success and prosperity of the company in the modern world. The strategy has become absolutely necessary not only to keep the company afloat, to overcome stagnation in development, but also to ensure its integrity in the foreseeable future.
Ключевые слова: стратегия, развитие, внешняя среда, потенциал, стратегическое развитие.
Keywords: strategy, development, external environment, potential, strategic development.
Ученые и менеджеры современного мира, часто трактуют понятие «стратегия», вкладывая в него разный смысл. Предполагая, что данный термин имеет привычное, интуитивно понятное, обобщенное значение, зачастую ведут к подмене понятий и как следствие к путанице, особенно в среде бизнес предпринимателей. При этом ученые и предприниматели, исследуя и принимая попытки поставить данное понятие на службу организации также считают, что их вариант наиболее точный.
Несмотря на то, что термин «стратегия» было заимствовано у древних Греков и непосредственно связано с планированием и реализацией военных и политических задач, располагая всеми доступными ресурсами, история раскрыла существование множества других определений данного понятия и различных его классификаций. Так по мнению И. Ансоффа, стратегия — это набор правил для принятия решений [1, с.26], для В.Д. Маркова — это генеральная программа действий [6, с.89], В. С. Ефремов определяет стратегию как образ действий [4, с.54], по мнению Б. А. Райзберга, Л. Ш. Лозовского, Е. Б. Стародубцевой стратегия это долговременные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения [10, с.76]. В своих исследованиях А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд определяют стратегию как управленческий план, направленный на укрепление позиций организации [11, с.62]. По мнению О.С. Виханского, стратегия — это «долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям» [2, с.125]. Но, так или иначе, все сходятся в общем значении, цели понятия — а именно, достижения некоторых, вполне определенных целей в будущем.
Оригинальную и достаточно компактную трактовку понятия «стратегии» предложил канадский профессор, автор научных трудов Генри Минцберг. По его мнению, стратегия является комбинацией пяти «П»: плана, принципа, позиции, перспективы и приема [7, с.73].
В понятие стратегии как «План» Минцберг вкладывает определенную последовательность мероприятий, разработанных и применимых к конкретной ситуации. Такой план имеет две особенности: создается заранее, намеренно, с определенной целью.
Вторая составляющая понятия стратегия, как «Прием», означает способ, методики, иными словами прием, по обыгрыванию имеющихся конкурентов, и применимый в определенной ситуации.
Другая составляющая комбинации пяти «П» — «Принцип», означает устойчивые поведенческие характеристики, принцип поведения или следование некой модели поведения.
С точки зрения «Позиции», стратегия — это поиск позиции на рынке, отличающейся наиболее выгодным положением. Под выгодой понимается: лучший потенциал и перспективы в планах прибыли, наличие инструментов защиты от действий конкурентов, наличие ресурсов для поддержания данной позиции.
Крайняя составляющая комбинации «Перспектива» — является общим для всех членов компании восприятием мира и видением будущего компании, которые намерены воплощать в жизнь через конкретные действия [7, с.89].
Основным принципом комбинации составляющих стратегию, по мнению Г. Минцберга, является их взаимосвязь и единство при реализации стратегии.
В 1997 году ряд ученых, в составе Г. Минцберга, Б. Альстренда и Дж. Лемпела провели анализ и классификацию школ стратегического менеджмента. Согласно их классификации, все проявившие себя школы можно объединить в две группы: описывающие и предписывающие. К предписывающим он отнес школы дизайна, планирования, позиционирования. К описывающим школам — школы предпринимательства, когнитивную, обучения, власти, культуры, внешней среды и конфигурации [8, с.183].
По мнению представителей школы конфигурации, чьим представителем является и сам Г. Минцберг, большую часть времени организация устойчива, т.е. имеет конкретную, четкую структуру, поведение, как во внутреннем, так и во внешнем окружении, и набор стратегий, соответствующие определенному контексту и позиции в текущий момент стабильности. Но периодически, в зависимости от жизненных циклов организации, происходит трансформация, заставляющая компанию переходить в иную конфигурацию. Данная периодичность отражается в концепции жизненных циклов организации [8, с.217]. Таким образом, задачами стратегического управления являются увеличение длительности периодов стабильности, поддержание в реализации стратегических изменений, не противоречащих основной стратегии, и главное обеспечение управления процессами изменений в трансформационные периоды, направленное на удержание позиций компании и ее жизнеспособности.
Сам же процесс построения стратегии является комплексным мероприятием, направленным изначально на разработку концепций, с учетом видения и перспектив, затем анализу всех факторов, выработке и выбору конкурентной политики, внутренней
корпоративной политики, политики обучения, управления, социальной и кадровой и т.п. Существенным условием процесса разработки стратегии является определение оптимального времени применения тех или иных действий, и соответствие текущему контексту. Сами школы стратегий являются некими конфигурациями, действующими с разных сторон, в разной степени и с разным значением. Итог их результирующего действия принимает вид схемы, плана, направлений, приемов, исключительно для конкретного времени и конкретной ситуации. Итогом его учения стала схема разделения школ и влияние их на стратегический процесс (рисунок 1).
Школа конфигурации Рисунок 1 — Влияние школ на стратегический процесс
Суть данного представления и взаимного расположения школ в схеме стратегического процесса по взгляду представителей школы конфигурации следующая: все десять школ, несмотря на воздействие на один и тот же процесс стратегического развития, занимаются сугубо индивидуальными задачами. Кто-то из них смотрит только назад в хронологию событий, другие забегает далеко в будущее, третьи зациклены на узких аспектах и теряют объективность происходящего. Но лишь объединившись, они должны и смогут помочь руководителям прозреть процесс насквозь.
Необходимость разработки стратегии развития организации обусловлена рядом внешних и внутренних объективных причин и факторов.
К наиболее значимым внешним факторам можно отнести: глобализацию мировой экономики за счет молниеносного развития коммуникаций (интернет); проникновение на рынки международных корпораций, приводящее к ускорению процессов конкуренции; быструю смену технологий и сокращение циклов НТР; информатизацию и интеллектуализацию ресурсов; смещение конкурентной борьбы в сферу управления
временем и информацией; ужесточение общемирового экологического законодательства; мировую тенденцию трансформации экономики производства в экономику услуг.
Наиболее существенное значение среди внутренних факторов имеют следующие: предупреждение и реакция на внешние угрозы в зоне ответственности менеджеров, т.е. управление человеческим ресурсом встает на первый план; управление ключевыми процессами в структурных подразделениях, рассредоточенных в пространстве и связанных в единое целое; управление изменениями в структуре технологических циклов, бизнес-процессов, занятости персонала; необходимость разработки стратегии развития корпоративной культуры, для возможности поддержания высокой внутриорганизационной динамики как реакции на быстрые изменения внешней среды.
С учетом динамично развивающегося рынка, подверженного непредсказуемым изменениями, компаниям жизненно необходимо вырабатывать адекватные, и самое главное оперативные стратегии изменений, приводящие к её росту и успешности.
Стратегия развития организации представляет собой совокупность трех типов стратегий: общей, или так называемой базисной стратегии; конкурентной стратегии; функциональных стратегий. Они перечислены в той последовательности, в которой следует рассматривать их в процессе разработки, каждая последующий тип является раскрывающим, уточняющим своим функционалом, стратегии предыдущего порядка, и в совокупности главной стратегии развития организации.
Анализируя различные источники, был сформирован перечень наиболее распространенных, иными словами базисных, или эталонных стратегии развития организаций (таблица 1). Их классификация сформирована на основе различных подходов к изменению роста компании, и связанные с изменением некоторых ключевых элементов. Один из них — это продукт. Рынок на котором живет продукт. Отрасль деятельности организации. Положение компании в данной отрасли. И пятым элементом являются технологии. Каждая группа стратегий отличается состоянием одного или двух вышеуказанных элементов, которые могут быть стабильны или изменены.
Таблица 1 — Базисные стратегии развития организаций
Группа стратегий концентрированного роста Группа стратегий интегриров анного роста Группа стратегий диверсифицированного роста Группа стратегий сокращения
Усиление позиции на рынке Вертикальная интеграция вверх Центрированная диверсификация Стратегия ликвидации
Развитие рынка Вертикальная интеграция вниз Горизонталь ная диверсификация Сокращение издержек
Развитие продукта Горизонталь ная интеграция Конглоы ер ативная диверсификация Стратегия «сбора урожая«
Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста, связанные с изменением продукта или рынка. Выбор данной стратегии необходим предприятиям, пытающимся улучшить свой продукт внутри своей отрасли, либо улучшить своё положение на рынке или выйти на новый рынок.
Вторая группа эталонных стратегий интегрированного роста включает в себя стратегии расширения предприятия, путем добавления новых структур. Выбор данной стратегии приемлем для организаций находящихся в сильном бизнесе и реализуется путем расширения в двух возможных альтернативных направлениях.
При вертикальной интеграции вниз — рост предприятия осуществляется путем расширения за счет приобретения или роста контроля направления поставщиков. При вертикальной интеграции вверх — рост осуществляется за счет расширения в сторону клиентов, т.е. путем приобретения или усиления контроля подразделений или структур, стоящих на пути компании к клиенту и сокращающих путь и эффективность работы с клиентом. И в том и в другом случае, положение компании в отрасли изменится [12, с.154].
Третьей группой стратегий развития является стратегии диверсифицированного роста (таблица 1). Обращаться к данной группе стратегий необходимо в случае, когда организация более не имеет возможности более развивать свой продукт на прежнем рынке, в прежней отрасли. [12, с.169]. Характерными признаками, влияющими на выбор данной группы стратегий развития, могут быть:
— сокращение спроса на продукт, насыщение рынка, ограничение рынка антимонопольным регулированием;
— увеличивающиеся издержки на поддержание текущего бизнеса (продукта);
— возможность синергического эффекта от нового бизнеса (продукта) на текущую деятельность или продукт;
— возможность сокращения налогов, выхода на мировые рынки.
Стратегии диверсифицированного роста можно представить тремя основным типами: центрированной диверсификации, горизонтальной и конгломеративной диверсификации.
Центрированная диверсификация базируется на использовании текущих возможностей производства для создания новых продуктов.
Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает развитие на существующем рынке за счет новой сопутствующей продукции, с использованием новой технологии. При выборе данной стратегии организации важно корректно оценивать собственные компетентности и возможности в создании такого продукта.
Стратегия конгломеративной диверсификации одна из самых сложных в плане реализации стратегия, позволяющая предприятию расширяться за счет нового продукта, технологически не связанного с текущим, на новом рынке. Успешность её реализации зависит от многих факторов, в том числе и от компетентности имеющегося управленческого персонала, особенностей нового рынка, наличия необходимых инвестиций.
Стратегии сокращения являются четвертым типов базовых стратегий и несмотря на их название, также могут являться стратегиями роста компании в определенных случаях. Важным фактором в выборе данной стратегии являются необходимость в изменениях организации, направленных на повышение эффективности после затяжных периодов роста или в периоды спада в экономике или отрасли. Необходимо понимать, что стратегия сокращения также является стратегий развития организации, так как несмотря на сокращение производства, сотрудников, бизнес-процессов, при определенных обстоятельствах является возможно единственной стратегии обновления бизнеса.
Реализовывать стратегию сокращения возможно тремя основными типами: ликвидация, «сбор урожая», сокращение издержек. Крайним случаем, при невозможности вести дальнейшую деятельность является ликвидация организации. При «сборе урожая» стратегия направлена на максимизацию получения доходности в краткосрочном периоде в бесперспективном бизнесе, который не может быть выгодно продан. Максимизация дохода реализуется обычно за счет принятия мер снижающих затраты на производство, его сокращение, и оптимизацию распродаж остатков продукта краткосрочного в целях увеличения дохода.
Стратегия сокращения издержек направлена на проведение мероприятий по сокращению затрат и имеет временный характер. Обычно реализуется за счет снижения производственных затрат, повышения производительности, сокращения сотрудников, снятия с производства неприбыльных продуктов и закрытием убыточных мощностей. Возможен переход стратегии сокращения издержек в стратегию сокращения, при которой предприятие продает подразделения или в достаточном объеме основные фонды.
В реальной практике возможно комбинировать вышеуказанные стратегии и (или) проводить последовательную реализацию различных стратегий.
Все вышеперечисленные стратегии при реализации корректируются в различной степени интегрированными в них конкурентными стратегиями.
Конкурентная стратегия предприятия — совокупность долгосрочных мер оборонительного или атакующего характера, которые должны укрепить конкурентное положение компании на рынке [3, с.74]. В отличии от эталонных стратегий, определяющие направление действия, конкурентные стратегии определяют способы, которыми организация обеспечивает себе конкурентные преимущества на рынке, привлекает клиентов. При всем многообразии стратегий М. Портер сгруппировал их в три группы: стратегии лидерства по издержкам, дифференцирования, фокусирования (концентрации), которые называют базовыми конкурентными стратегиями [9, с.56].
Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Он заключается в преднамеренной минимизации всех возможных затрат, связанных с производством и системой продаж продукта, для занятия большей доли целевого рынка, за счет снижения цен на продукт и получению преимуществ в ценовой конкуренции.
Второй подход — стратегия дифференциации, связана со специализацией в производстве продукции, и заключается в повышении качества продукции и улучшений сервиса, позволяющие достичь превосходства в клиентском выборе, несмотря на достаточно высокую цену. Характерными особенностями компаний реализующих данный вид стратегий является наличие высокого потенциал НИОКР, развитых систем разработки дизайна, контроля качества продукта и сервиса, отлично настроенный и работающий маркетинг.
Третий вариант стратегии сокращения — стратегия концентрации. В данном случае компания, используя методы сокращения издержек, вкупе с применением элементов стратегии дифференциации, стремится зафиксировать один или несколько узких сегментов, и достичь в них позиции превосходства. При этом в разработке данной стратегии за базовую основу необходимо принимать результаты проведенного анализа потребностей конкретных клиентов конкретного сегмента, а не потребностей рынка вообще.
Стратегии также можно разделить еще и по характеру взаимодействия с внешней средой: оборонительная и наступательная. Оборонительные стратегии обязательно отражают реакцию фирмы на действия конкурентов и косвенно — на потребности потребителя. Наступательные стратегии обычно требуют инвестиций и, следовательно, менее применимы на фирмах, располагающих малым финансовым потенциалом, и не располагающих квалифицированным кадровым составом. К наступательным стратегиям относятся, как правило, стратегии роста.
Следующими разновидностями стратегий развития являются функциональные стратегии, которые конкретизируют мероприятия и меры для отдельных функциональных сфер и подразделений компании необходимые в реализации выбранных базисных эталонных стратегий развития организации.
Функциональные стратегии связаны с функциональными структурными подразделениями большинства организаций. Основными являются: производственная, финансовая, маркетинговая, стратегия управления персоналом. Ввиду сложной зависимости всех функциональных сфер, необходимо корректно и взвешенно подходить к изменениями в функциональных стратегиях, так как на первый взгляд небольшое изменение в одной из них, может повлечь необратимые изменения в другой [4, с.47].
Рассмотрев базовые стратегии развития организаций, их виды, варианты реализаций, понимая сущность стратегии как процесса, направленного на достижение долгосрочных целей организации в среде постоянных изменений и неопределенности, неоспоримым является факт о прямой зависимости успешности организации от наличия у нее четко разработанной стратегии развития.
1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание [Текст] / И. Ансофф. -Санкт-Петербург: Питер, 2009. — 520 с.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление [Текст] / О.С. Виханский. — Москва: Экономист, 2015. — 296 с.
3. Екшикеев Т.К. Конкурентные стратегии предприятия [Текст] / Т.К. Екшикеев // Проблемы современной экономики. — 2014. — № 3 (31).- 127 с.
4. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования [Текст] / В.С. Ефремов. — Финпресс: Москва, 2015. — 192 с.
5. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент. Понятия, концепции, инструменты принятия решений [Текст] / В.Д. Маркова В. Д., С.А. Кузнецова. — Москва: Инфра — М, 2014. — 320 с.
6. Минцберг Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения [Текст] / Г. Минцберг, Д. Куинн, С. Гошал .- СПб.: Питер, 2000. — 684 с.
7. Минцберг Г. Школы стратегий [Текст] / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел. -СПб.: Питер, 2002. — 336 с.
8. Портер М. Конкуренция: учебник [Текст] / М. Портер. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. — 608 с.
9. Райзберг Б.А. Современный экономический словарь [Текст] / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. — Москва: Инфра-М, 2010. — 480 с.
10. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа [Текст] / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд. — М.: Изд. дом «Вильямс», 2013. — 205 с.
11. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов [Текст] / Н.Н. Тренев. — М.: «Издательство ПРИОР», 2012. — 288 с.
Концепция стратегического планирования в бизнес-системах Ефремов Виктор Степанович
В 1926 году в своей книге «Сегодня и завтра» Генри Форд с восторгом писал о том, что «создал на своих предприятиях производственную систему будущего, в которой индустриализация достигает своего пика»[14, с.17]. Выход с конвейера завода готового автомобиля от добычи руды в шахте отделял всего-навсего 81 час. Он создал систему, которая оптимально соответствовала экономическим, технологическим и социально-политическим условиям его времени, где-то и предвосхищала их развитие.
Успех, который сопутствовал Г.Форду, можно во многом объяснить его способностью мыслить, планировать и управлять стратегически. О людях с такими способностями говорят, что они наделены даром видения. А история свидетельствует, что именно способность представить себе, как будет выглядеть успех, отличает бизнесменов и менеджеров с большой буквы от «дельцов с идеологией Френсиса Дрейка». В процессе управления такое видение рано или поздно принимает форму плана, который и становится собственно основой для принятия управленческих решений. Никакое управление в принципе невозможно без планирования деятельности организации, без установления ее целей, направлений и принципов функционирования и развития. Независимо от того, идет ли речь об управления в условиях экономики, регулируемой рыночными отношениями, или о директивном управления в условиях централизованной государственно регулируемой экономики, планирование остается основополагающей общей функцией управляющей системы.
Вместе с тем, характер экономических отношений в обществе предопределяет и характер управления и, соответственно, планирования. В условиях административно-командной системы управления, характерной для централизованной государственно регулируемой экономики, вопросы перспективного планирования производственно-хозяйственной деятельности и развития организации, мягко говоря, занимают далеко не первые позиции среди вопросов, стоящих перед топ-менеджерами. Их внимание в основном поглощено проблемами оперативного характера, в крайнем случае задачами тактического планирования. Задача определения перспектив управляемой ими организации относится к числу прерогатив органов управления федерального уровня. В условиях рыночной экономики положение в этом отношении в корне меняется и забота о будущем организации, о способах ее выживания и направлениях развития целиком и полностью ложится на плечи менеджеров этой организации. Актуальными становятся задачи стратегического планирования и управления.
Перестройка системы экономических отношений в нашей стране также закономерно пробудила интерес к вопросам стратегического планирования и управления на уровне предприятий и организаций. Приватизация находящихся ранее в собственности государства предприятий одновременно связана с переносом заботы об их развитии с уровня правительства на корпоративный уровень, а здесь уже имеют место другие ограничения и возможности для принятия и реализации решений. Реструктуризация естественных монополий и гигантских компаний сопровождается освобождением ими от большой части своих производственных функций, что создает много новых предприятий малого и среднего бизнеса. Перед ними также сразу же встают проблемы, связанные с выживанием и развитием в конкурентной среде рыночной экономики.
Степень актуальности стратегического планирования в современной России можно косвенно оценить по уровню спроса российских компаний на соответствующие консалтинговые услуги. Результаты анализа, проведенного в 19-ти отраслях экономики России, включая машиностроение и металлообработку, нефтяную и нефтегазовую промышленность, фармацевтику, строительство, сельское хозяйство, связь, банки и другие, показывают, что стратегическое планирование сегодня является уже весьма актуальной проблемой российского бизнеса [ПО]. Обобщая отношение предприятий к этой проблеме, ее можно поставить на 5 место по значимости после проблем финансового характера (включая проблемы привлечения инвестиций и оптимизации налоговых платежей), юридического характера, проблем развития информационных технологий и проблем оценки собственности и бизнеса. Объем платных услуг по вопросам стратегического планирования, оказанных российским предприятиям в период с 1 января 1999 года по 30 июня 2000 года, оценивается в 377 млн. рублей. А ведь еще каких-нибудь 8-10 лет тому назад большинство руководителей российских предприятий не только не были готовы платить за услуги по решению проблем стратегического планирования, они просто не понимали постановки вопроса.
Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, имеющих место в процессе управления, таких как оперативное, тактическое и долгосрочное (перспективное) планирование. Причем это отличие заключается не просто в степени детализации плана, структуре целей или определении горизонта планирования, а, прежде всего, в выборе направления вектора планирования. Как правило вектор планирования направлен из прошлого в будущее. Стратегическое планирование предполагает выстраивание этого вектора из будущего в настоящее. Это и вызывает у менеджеров сегодня основные методологические трудности: как планировать «от базы» — знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса — знают немногие. И дело не только в том, что у нас в стране долгое время в такого рода решениях на уровне организаций просто не было необходимости. С аналогичными трудностями сталкиваются менеджеры компаний и в странах, имеющих богатую историю развития рыночной экономики. Скорее всего эти трудности можно объяснить недостаточной развитостью теоретико-методологической базы вопроса.
Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования в течение последних 40 лет было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом. Заметный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абраме, И.Ансофф, Дж.Куинн, К.Эндрюс, Э.Чандлер, М.Портер, Г.Хамел, К.Праалад, Г.Минцберг, К.Хофер, Г.Штейнер, А.Томпсон, А.Стрикленд. В отечественной экономической литературе вопросы стратегического планирования и управления исторически рассматриваются главным образом не самостоятельно, а в связи с проблемами долгосрочного планирования и прогнозирования научно-технического и социально-экономического развития на федеральном и региональном уровне, а также в рамках теории организации управления промышленными предприятиями. Знаковыми в этом плане являются труды А.Г.Аганбегяна, О.Б.Брагинского, С.Ю.Глазьева, А.П.Градова, Д.С.Львова, Н.Н.Некрасова, В.В.Новожилова, Н.П.Федоренко и многих других. Эти работы помогают выявить и сформулировать принципиальное особенности процесса стратегического планирования.
Существенными для становления методологии стратегического планирования были в свое время прикладные разработки таких фирм-лидеров консалтингового бизнеса, как Бостон Консалтинг Групп, Мак Кинзи, Артур Д. Литтл. Именно они способствовали тому, что практическая польза и необходимость стратегического планирования были осознаны деловыми кругами достаточно быстро. Однако, по мере возрастания интереса к вопросам стратегического планирования и управления все яснее становилось ощущение того, что теория и методология стратегического планирования не только еще весьма далеки от завершения, но и требуют в целом ряде случаев критического анализа концептуальных основ.
Эксперт журнала Fortune по вопросам стратегического управления Уильям Кичел считает, что пока только 10% сформулированных стратегий реализуются организациями на практике [27, с.8-11], но, кажется, и эта цифра несколько приукрашивает действительность. Ведь согласно официальной американской статистике около 40% компаний, составляющих в 1980 году список Fortune 500, в наши дни просто больше не существует. Из списка Fortune 500, опубликованного в 1970 году, к настоящему времени исчезло 60% компаний. И, наконец, из 12 самых процветающих в 1900 году компаний-гигантов, по которым тогда рассчитывался индекс Доу-Джонса, сегодня продолжает здравствовать только General Electric. Десять лет тому назад в нашей стране лидирующие позиции практически в любой сфере нарождающего бизнеса (производство, торговля, банки, инвестиции, высокие технологии и т.п.) занимали компании, о которых сегодня может вспомнить лишь дотошный историк. Например, в первой десятке отечественного IT-рынка блистали имена Steepler, Sunrise, «Лэнд». Они исчезли также стремительно, как и появились.
Почему одни организации сходят со сцены делового мира, тогда как другие продолжают существовать и довольно успешно развиваться? У каждой теории есть свой ответ на этот вопрос. Есть он и у теории стратегического управления, которая традиционно связывает разрушение организации с неверно избранной стратегией или вообще с отсутствием таковой. Однако, масштабы и темпы, с которыми в современном мире происходит изменение состава и структуры бизнес-организаций, дают веские основания для того, чтобы усомниться в справедливости этого положения. Может быть разрушение организации есть не что иное как закономерный этап развития той сущности, для которой она является лишь формой, своеобразный этап развития бизнеса. Такой взгляд на проблему объясняет многое: и масштабы, и темпы организационной динамики, и стремление сделать процесс реорганизации компаний неотъемлемым элементом единого процесса управления.
Диалектика организации и ее бизнеса — это диалектива формы и содержания. Для сохранения и развития содержания можно и нужно, когда это требуется, изменить форму. Классические концепции стратегического планирования, по всей видимости, эту диалектику не учитывают. В центр внимания всегда помещается организация, а не та деятельность или функция, для которой она создавалась. Корпоративные интересы организации доминируют над интересами бизнеса. Измерители экономического и коммерческого эффекта принимаемых решений отражают изменения, происходящие лишь в рамках организации, а не всей системы, в которой осуществляется ее бизнес. С такой точки зрения очевидным становится, что можно и нужно менять сферу деятельности или функцию, если это требуется для сохранения организации.
Подобная теоретическая основа вполне определенным образом долгое время ориентировала развитие методологии стратегического планирования. Она нацеливала организацию либо на поиск наиболее подходящих портфельных стратегий, определяющих целесообразные направления инвестирования капитала, либо на выбор наиболее эффективных конкурентных стратегий, устанавливающих способы борьбы организации за сохранение и улучшение своего положения на рынке. Вопроса о возможном организационном развитии с целью совершенствования способа интеграции организации в бизнес-пространство никогда не ставилось и не ставится. В результате, в подавляющем большинстве случаев проектируемые рекомендации относительно стратегического выбора носят паллиативный характер и, как правило, очень быстро демонстрируют свою практическую неэффективность.
Однако, практика заставляет менеджеров мыслить и поступать иначе. Для них организация, как некая форма осуществления людьми совместной деятельности, по значимости находится в лучшем случае на втором месте, так как на первом всегда находится бизнес. Если для сохранения бизнеса требуется разрушить старую организацию и создать новую, то это делается без оглядки на морально-нравственные нормы, которые к тому же зачастую до такой степени архаичны, что превращаются в тормоз не только научно-технического, но и социального прогресса. В 1992-1995 годах фирма IBM в процессе своей реорганизации ликвидировала 20000 рабочих мест [10, с. 42]. Потеряла «лицо» в глазах общественности, но сохранила и укрепила свои позиции в IT-бизнесе. С точки зрения будущего того же самого общества это оказалось более нравственным, чем не проводить реорганизацию только лишь из принципа социальной ответственности, так как впоследствии окрепшая IBM создала условия для появления в два раза большего числа рабочих мест в смежных отраслях и компаниях.
Став в 1981 году главой старейшей корпорации Америки, General Electric, самый молодой за всю ее историю исполнительный директор Джек Уэлч начал с реструктуризации. Он считал, что большая корпорация плохо приспособлена к функционированию в современной среде. Для большой корпорации нужны большие потребители, большие поставщики, большие инвесторы. Но где их взять? Если каждое подразделение крупной корпорации будет вести себя как небольшая компания, а корпорация — как система таких компаний, то тогда, по его мнению, можно будет говорить о совсем ином уровне эффективности. Главное в современном мире не размер, а свобода в рамках системы. Для начала была уволена треть рабочих и менеджеров GE, и численность персонала сократилась с 400 до 297 тысяч человек. Затем изменениям подверглись структура корпорации и состав видов ее бизнеса. Всего Уэлч продал 117 подразделений, фактически одну пятую компании, за 9 млрд. долларов [84]. Перед руководителями многих подразделений тогда стоял вопрос: существенно повысить свою эффективность или закрыться. Его решение требовало нового отношения к тому, что делает подразделение, к тому, каким образом оно связано с коропорацией.
В середине января 2001 года корпорация General Motors, которой принадлежат производства таких европейских марок автомобилей как Vauxhall (Великобритания) и Opel (Германия), объявила о своем намерении провести масштабную реструктуризацию своих предприятий в Европе в связи с огромными убытками в виде недополученной так называемой экономической прибыли (упущенными возможностями), связанными с высокими трансакционными издержками, оцениваемыми в 600 млрд. долларов ежегодно. Предстоящая реструктуризация безусловно будет связана на первых порах с массовыми сокращениями рабочих мест, что вызовет определенную социальную напряженность в этих странах. Но General Motors уверенно идет на это во имя сохранения и развития своего бизнеса.
Менеджеры оказываются готовы понять и принять теоретически обоснованный стратегический план управления своей организацией, если он совпадает с их представлениями о том, как должен развиваться бизнес, в который они вовлечены. Вполне допустимо, что эти совпадения имеют место не более, чем в десяти случаях из ста.
Перестройка системы экономических отношений в нашей стране закономерно пробудила интерес к стратегическим вопросам планирования бизнеса и организации управления. Но, к сожалению, откликом на этот интерес пока в основном является перевод зарубежной литературы по данной тематике и ее компилирование в разнообразных формах. Отдавая должное зарубежной литературе, в которой отражается богатый многоаспектный опыт развития современных рыночных отношений, нельзя не заметить того, что в ней практически невозможно встретить системного анализа основ теории и практики стратегического планирования. В силу этого многие выводы авторов оказываются непонятными как с практической, так и с общефилософской точек зрения.
Цель настоящего диссертационного исследования состоит в анализе причин и факторов несоответствия классической теоретико-методологической базы стратегического планирования современным условиям социально-экономического развития, в разработке новой концепции стратегического планирования и адекватного методического инструментария, с помощью которого менеджеры могли бы формировать эффективные стратегии развития бизнеса.
Объектом исследования являются производственно-коммерческие предприятия и организации, деятельность которых по своему характеру и форме может быть определена как способ целесообразной деятельности человека, направленной на получение коммерческой выгоды посредством создания и реализации востребованных обществом потребительных стоимостей, т.е. бизнес. Любая организация при этом рассматривается как элемент системы более высокого порядка, способный и призванный выполнять в ней определенную функцию или множество функций. Исполнение организацией любой своей функции в той бизнес-системе, в которую она включена как элемент, с одной стороны, приводит к удовлетворению соответствующей потребности, а, с другой стороны, к образованию у организации коммерческого эффекта. Поэтому бизнес можно ассоциировать с процессом функционирования организации в определенной бизнес-системе.
Стратегическое планирование в таком случае по сути становится планированием развития организацией собственной функциональной принадлежности к бизнес-системе, а выглядит это как стратегическое планирование развития бизнеса. С этих позиций на многое приходится взглянуть по-новому. По-новому, например, представляется стратегическое значение размеров организации и связанное с этим значение стратегий роста. Рефлексия организацией собственной сущности как элемента бизнес-системы делает жизненно важным для нее укрепление ее интеграции с этой системой и ставит под вопрос стратегическую значимость конкуренции.
Предметом исследования является методология организации процесса принятия стратегических решений, связанных с развитием бизнеса.
Цель, поставленная в диссертационной работе, обусловила необходимость решения следующих основных задач:
исследовать известные концепции стратегического целеполагания, позиционирования и выбора;
проанализировать состояние классической теории и методологии стратегического планирования в контексте современных условий бизнеса;
сформулировать основные положения теории бизнес-систем;
— раскрыть содержание холической концепции стратегического планирования в бизнес-системах;
— разработать методологию стратегического планирования, опирающегося на решение задач формулирования бизнес-идеи, позиционирования в бизнес-пространстве и проектирования стратегий развития бизнеса;
— разработать средства автоматизации процесса стратегического планирования.
Решение этих задач стало возможным в результате обобщения многолетних исследований автора в области стратегического планирования, организационного моделирования и системного анализа бизнеса и управления.
Методологической основой диссертационного исследования послужили диалектические законы, принципы общей теории систем, теорий организаций, организации управления, фирмы, конкуренции и экономического развития, изложенные, в частности, А.А.Богдановым, Б.З.Мильнером, А.Г.Поршневым, О.В.Козловой, Э.М.Коротковым, З.П.Румянцевой (Россия), Р.Г.Коузом, А.Д.Чандлером, Л.Е.Грейнером, М.Е.Портером (США), Й.А.Шумпетером (Австрия), Кеничи Омайе (Япония). Опираясь на их фундаментальные труды, оказалось возможным сформулировать и методологически развить принципиально новую концепцию стратегического планирования — концепцию стратегического планирования в контексте бизнес-системы организации. В рамках этой концепции могут быть объяснены многие стратегические секреты «компаний-долгожителей», коммерческие успехи «компаний-новаторов», организационная динамика слияний, поглощений, образования и распада стратегических альянсов.
Научная новизна полученных результатов исследования состоит в теоретическом обосновании необходимости и возможности, а также в разработке методологических положений процесса планирования организациями своих стратегий развития, исходя из представлений их функционального состояния и динамики в бизнес-системах. В частности лично соискателем получены следующие результаты:
• определены причины и факторы несоответствия классической теории и методологии стратегического планирования современным условиям социально-экономического развития, складывающимся в процессе перехода общества к постиндустриальным отношениям под влиянием процессов глобализации и гиперконкуренции, изменения природы и качества структурного строения капитала организаций, глубоких метаморфоз, происходящих в содержании бизнеса;
• выдвинута и обоснована гипотеза о существовании трех взаимосвязанных стратегических линий поведения организаций при обеспечении интересов своего бизнеса, которые соответственно получают выражение в стратегиях роста, конкуренции и развития;
• сформулированы основные положения теории бизнес-систем, опирающиеся на понимание диалектической связи организации и бизнеса как формы и содержания, на гипотезу о дуальности экономической цели существования организаций и представление об организационном развитии как процессе, приводящем к смене способа интеграции организации в бизнес-пространство;
• предложена новая концепция стратегического планирования, предполагающая комплексное исследование состояния и перспектив развития бизнес-систем организаций;
• разработаны методы и инструментальные средства, необходимые для организации и автоматизации процесса стратегического планирования в соответствии с основными положениями предлагаемой концепции.
Полученные в диссертационной работе результаты и выводы открывают ряд новых направлений дальнейших научных исследований в области теории и методологии стратегического планирования.
Личный вклад автора в разработку положений, вынесенных на защиту и обладающих научной новизной, состоит в следующем:
стратегического целеполагания, позиционирования и выбора сделан вывод о том, что теория стратегического планирования, достаточно хорошо зарекомендовавшая себя в 70-80-х годах прошлого столетия, оказывается бесполезной в новых условиях социально-экономического развития, складывающихся при переходе к постиндустриальным общественным отношениям под влиянием процессов глобализации и гиперконкуренции, изменения природы и качества структурного строения капитала организаций, глубоких метаморфоз, происходящих в содержании бизнеса.
2. В процессе исследования установлено, что новые условия организации и развития бизнеса лишь предопределили возникновение кризиса в классической теории стратегического планирования, в то время как его непосредственной причиной явилась уже устаревшая тектоцентрическая парадигма управления, на которую опирается данная теория. Центральным звеном этой парадигмы является признание необходимости сохранения и развития организации как самостоятельной сущности, а не как гибкой формы совместной деятельности людей.
3. Опираясь на законы диалектики и базовые принципы общей теории систем в работе проводится мысль, что смысл любой организации определяется не ее внешним и внутренним строением, а тем, как и чем она себя проявляет в системе, в которую она включена как элемент. На основании этого строится вывод относительно того, что стратегии развития организации должны следовать в русле стратегий развития ее бизнеса, что развитие организации может и должно базироваться на познании ею возможностей развития своей функциональной полезности в макромире.
4. Развивая представления Р.Г.Коуза о природе фирмы, автор приходит к выводу, что любая производственно-коммерческая организация имеет двуединую экономическую цель своего существования и развития. Экономической целью бизнеса организации может считаться получение максимально возможной прибыли. Экономической целью образования и развития организации как формы определенной совместной деятельности людей должна быть минимизация суммы соответствующих трансакционных издержек или цены бизнеса. Соотношение прибыли, которую может генерировать бизнес организации, и цены этого бизнеса является своеобразным индикатором эффективности соответствия организационной формы и содержания.
5. Для обозначения системы отношений, складывающихся во внутреннем и внешнем пространстве организации, в которой выстраивается и развивается бизнес, понимаемый как способ целесообразной деятельности человека, направленной на создание и реализацию в обществе потребительных стоимостей с определенной коммерческой выгодой, вводится понятие бизнес-системы. При этом утверждается, что именно строение и характер бизнес-системы определяет в конечном счете цену бизнеса для конкретной организации.
6. В целях развития основ теории бизнес-систем разработаны понятия бизнес-пространства, раскрыты способы интеграции организации в бизнес-пространство, рассмотрена типология бизнес-систем.
7. Суть процесса стратегического планирования раскрывается на основе представления стратегии как образа действий, обуславливающего определенную и относительно устойчивую линию поведения организации на достаточно продолжительном историческом интервале. Причем, особо подчеркивается, что такой образ действий может сложиться только в рамках соответствующей системы принципов, правил и приоритетов, устанавливающих обстоятельства места, времени, причины, способа и цели действия организации. Разработка такой системы составляет главное содержание процесса стратегического планирования.
8. Учитывая дуальность экономической цели организации, автор обосновывает, что ее эффективность должна зависеть от трех стратегических макроустановок ее поведения -на рост, защиту и развитие. При этом поведенческая макроустановка организации на рост находит выражение в стратегиях роста (или «портфельных» стратегиях), на защиту — в конкурентных стратегиях, на развитие — в стратегиях развития бизнеса. Рассматриваются три группы стратегий развития бизнеса в зависимости от способа интеграции организации в бизнес-пространство. Для инсорсингового способа интеграции стратегиями развития бизнеса будут стратегии концентрации, для аутсорсингового — стратегии кооперации, для виртуального — стратегии комбинирования.
9. В процессе разработки методологических основ планирования стратегий развития бизнеса раскрывается суть эвристического подхода к анализу бизнес-идеи организации, заключающаяся в переосмыслении того, какой продукт создается или может быть создан организацией, какие ресурсы для этого требуются и как они вовлекаются в процесс производства и реализации потребительной стоимости. Показано, что формулирование бизнес-идеи должно опираться на:
определение родовых потребностей, которые в принципе не подлежат насыщению на рынке и только увеличиваются и развиваются с каждым новым технологическим откликом;
— установление потенциальных возможностей организации для организации процесса производства, направленного на удовлетворение этих потребностей;
анализ факторов риска невостребованности предполагаемой к выпуску продукции потребителем.
10. Показано, что так как условия бизнеса относительно плохо поддаются прямой количественной оценке, но при этом оказываются достаточно хорошо понимаемыми на вербальном уровне, то для их формального анализа целесообразно применять методы приближенного рассуждения, разработанные в теории нечетких множеств. Параметры условий бизнеса для такого анализа могут быть определены как лингвистические переменные, способные принимать любые значения в некотором диапазоне, но при этом каждое значение может приниматься лишь с определенной вероятностью. Переход к таким измерителям позволяет сопоставлять и сравнивать между собой разные по характеру действия и форме проявления параметры рыночных, отраслевых условий бизнеса, микроусловий и макроусловий. Добившись таким образом сопоставимости оценок условий бизнеса, стратегические позиции организации в бизнес-пространстве можно представить точкой с соответствующими координатами на осях, обозначающих условия рынка, отрасли, микроусловия и макроусловия бизнеса.
11. Разработана оригинальная классификация стратегических альтернатив, распределенных по областям стратегических позиций и способам интеграции в бизнес- пространство. После определения стратегической позиции в бизнес-пространстве оказывается достаточно просто принять решение относительно адекватной стратегии развития бизнеса организации.
12. Разработана автоматизированная система поддержки процесса стратегического планирования, которая не только облегчает выполнение достаточно трудоемких рутинных вычислительных процедур, но и позволяет моделировать разнообразные ситуации и их влияние на стратегию развития бизнеса организации.
Практическая значимость диссертационного исследования определяется его направленностью на создание научно-обоснованного и адекватного современным условиям инструментария, необходимого для решения задач стратегического планирования и управления на предприятиях и в организациях. Применение разработанных в диссертации рекомендаций, подходов и методов на практике позволит принимать стратегические решения, соответствующие, с одной стороны, возможностям организаций и потребностям общества, а, с другой строны, условиям организационного окружения.
Результаты исследования, методические и технологические разработки, содержащиеся в диссертации, позволяют систематизировать процесс управленческого консалтинга в области стратегического планирования и управления, а также упорядочить процесс трейнинга топ-менеджеров компаний.
Апробация результатов исследования. Результаты, полученные автором в процессе исследований, были использованы в консалтинговых проектах по разработке стратегий организационно-экономического развития большого числа отечественных и зарубежных предприятий и корпораций.
К числу наиболее значимых относятся проекты организационно-экономического развития ОАО «Западно-Сибирский металлургический комбинат» (1992 г.), ОАО «Новокузнецкий ферросплавный завод» (1992 г.), Саратовского ПО «Нитрон» (1991 г.), ОАО «Кузнецкий металлургический комбинат» (1992 г.), ОАО «Заволжский моторный завод» (1993 г.), ОАО «ЛисОйл» (Лисичанский НПЗ, Украина, 1993 г.), ОАО «Галичина» (Украина, 1994), ТНК «Yale» (Великобритания, 1995).
Публикации. Основные теоретические положения и методические разработки диссертационного исследования нашли свое отражение в 2-х монографиях, 3-х учебных пособиях, статьях, Web-публикациях на русском и английском языках, выпущенных в свет в 1985-2001 гг. Всего по теме диссертации опубликовано 50 работ, общим объемом 80 авторских п.л.
Объем и структура работы. Диссертационная работа изложена на 324 страницах, из них 277 страниц основного текста, содержит 69 рисунков, 28 таблиц, 34 формулы и состоит из введения, 3 разделов, 6 глав, заключения наименований и 3 приложений. Последовательность изложения материалов определяется логикой исследования.
Во введении обоснована актуальность научной проблемы, сформулирована цель диссертационной работы и дана ее общая характеристика.
Первый раздел посвящен анализу современного состояния теории и практики стратегического планирования. Главное внимание здесь уделяется критике классических подходов к решению задач стратегического планирования, общей характеристике того кризиса, который сложился в этой области к настоящему времени, и анализу его причин.
Во втором разделе раскрывается содержание выдвигаемой автором холической концепции стратегического планирования. Основу этой концепции составляют теория бизнес-систем и развития бизнеса, а также представления о процессе стратегического планирования как о последовательном решении задач формулирования бизнес-идеи, стратегического позиционирования в бизнес-пространстве и выбора стратегии интеграции организации в бизнес-пространство.
Принципы, методы, алгоритмы и технология решения задач стратегического планирования в бизнес-системах рассматриваются в третьем разделе.
В заключении изложены основные научные результаты, выводы и определены направления дальнейших исследований и поисков в области проблем стратегического планирования.
Классические концепции решения задач стратегического Планирования
Попытки дать ответ на вопрос о том, как определять целевое состояние организации, привели в 80 — 90-х годах к возникновению нескольких направлений. В рамках классической теории стратегического планирования можно выделить шесть подходов к определению целевого состояния организации, краткая характеристика которых дается в табл. 1.1.
Кеннет Эндрюс в соавторстве с еще несколькими учеными из Гарвардской школы бизнеса [2] предложил определять будущее состояние организации через приведение ее настоящего состояния в соответствие с тенденциями развития ее внутреннего потенциала и внешнего окружения. Центральное место в его подходе занимает ССВУ (SWOT) анализ — перекрестный анализ сильных (C-S) сторон организации, ее слабостей (C-W), возможностей (В-О) и угроз (У-Т) развития, исходящих из внешнего окружения.
Чувствительность к ценам, включая: соотношение цена/общий объем закупок; различия товаров; узнаваемость торговой марки; влияние на качество/внешний вид товара; выгоды покупателя; стимулы принимающих решение.
К детерминантам входных барьеров в отрасль для оценки угрозы вторжения новых участников в отрасль относятся: о экономия на масштабе производства; о запатентованные отличия товара; о узнаваемость торговой марки.
Изучение действия сил конкуренции в отрасли через оценку названных выше параметров должно, по мнению М.Портера, помочь организациям определиться с выбором видения своего будущего. Причем этом выбор оказывается не очень широким. Можно стремиться к лидерству по издержкам, что предполагает обретение достаточного опыта, инвестиции в развитие масштаба производства, экономию, обусловленную ростом масштаба деятельности, и жесткий контроль над операционными издержками. Можно стремиться к лидерству на основе выпуска уникальной для своей отрасли продукции, что требует больших усилий в развитии продукта, технологии и рынка. Наконец, можно стремиться к лидерству на основе концентрации внимания на узких сегментах рынка.
Из работ Бенниса и Нэймуса [3], а затем Уэстли и Минцберга [51] постепенно возник и занял достойное место среди прочих подход, основанный на представлении будущего состояния организации как видения ее лидером перспектив и возможностей развития бизнеса, как проявление таланта предпринимателя, т.е. как своего рода искусство.
Видение должно быть связано с выделением организации из ряда других ей подобных, подчеркивая ее уникальность. Вряд ли можно отождествить с видением желание создать самую лучшую или самую большую компанию. Равно как и не назовешь
видением стремление увеличить прибыль, например, на 12%. По мнению Бенниса и Неймуса, видение «есть представление о реалистичном, надежном, привлекательном будущем для организации, таком ее состоянии, которое во многих важных отношениях лучше нынешнего» [3, с. 89].
Основываясь на утверждении психологов о том, что человек, способный предвосхитить события, должен иметь в своем сознании нечто вроде «когнитивной карты» области, в которой происходят эти события, ряд ученых [30] независимо друг от друга пришли к выводу, что способности стратегического видения могут быть развиты. Развитие происходит по мере активной деятельности и накопления опыта. Поэтому, чтобы увидеть будущее состояние своей организации, можно быть и не гением (по Беннису и Минцбергу), а экспертом. Термин «карта» подразумевает прохождение по малознакомой местности с помощью некой репрезентативной модели. Когнитивная карта структурно отображает все известные более или менее значимые сведения в их логической взаимосвязи. Это отображение помогает человеку восполнять пробелы и строить полную картину проблемной области.
Традиционно для представления и анализа когнитивных карт используют математический аппарат знаковых орграфов. Среди наиболее заметных работ в этом направлении можно назвать работу Ф.С.Робертса [101]. В ней рассмотрена не только теория анализа такого особого вида математических моделей, как знаковые орграфы, но фактически впервые представлен арсенал аналитических средств для исследования когнитивных карт с целью принятия решений. Для примера воспользуемся когнитивной картой проблемы потребления электроэнергии (рис. 1.3), который рассматривается Ф.СРобертсом [101, с. 162].
Анализ когнитивной карты проблемной области ориентирован на определение «узких» мест, «расшивка» которых затем становится целью развития организации.
Заметным событием в развитии теории стратегического управления стала работа К. Праалада и Г.Хэмела «Отличительная способность корпорации» [43]. Фактически в ней содержались главные идеи, на которых постепенно был выстроен новый подход к определению будущего состояния организации. Этот подход сегодня пользуется наибольшей популярностью среди менеджеров, исследователей и консультантов по управлению. Суть его заключается в том, что будущее состояние организации видится как такое состояние, в котором у организации имеются особые, отличительные способности, делающие ее узнаваемой на рынке и в бизнесе, привлекательной для инвесторов и достаточно защищенной от влияния конкурентов. Процесс стратегического управления при этом приобретает смысл процесса, направленного на развитие отличительных способностей.
Кризис теории стратегического планирования
Ни у кого сегодня не вызывает сомнения тот факт, что уровень экономического и социально-политического развития общества зависит от уровня его научно-технического прогресса. В свое время австрийский экономист Йозеф Шумпетер даже предложил цикловую модель индустриального развития [47]. Длительность каждого цикла, по его мнению, скорее всего составляет 50-60 лет. Начало очередного цикла знаменуется определенной промышленной революцией и свидетельствует о возникновении принципиально новой производствено-экономической среды в данном обществе. Справедливости ради следует заметить, что и до Й.Шумпетера были экономисты, которые отмечали факт существования циклов деловой активности. Так, например, выдающийся экономист своего времени, Николай Кондратьев еще в 1925 году обратил внимание на так называемые «длинные циклы» деловой активности, завершающиеся как правило экономическими кризисами. Он обнаружил эти циклы в ходе статистического анализа данных многолетних наблюдений за динамикой цен, заработной платы, процентных ставок, а также объемов промышленного производства и потребления во Франции, Великобритании и США. Однако, именно Йозеф Шумпетер впервые провел достаточно серьезное исследование индустриальных циклов.
Каждый индустриальный цикл (согласно Й.Шумпетеру) уникален в силу уникальности факторов, лежащих в основе экономического развития общества в данный период. Различия в этих факторах от периода к периоду объясняют и неравномерность развития отраслей экономики. Каждый новый индустриальный цикл характеризовался не только возникновением новых отраслей хозяйствования, которые составляли фундамент экономического благополучия общества в этот период, но и принципиальными изменениями в уже имеющихся отраслях.
Первый индустриальный цикл, начало которого связывается Шумпетером с первой промышленной революцией и датируется приблизительно 1785 годом, характеризующийся активным применением энергии воды в производственных процессах, привел к появлению таких фундаментальных отраслей экономики как металлургическая и текстильная. В течение второго индустриального цикла (с 1845 по 1900), в основе которого лежало открытие парового двигателя, происходит дальнейшее развитие текстильной и металлургической отраслей (в частности, появляется сталелитейная промышленность), а также возникает отрасль железнодорожного транспорта, в корне изменившая инфраструктуру экономики того времени. Третий индустриальный цикл (1900-1950) начался с промышленной революции, вызванной изобретениями, связанными с использованием электрической и химической энергии. В частности, с изобретением двигателя внутреннего сгорания. В этот период происходит становление отраслей химической промышленности и развитие автотранспорта. Факторами четвертого индустриального цикла (1950-1990) стали атомная энергия и электроника. Их применение коренным образом изменило структуру уже сложившихся отраслей и привело к появлению принципиально новых, таких как авиакосмическая, радиоэлектроника, электронное машиностроение и т.п. С 1990 года начался пятый индустриальный цикл, который связывают с развитием информационых сетей на основе достижений в области информатики и телекоммуникаций. Окончание данного цикла прогнозируется приблизительно к 2020 году.
Считается, что этот пятый цикл является последним циклом индустриального развития и представляет из себя своеобразный переход к постиндустриальному обществу.
Первая промышленная революция, доказавшая возможность и экономическую эффективность замены мускульной силы механической, основанной на использовании энергии воды, фактически стала моментом начала новой эры в развитии человечества -эры индустриализации. Разрабатывая и повсеместно применяя разнообразные новые формы использования машин и механизмов, человек изменил не только свое положение в процессе производства материальных благ, он в корне изменил весь свой мир. Это стал индустриальный мир, принципиально отличающийся от доиндустриального не только тем, как люди работали, но и тем, как они вообще жили.
Современная промышленная революция знаменует собой наступление постиндустриальной эры. Происходит уже не простое изменение положения и роли человека в процессе производства материальных благ, происходит его активное вытеснение из этого процесса. В наиболее развитых в промышленном отношении странах процесс этого вытеснения виден достаточно отчетливо. В США и Японии, например, в большинстве промышленных отраслей доля издержек на оплату труда производственных рабочих в общей стоимости продукции не превышает сегодня 5%, что значительно меньше доли отчислений на амортизацию производственных фондов. Существенные структурные сдвиги видны и в составе экономически активного населения этих стран. Здесь наиболее быстрыми темпами возрастает доля мелких и средних предпринимателей, менеджеров, работников информационной сферы, научных работников. Происходит это за счет сокращения удельного веса производственного персонала предприятий. В США, например, доля инженерно-технического и административно-управленческого персонала за последние 40 лет выросла вдвое, превысив 35%-ый рубеж [109].
Сегодня, конечно, можно только догадываться о том, каким будет мир в постиндустриальную эру. Можно встать на позиции кого-то из футурологов и принять за основу нарисованную ими картину будущего мира. Но, в этот нет особой необходимости. Чтобы представить, что ждет бизнес в недалеком будущем, какие бизнес-системы будут доминировать, на чем будет строиться коммерческий успех предприятий, гораздо важнее просто уловить основные тенденции в развитии современного общества.
Уже к середине 90-х годов прошлого столетия стало очевидно, что человечество обладает всеми необходимыми научными, технологическими и производственными ресурсами для полномасштабной глобализации экономики. Товары могут производиться не только тогда, когда возникает соответствующая потребность. Они могут производиться в любом месте мира, независимо от того места, где возникла потребность, и сбываться там, где на них есть спрос, независимо от того, имеются ли в этом месте возможности для их производства. Глобализация экономики создает благоприятные условия для распространения транснациональных корпораций и глобализации бизнес-систем. Происходит интернационализация элементов и условий бизнес-систем при одновременной глобализации бизнес-процессов. Чтобы понять, насколько это явление укоренилось в нашу жизнь, достаточно заглянуть под копот своего автомобиля. Тогда в японском автомобиле, собранном в Великобритании, но купленном и эксплуатируемом в России, можно без труда обнаружить свечи из Германии, ремни из Бразилии, микропроцессоры из США, лампы из Чехии и т.д. О чем это говорит?
Теория бизнес-систем и развития бизнеса
Многочисленные концепции стратегического планирования, различаясь между собой в некоторых технологических моментах проектирования вариантов решений, остаются схожими в главном. Все они находятся во власти тектоцентрнческой парадигмы, все они подчинены идее сохранения определенной организационной сущности — предприятия, фирмы, компании, корпорации. При всей очевидности слабого соответствия получаемых в рамках этих концепций выводов условиям и ограничениям практики реального бизнеса, тектоцентрическая парадигма никогда еще не ставилась под сомнение. В то же время теоретически доказано и уже ни у кого не вызывает сомнения то обстоятельство, что любая организация — это всего лишь специфическая форма осуществления людьми определенной совместной деятельности.
Наиболее точно и полно сущность организации определена Б.З.Мильнером. Он считает, что «организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения цели или целей. Под словами «сознательно координируемое» понимается управление, под «социальным образование» — то, что организация состоит из отдельных людей или их групп, взаимодействующих между собой [94, с. 46]. Мотивы и характер взаимодействия людей и их групп в организации определяется их целями, а эти цели проистекают из содержания их деятельности. Следовательно, если меняется содержание деятельности, должна измениться и организация. Тогда, если изменения в организации привязаны к изменениям в том, что рассматривается как ее сущность, логично предположить, что объектом стратегического планирования должна быть целесообразная деятельность взаимодействующих людей, то есть бизнес.
Стратегии развития организации должны следовать в русле стратегий развития бизнеса. Этот вывод подтверждается результатами анализа, проведенного в предыдущем разделе. Развитие организации должно базироваться на познании возможностей развития ее функциональной полезности в макромире, поскольку вообще само ее существование оказывается возможным благодаря тому, что макромиру нужна ее функция. Но, чтобы понять свою функцию, а тем более оценить потребность и возможности ее развития, организации необходимо осознавать себя элементом макросистемы, поскольку функция -это не просто действие, это неотъемлемая часть некоторого макропроцесса. Еще Иммануил Кант, описывая системный порядок, обращал внимание на то, что в составе единого целого любая его часть обязана своим существованием действию остальных и существует ради остальных, и что только в таких условиях бытие возможно и физически оправдано [83].
С точки зрения системного анализа, тектоцентрическая парадигма классической теории стратегического планирования — это непозволительное упрощение условий стоящей перед исследователем задачи. Очевидно, что современные организации являются сами по себе внутренне сложными системами. Однако, это никоим образом не должно определять стратегию организационного развития. Смысл организации не в том, что она из себя представляет внешне и внутренне, а в том, что она делает в системе, в которую она включена как элемент. Если организация стремится сохранить себя, она заботится в первую очередь не о сохранении своего внутреннего порядка, а о своем предназначении, о своей системной функции, поскольку не всякий порядок созидателен, а лишь тот, который целесообразен. Внутренний порядок, поддерживаемый организацией, становится нецелесообразным, когда теряется его функциональная полезность. Но функциональная полезность того, что делает организация определяется не ей самой, а ее внешним окружением. Более того, оценки функциональной полезности подвержены такой же динамике как и само внешнее организационное окружение, в котором они возникают. Следовательно, чтобы сохранить себя, организация должна либо постоянно подстраиваться под изменения в своем окружении, либо активно воздействовать на него с целью обоснования и утверждения представлений о своей функциональной полезности, либо осуществлять комбинацию и первого и второго.
Постоянно подстраиваясь под изменения в своем внешнем окружении, организация стремится поддерживать естественно целесообразный порядок. Активно воздействуя на внешнее окружение, организация оказывается сориентированной на сохранение искусственно целесообразного порядка.
Среди большинства современных экономистов очень распространено мнение, что «с точки зрения хозяйственной организации . целью является максимизация прибыли в результате легальных действий по завоеванию предпочтений потребителей [56, с. 13]. Такая точка зрения вряд ли может позволить объяснить причины возникновения, существования и исчезновения организаций. Кроме того, в такой трактовке все без исключения организации становятся конкурентами, т.е. «юридическими или физическими лицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели» [56, с. 13]. Такси оказывается конкурентом книжному магазину, а баня — университету. Но, видимо наиболее ортодоксальных сторонников таких взглядов данное обстоятельство не смущает, поскольку они серьезно рассматривают возможность конкуренции между организациями за желания потребителей. Вот их аргументы: «Поскольку платежный спрос всегда ограничен объективными и субъективными факторами, конкуренты желания «отбирают » часть бюджета потребителей, которая могла быть израсходована на другую продукцию. Например, если потребитель собирается истратить деньги на отдых, в качестве конкурентов могут выступить фирмы, предлагающие «что-либо для чтения», «что-либо для прогулки в горы», «что-либо для плавания» и т.п.» [56, с.15].
Позвольте, но ведь спрос имеет свою внутреннюю структуру. Потребитель, решивший отдохнуть на море, вряд ли удовольствуется «чем-либо для чтения». На каком основании университету видеть в бане своего конкурента? Только лишь на том, что и в бане, как и в университете люди извлекают для себя определенную пользу?
К счастью, на практике организации определяют цель своего существования и развития иначе (табл. 7.1). Они выражают ее по-разному: через стремление удовлетворять потребности определенного или самого широкого круга людей, через стремление создать лучшую национальную компанию, через стремление повышать эффективность производимых товаров и услуг, но никогда не заявляют, что их цель — максимизация прибыли.
Глубокие и стремительные перемены в условиях осуществления бизнеса еще более остро ставят вопрос о том, что такое хозяйственная организация и почему она вообще существует?
Очевидно, что организации возникают и существуют потому, что помогают людям извлекать выгоду из совместной деятельности там, где одиночные усилия каждого либо невыгодны, либо невозможны.
Формулирование бизнес-идеи
Бизнес-идея содержит представления организации о том способе, которым она будет добиваться создания некоторой полезности, имеющей ценность для потребителей, о том, какие её отличительные способности позволят добиваться коммерческого эффекта. На основе бизнес-идеи разрабатывается сначала миссия организации, а затем параметры её целевого состояния, определяется политика и организационные мероприятия. Поэтому от того, как решены методологические вопросы анализа бизнес-идеи, в сущности, зависят все последующие стратегические решения.
Суть анализа бизнес-идеи заключается в переосмыслении того, какой продукт создаётся или может быть создан организацией, какие ресурсы для этого требуются и как они вовлекаются в процесс производства и реализации.
Чтобы сформулировать бизнес-идею, необходимо понять: структуру потребностей и спроса; структуру капитала, которым обладает или должна обладать организация; перпективы развития данного вида бизнеса.
Кроме того, важно понять, может ли организация привести структуру своего капитала в соответствие с перспективными видами бизнеса.
Изучение потребностей необходимо, прежде всего, для понимания того, что в обществе в данный момент может иметь стоимость, а точнее, вокруг каких полезностей сегодня в обществе могут возникать отношения стоимости. Однако, уже сам по себе вопрос о том, как изучать потребности, при ближайшем рассмотрении превращается в трудноразрешимую задачу, так как в основе того, почему люди желают иметь то или иное изделие, лежат комбинированные мотивы, представляющие из себя чрезвычайно сложную функцию объективных, субъективных факторов, пространства, времени, образа действий.
Видимо, в силу такой сложности довольно часто возникает путаница из-за того, что потребности отождествляют с желаниями, а желания со спросом. Вместе с тем различия между этими тремя категориями весьма существенны и непонимание их может создать основу для принятия принципиально неверных решений в отношении того или иного вида бизнеса в ходе последующего анализа. Принимая желания за спрос, мы тем самым искусственно увеличиваем размер рынка соответствующего продукта и в надежде на такой рынок можем пойти на развитие бизнеса, потребующего больших затрат капитала. Однако, если покупательная способность потребителей нашего продукта окажется на низком уровне довольно длительное время, то желания так и останутся желаниями, а наш затраченный капитал не приведет к возникновению отношений стоимости и попросту окажется для организации утраченным.
Очень часто не видят различий между потребностями и желаниями, просто полагая, что потребности генерируются желаниями. В самом деле, в основе любой потребности может лежать только один из двух возможных мотивов — получить удовлетворение и избежать вреда, которые в принципе являются единственными исходными причинами поведения человека вообще. При этом и удовлетворение, и вред понимаются расширительно. Иногда удовлетворение получают от того, что по-существу приносит вред (наркотики, алкоголь).
Потребность — это стремление получить нечто, имеющее для потребителя вполне определенную ценность. Ценность при этом может иметь как материально-вещественную, так и нематериальную (духовную) форму. Не случайно же принято говорить о «материальной и духовной пище».
В логической цепочке «потребность-желание-спрос» под желанием подразумевается стремление удовлетворить потребность, т.е. состояние, основанное на вполне определенной потребности. Соединяясь с эмоциями, потребности превращаются в желания. А уже желания и условия их существования формируют спрос. Покупая товар, потребитель в первую очередь мотивирован своими желаниями. Условия, в которых формируется спрос, являются по сути ограничениями или стимулами этих желаний. Однако, осознание удовлетворения от покупки наступает одновременно с состоянием (или чувством) удовлетворенности объективной полезности.
Пытаться влиять на спрос тогда, когда неразвиты желания, — напрасная трата времени и сил. Пытаться влиять на желания тогда, когда нет ощущения соответствующей потребности, — также малоэффективно.
Различаются абсолютные, относительные, искусственные, родовые и производные потребности.
В категорию абсолютных включаются потребности, которые ощущаются потребителем безотносительно к тому, в какой ситуации он оказывается. Неудовлетворение таких потребностей ведет к гибели потребителя. Сюда законно отнести все естественные потребности людей ( в пище, в воде, в информации, в общении и т.п.). Абсолютной можно, например, считать потребность бизнеса в рынке сбыта своего продукта. Отсутствие сбыта ведет к гибели бизнеса.
В категорию относительных включаются потребности, удовлетворение которых создаёт потребителю относительные преимущества среди ему подобных. Особенности таких потребностей заключаются в том, что они ощущаются, как это ни парадоксально, после их удовлетворения.
Счастливые абоненты Интернет сегодня, как нам кажется, испытывают аналогичные ощущения удовлетворенной потребности, как когда-то первые пользователи телефонной связи.
Характерно, что если абсолютные потребности, в принципе, можно рассчитать и насытить, то относительные не поддаются ни оценке, ни удовлетворению. Удовлетворение относительных потребностей приводит непосредственно к их развитию, а бизнес, связанный с производством продукта, нацеленного на удовлетворение относительных потребностей, предполагает одновременно и производство продуктов с целью развития соответствующей относительной потребности.
Например, бизнес, связанный с производством услуг в среде Интернет, натолкнулся первоначально на проблему, суть которой заключается в узости потенциального рынка пользователей этих услуг. Несмотря на то, что с подключением к Интернет потребитель переходит в совершенно новое качество (мгновенный доступ к мировым информационным ресурсам; включение во Всемирную многосвязную систему коммуникации; новый и к тому же на несколько порядков более дешёвый способ коммуникации между людьми, включающий передачу информации друг другу в любой форме — аудио, видео, текст, графика; изменение системы покупки товаров, заключения сделок, оплаты, контроля банковского счета и т.п.), оказалось, что такими потребителями пока могут быть только постоянные пользователи персональных компьютеров. Эта категория потребителей уже давно осознала преимущества Интернет-услуг.
Модель В.С. Ефремова
Ефремов предлагает использовать модель стратегического планирования на бизнес-уровне. Согласно его модели стратегические позиции фирмы определяются степенью соответствия бизнес-идеи макроусловий, микроусловий, рыночных и отраслевых условий. Такая степень соответствия количественному измерению практически не поддается, поэтому Ефремов предлагает использовать для оценки значения лингвистических переменных, т.е. применять подход Б. Заде (теория «нечетких множеств»). Для избранных типов лингвистических переменных используется шесть функций принадлежности: большое положительное, положительное, неотрицательное, неположительное, отрицательное, большое отрицательное. Стратегические позиции организации находятся путем последовательного решения системы нечетко определенных уравнений и построения функций принадлежности.
Матрица модели образуется четырьмя осями, соответственно, отражающими отраслевые условия, макроусловия, рыночные условия и микроусловия (рис. 5.10).
На этих осях откладываются соответствующие значения максимумов функций принадлежности: по осям «Микроусловия» и «Отраслевые условия» реальные значения функций принадлежности, а по осям «Рыночные условия» и «Макроусловия» — значения, полученные путем вычитания реальных значений функций принадлежности от максимально возможных значений (шах — 9), так как эти оси обратно ориентированные. После нанесения значений очерчивается прямоугольная область, расположение центра которой по отношению к началу координат указывает направление стратегических позиций (SP). Стратегическая позиция находится там, где вектор, выходящий из начала координат и проходящий через центр области, пересекает границу другой области (рис. 5.10). Стратегические области модели насчитывают 36 позиций с относительно равными условиями бизнеса, миссией и стратегическими альтернативами (рис. 5.11).
Каждая стратегическая область имеет условное название. В свою очередь все пространство стратегических позиций разбито на четыре квадранта: агрессивные позиции, консервативные позиции, конкурентные позиции, оборонительные позиции. Для построения матрицы Ефремова необходимо первоначально провести аудит стратегических условий.
Рис. 5.10. Структура пространства стратегических позиций
Разработаны вопросы для аудита для каждой группы условий, ответы на которые либо «да», либо «нет», либо «не знаю». Утвердительному ответу соответствует значение 1, отрицательному 0, нейтральному
0,5. Дальнейший анализ проводится с помощью соответствующей компьютерной программы. После того как определена стратегическая позиция, фирма выбирает конкретную стратегическую целевую установку поведения в отношении бизнеса (см. рис. 5.11).
Рис. 5.11. Области стратегических позиций
На основе области, в которую попадает фирма, Ефремов предлагает альтернативные варианты развития организации и соответствующие им организационные стратегии (рис. 5.12):
- 1) с целью изменения условий рынка и отрасли: прямую интеграцию, обратную интеграцию, горизонтальную интеграцию, захват рынка, развитие рынка;
- 2) изменения макро- и микроусловий: развитие продукта, концентрическую диверсификацию, конгломеративную диверсификацию, горизонтальную диверсификацию, создание совместных предприятий, сокращение издержек, отторжение части организации, ликвидацию.
Рис. 5.12. Способы поведения компании в стратегическом пространстве
Предлагаются возможные области стратегического развития по матрице Ефремова.
1. Лидирующие организации (область С).
В этой области преобладающей должна стать стратегическая задача не допустить в отрасль потенциальных конкурентов из областей
В и F. Бизнес-организации области В обладают внутренним потенциалом, сравнимым с лидером, поэтому в этом случае необходимо интенсивно развивать рынок — стратегии маркетинга. Развитие рынка приведет к росту спроса, а соответственно, к росту объемов производства и реализации, т.е. к сокращению доли рынка у потенциальных конкурентов сегмента В. Возможная организационная стратегия: обратная интеграция, горизонтальная интеграция, развитие рынка.
Потенциальные конкуренты сегмента F обладают сравнимой с лидерами долей отрасли, следовательно, возможна стратегия демаркетинга — увеличение цен на продукцию, что приведет к снижению спроса, объемов реализации и доходности рынка. От этого в первую очередь пострадают фирмы-аутсайдеры. Возможная организационная стратегия: развитие продукта и концентрическая диверсификация.
В этой области возможны две альтернативные стратегии: наращивать внутренний потенциал (движение в область В) при организационных стратегиях (концентрическая диверсификация и горизонтальная интеграция), усиление позиций в отрасли и на рынке путем применения таких организационных стратегий, как захват рынка, прямая интеграция, создание совместных предприятий.
Это положение, близкое к банкротству, поэтому возможны два варианта исправления положения: интенсификация работы на рынке через осуществление таких организационных стратегий, как горизонтальная или конгломеративная диверсификация, реорганизация производственно-технической, финансово-экономической систем и системы управления через сокращение, отторжение или образование совместных предприятий
Возможные варианты: для движения в сегмент В — большое проникновение на рынок, инвестирование бизнеса, рекомендуемые организационные стратегии: захват рынка, развитие рынка, горизонтальная интеграция; для движения в сегмент Е — сокращение бизнеса в одних сегментах рынка для усиления позиций в других по отношению к конкурентам, поставщикам, покупателям, соответствующие организационные стратегии: сокращение, отторжение.
- ? для движения в сегмент Е — превращение конкурентных преимуществ во внутренний потенциал для повышения запаса прочности; организационные стратегии — концентрическая диверсификация, конгломеративная диверсификация;
- ? движения в сегмент F — инвестирование не в развитие рынка и продукта, а своей цепочки производственно-коммерческих операций; организационные стратегии — прямая и обратная интеграция, горизонтальная диверсификация.
- 6. Область D.
В этой области рекомендуется предельная осторожность при проведении любых производственно-коммерческих операций:
- ? для движения в сегмент В — концентрация усилий для развития перспективных направлений, организационные стратегии — отторжение или ликвидация части организации;
- ? движения в сегмент Е — улучшение позиций в отрасли и на рынке; организационные стратегии — частичное сокращение при одновременной конгломеративной диверсификации.
- 7. Область Н.
Это перспективный рынок, хорошие позиции фирмы на нем при недостаточном внутреннем потенциале. Возможны следующие стратегии при отсутствии риска:
- ? для движения в сегмент Е — укрепление позиций на рынке через осуществление организационных стратегий сокращения и отторжения наименее результативных видов бизнеса;
- ? движения в сегмент К — расширение присутствия на рынке и в отрасли через развитие всех видов диверсификации.
- 8. Область В.
Эта отрасль перспективна для вхождения в число лидеров:
- ? при движении в сегмент С — увеличение рыночной доли при некотором ослаблении внутреннего потенциала; организационные стратегии — захват рынка, прямая или обратная интеграция;
- ? движении в сегмент F (если рынок развивается) — умелое распоряжение потенциалом, чтобы противостоять конкуренции, особенно со стороны лидеров; организационные стратегии — развитие рынка, концентрическая диверсификация, совместные предприятия.
В этой позиции очевидны конкурентные преимущества и очень сильные рыночные позиции фирм:
- ? при движении в сегмент В — капитализация конкурентных преимуществ путем реализации организационных стратегий прямой и обратной интеграции;
- ? движении в сегмент С — реализация потенциала организации путем развития рынка, развития продукта, а также создание совместных предприятий.
Помимо ярко выраженных девяти сегментов, существуют пограничные позиции, в которых предлагаемые Ефремовым стратегии должны комбинироваться.
Таким образом, предложенная Ефремовым модель является комплексной, позволяющей позиционировать бизнес в зависимости от макро- и микроусловий, рыночного и отраслевого положения фирмы.
Более того, модель рассматривает не корпоративный уровень стратегического планирования, а бизнес-уровень, т.е. позволяет позиционировать каждый вид бизнеса организации с учетом 36 возможных позиций. Ефремов предлагает не только стратегические целевые установки по укрупненным девяти позициям, но и организационные стратегии в зависимости от возможного дальнейшего развития бизнеса. Интересен и сам подход использования «теории нечетких множеств» для интерпретации качественных показателей.
В то же время при построении 36 позиций этой матрицы автор модели при анализе уделяет внимание лишь девяти укрупненным областям без уточнения возможных стратегий во всех ячейках матрицы.
Итогом проведения портфельного анализа с помощью любой из известных моделей является оценка конкурентоспособности основных продуктов с целью дальнейшего определения направлений развития.
С учетом выбранных корпоративных и деловых стратегий разрабатываются функциональные стратегии предприятия с учетом условий его функционирования, рыночной позиции, потенциала.
Источник https://cyberleninka.ru/article/n/k-voprosu-o-ponyatii-i-suschnosti-strategiy-razvitiya-kompanii
Источник http://www.dslib.net/economika-xoziajstva/koncepcija-strategicheskogo-planirovanija-v-biznes-sistemah.html
Источник https://bstudy.net/654964/ekonomika/model_efremova
