Система сбалансированных показателей Каплана-Нортона: международный опыт для отечественных компаний Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Содержание

13. Сбалансированная система показателей и стратегическая карта (Каплан и Нортон)

«Управление по целям работает, если вначале вы хорошо продумаете эти цели. Однако в 90 % случаев этого не происходит», – считал Питер Друкер.

Самой широко распространенной моделью управления по целям стала сбалансированная система показателей, используемая как механизм трансформирования корпоративных целей и стратегии в серию строго сформулированных числовых задач и определения основных функций для каждого подразделения.

Эта модель была разработана (на основе концепции Арта Шнейдермана) Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, описавшими ее сущность в своей статье в 1992 г. (а затем в книге, опубликованной в 1996 г.). Она появилась как продолжение предыдущих схем стимулирования на основе метрик и работ французских инженеров по процессам, занимавшихся концепцией приборной доски, на которую выводятся индикаторы деятельности. Каплан и Нортон хотели помочь компаниям реализовывать их стратегии и вести мониторинг процесса при помощи совокупности численно измеряемых целей.

Как пользоваться этим инструментом

Сбалансированная система показателей создается, как правило, для реализации стратегии, хотя последние ее разновидности позволяют применять ее и при разработке стратегии.

В первоначальной версии сбалансированной системы показателей предлагалось к ставшему стандартным комплекту финансовых целей фирмы добавить три дополнительных набора показателей деятельности, в результате чего весь набор стал включать следующие составляющие:

• финансовая перспектива: например, значения доходов, валовой и операционной маржи прибыли, прибыли на использованный капитал, потока наличных денежных средств;

• потребительская перспектива: например, значения рыночной доли, степени удовлетворения потребителей, параметров качества, показателей доставки продуктов, коэффициента удержания потребителей;

• перспектива внутренних бизнес-процессов: в частности, показатели производительности или такие особенности процесса, как наличие в нем узких мест;

• перспектива обучения и роста: например, степень удовлетворения работой, доля операционных затрат на профессиональную подготовку, текучесть персонала.

Последующие варианты сбалансированной системы показателей, предложенные и ее авторами, и другими специалистами, привели в целом к упрощению этого инструмента. Уже его второй вариант можно рассматривать как стратегическую карту. В своей следующей книге, вышедшей в 2000 г., Каплан и Нортон особенно подчеркивали важность коммуникаций при реализации стратегии. В своей третьей книге, изданной в 2003 г., они предложили стратегическую карту как основной вид помощи, позволяющую уточнить детали при разработке стратегии и разъяснить ее сущность через коммуникации. Сбалансированная система показателей была ими изменена и структурно: вместо списка в виде одной колонки они перешли к двухкоординатному размещению элементов (см. рис. 13.1).

Стратегическая карта используется для того, чтобы показать, как фирма создает стоимость, стыкуя друг с другом стратегические ориентиры в виде причинно-следственной связи, при этом выделенные отношения указываются на карте стрелками. Такой подход помогает выделить путь, который нужно проделать, чтобы согласовать организационные аспекты со стратегическими.

Многие организации и консультанты корректируют содержание сбалансированной системы показателей так, чтобы она точнее отражала их приоритеты деятельности. Вариант Нортона и Каплана с четырьмя перспективами может трансформироваться в версию с пятью или шестью перспективами, если руководители считают, что управление информацией, учет влияния на окружающую среду или инновации следует рассматривать как отдельные перспективы, столь же значимые для их организации, как и первые четыре.

Варианты третьего поколения сбалансированной системы показателей можно рассматривать как производные от управления, ориентированного на результаты. Включение в них с самого начала «заявления о назначении», о тех конечных результатах, при достижении которых можно считать, что стратегия реализована успешно (причем все эти результаты выражены в параметрах каждой перспективы), помогает активизировать деятельность менеджеров, чтобы они на практике добивались реализации сбалансированной системы показателей и/или достижения ориентиров, указанных на стратегической карте.

Рис. 13.1. Стратегическая карта: пример

Источник: по материалам Kaplan R. S., Norton D. P. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Harvard Business Press, 2004.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Особенности сбалансированной системы показателей приводят к тому, что этот инструмент приносит гораздо больше пользы при реализации стратегии, чем при ее разработке.

При умелом применении в ходе реализации стратегии сбалансированная система показателей может упростить и упорядочить процессы, информировать и стимулировать персонал, помочь добиться более высокой степени удовлетворения потребителей и наглядно улучшать финансовые результаты, определяемые данной стратегией.

Когда следует проявлять осторожность

Опасность здесь очевидна: слишком много ориентиров в сбалансированной системе показателей при недостаточно сильном выделении приоритетов и слишком много информации при ее размещении по многочисленным ячейкам, связанным друг с другом стрелками, на одной странице стратегической карты может затруднять разработку стратегии.

Как инструмент сбалансированная система показателей занимает никем не оспариваемое важное место при реализации стратегии, и поэтому в самых разных вариантах применяется многими компаниями по всему земному шару. Однако при разработке стратегии она используется реже.

Критики полагают, что стратегическая карта, с одной стороны, вводит дополнительные сложности, затрудняющие понимание, а с другой – излишне упрощает происходящее. В ней, по их мнению, нечетко прописываются действия и причинно-следственные связи и недостаточное внимание уделяется неопределенности, риску и уязвимости.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Система сбалансированных показателей Каплана-Нортона: международный опыт для отечественных компаний Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ / БЮДЖЕТНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ / ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННЫЕ КОМПАНИИ / ОАО «СВЯЗЬИНВЕСТ» / КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ / ЗАДАВАЕМЫЕ И ИНДИКАТИВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ / ТРЕХУРОВНЕВАЯ СИСТЕМА / МНОГОФАКТОРНАЯ МОДЕЛЬ

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Голубицкий Богдан Иванович, Васильев Дмитрий Евгеньевич

их деятельности система сбалансированных показателей (ССП), разработанная американскими исследователями Капланом Р.С. и Нортоном Д.П. Обосновывается целесообразность ее применения в системе бюджетного планирования одной из крупнейших российских телекоммуникационных компаний ОАО «Связьинвест». Предлагается методический подход к определению задаваемых показателей, входящих в ССП, основанный на применении экономико-статистических методов.

Текст научной работы на тему «Система сбалансированных показателей Каплана-Нортона: международный опыт для отечественных компаний»

Система сбалансированных показателей Каплана-Нортона: международный опыт для отечественных компаний

Бюджетное планирование в странах с развитой рыночной экономикой в течение многих лет является важнейшим инструментом стратегического и тактического менеджмента, позволяющего компаниям получать конкурентные преимущества, как в достижении глобальной цели, так и в решении среднесрочных и текущих задач по производству и сбыту созданных товаров и услуг. Современная практика бюджетирования не ограничивается рассмотрением бюджетов только как средством финансового планирования, включающего баланс предприятия, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств. Не меньшее значение имеют функциональные бюджеты — количественно детализированные планы деятельности по отдельным направлениям, обеспечивающие достижение глобальных целей организации [1 — 3].

Бюджетирование как форма планирования производственно-коммерческой деятельности в рыночной экономике, выполняет множество функций, среди которых важное место занимает контроль, анализ и оценка результатов работы компании и ее структурных единиц. Для решения этих задач в экономически развитых странах широкое распространение получили логико-дедуктивные методы, основанные на применении индикативных показателей или их систем, таких как Du Pont, Puramid Structure of Ratios, ZVEI, RL [4]. Названные системы базируются, в основном, на показателях использования инвестиционного капитала (Return On Investment — ROI) и финансовой устойчивости

компании. Логико-дедуктивные методы используются для разнообразных целей планирования, анализа и контроля как в рамках одной компании, так и в целях сравнения результатов работы фирм, осуществляющих свою деятельность на одноименных товарных сегментах рынка.

Недостаточная универсальность рассматриваемой группы состоит в том, что каждая из перечисленных систем содержит достаточно узкий круг финансовых показателей, что сужает их информативность, затрудняет выявление причин, повлекших полученные результаты, и проведение структурно-логического анализа влияющих факторов.

Этих недостатков лишена разработанная американскими исследователями из Гарвардской бизнес-школы Р. Капланом (Kaplan R.S.) и Д. Нортоном (Norton D.P.) система сбалансированных показателей (ССП) [8,9], которая, наряду с финансовыми, включает также и нефинансовые характеристики, позволяющие существенно расширить информационную базу для принятия управленческих решений. Система Каплана-Нортона охватывает, как правило, четыре аспекта деятельности компании, включая финансы, внешние факторы, внутренние бизнес-процессы и персонал. Однако с учетом конкретных ситуаций число описываемых направлений деятельности может быть увеличено и включать, например, инвестиционный, социальный, экологический и другие аспекты. При этом идеология формирования рассматриваемой системы не накладывает никаких ограни-

чений ни на состав, ни на количество показателей, оцениваемых по конкретным направлениям деятельности.

Несомненным преимуществом ССП является возможность ее применения на разных уровнях управления — от постановки стратегических задач компании до их конкретизации в среднесрочных, годовых и оперативных планах организации в целом и ее филиалов.

Система сбалансированных показателей выгодно отличается от других логико-дедуктивных систем тем, что финансовые и нефинансовые индикаторы взаимосвязаны между собой и находятся в причинно-следственной зависимости друг с другом, с результирующими показателями и наиболее значимыми факторами, под действием которых они формируются.

Рассмотренные преимущества обеспечили широкое распространение ССП Каплана-Нортона в системе планирования и управления компаниями во многих странах мира, причем ее эффективность доказана не только применением в коммерческих фирмах [1,3], но и в бюджетных и даже общественных организациях [8], что позволяет рассматривать систему сбалансированных показателей как универсальный инструмент планирования и оценки результатов деятельности предприятий независимо от отраслевой принадлежности и форм собственности.

С переходом российской экономики на рыночный путь развития, в отечественных компаниях, в том числе и в организациях связи, стало активно внедряться бюджетное планирование и, как органическая часть этого процесса — система сбалансированных показателей. Наиболее активно и последовательно данный инструмент управления используется в ОАО «Связьинвест» — одном из старейших и крупнейших холдингов, контролируемых государством через контрольный пакет акций.

ОАО «Связьинвест» объединяет в своем составе семь межрегиональных телекоммуникационных компаний (МРК), оказывающих услуги местной и внутризоновой телефонной связи, ОАО «Ростелеком» — крупнейшего оператора междугородной и международной связи, а также ряд операторов и организаций, осуществляющих деятельности в сфере телекоммуникаций. Холдинг владеет более 80% инфра-

структуры фиксированной связи России с монтированной емкостью более 32,5 млн номеров, с помощью которой обеспечивается связью 90% населения страны1.

Однако эффект масштаба, который, как правило, обеспечивает товаропроизводителям конкурентные преимущества за счет снижения затрат на единицу производственной мощности, не создал условия холдингу для превалирования на отраслевом рынке. Крупнейшая телекоммуникационная компания страны не смогла эффективно противостоять конкурентам, в результате чего за последние шесть лет ее рыночная доля по показателю доходов сократилась в три раза, и составляет в настоящее время всего 21 процент.

Нельзя сказать, что менеджмент ОАО «Связьинвест» не прилагает усилий для укрепления конкурентных позиций за счет диверсификации бизнеса, активизации деятельности на наиболее доходных товарных сегментах, всемерной экономии расходов. В то же время, несмотря на значительное (в среднем по МРК и ОАО «Ростелеком» на 17%) сокращение численности работников в 2008 г., расходы по обычным видам деятельности выросли на 7%, выручка от продаж увеличилась, по сравнению с предыдущим годом, всего на 4%, а чистая прибыль и вовсе упала более чем на треть2.

В этих условиях использование в бюджетном планировании действенного инструментов анализа и контроля различных аспектов производственно-коммерческой деятельности на всех уровнях управления холдингом является важнейшим условием объективной оценки достигнутых результатов и выявления наиболее значимых факторов устойчивого развития компании и укрепления рыночных позиций. Таким инструментом, как показывает международный опыт и практика применения в отечественных телекоммуникациях, является система сбалансированных показателей Каплана-Нортона, использование которых в компаниях ОАО «Связьинвеста» началось в 2005 году.

Формирование ССП базировалось на следующих основополагающих принципах [8,9]:

— совокупность показателей должна описывать все сферы производственно-коммерческой деятельности компании на различных уровнях управления и характеризовать результаты работы с учетом внутренних (контролируемых) и внешних (неконтролируемых) факторов;

— применяемая система должна обеспечивать менеджмент компании необходимой управленческой информацией для оперативного принятия решений по укреплению достигнутых положительных результатов, либо по устранению негативных тенденций;

— система сбалансированных показателей должна содержать необходимую информацию для проведения сравнительного и факторного анализа деятельности отдельных структурных единиц, входящих в компанию (региональных филиалов, дочерних организаций и др.).

На начальном этапе внедрения ССП насчитывала 54 показателя, 17 из которых были задаваемыми, то есть обязательными для исполнения, а остальные — индикативными, рассчитываемыми на основе плановых и отчетных данных. Опыт первых трех лет практического применения системы сбалансированных показателей в рамках бюджетного планирования позволил не только оценить ее преимущества в достижении стратегических целей компании, но и выявили некоторые недостатки. Они заключаются в слабом учете специфики деятельности телекоммуникационных операторов, а сама ССП являлась, по сути, сводкой финансовой и нефинансовой информации, часто дублируемой в показателях, имеющих друг с другом тесную корреляционную связь.

В процессе совершенствования ССП, которая в дальнейшем получила название «система ключевых показателей эффективности» (КПЭ), стояла задача оптимизации состава показателей с тем, чтобы1 они в наибольшей степени отвечали идеологии и принципам классической системы Каплана-Нортона и, в то же время, отражали особенности процессов производства и потребления услуг связи. Этим требованиям в значительной мере отвечает трехуровневая система ключевых показателей эффективности, используемая в бюджетном планировании ОАО «Связьинвест», которая в укрупненном виде приведена на рисунке 1.

Важным этапом формирования системы ключевых показателей эффективности является выбор и обоснование их состава и количества, соответствующих вышеперечислен -ным требованиям к системе, а также классификационным признакам, отраженным на рисунке 2.

Определение перечня КПЭ основано на принципах классического анализа финансовоэкономической деятельности, использовании специфических параметров, присущих телекоммуникационному сектору, а также наполнении отдельными показателями, принятыми в мировой практике для оценки деятельности телекоммуникационных компаний кредитными, инвестиционными и аналитическими организациями.

При этом ключевые показатели первого уровня характеризуют план реализации стратегических инициатив и используются для постановки задач перед топ-менеджментом компании при разработке детализированных и сбалансированных среднесрочных и годовых планов и программ развития.

Показатели второго уровня имеют целью всестороннюю оценку производственно-коммерческой деятельности по конкретным направлениям: доходность, прибыльность, управление издержками, сбалансированность инвестиционной деятельности и др. Это обеспечивает повышение ответственности участников бюджетного процесса и, как следствие, — рост качества и надежности разрабатываемых планов, а также высокую степень бюджетной дисциплины.

В группу показателей третьего уровня включаются те, величина которых формируется под действием внешних факторов, активное воздействие на которые со стороны менеджмента компании ограничено, либо вовсе невозможно. Эти показатели связаны, в основном, с финансовой деятельностью и объективно обусловлены тенденциями, складывающимися в соответствующих сегментах макроэкономики страны и на мировых финансовых рынках.

Перечень и количественный состав показателей каждого уровня был определен методом аналогий, в соответствии с которым за основу были приняты аналогичные системы, используемые в передовой международной практике. В тоже время эти системы не были перенесены на деятельность ОАО «Связьинвест», его межрегиональных компаний и филиалов автоматически, а были дополнены и обоснованы с использованием экспертных оценок и корреляционного анализа. В результате с 2008 г. в компании система ключевых показателей эффективности стала включать 47 КПЭ, из которых 15 имеют статус задаваемых.

Трехуровневая система ключевых показателей эффективности

КПЭ ПЕРВОГО УРОВНЯ: СТРАТЕГИЧЕСКИЕ

До ля рынка • • • Рентабельност ь • • • Цифровиз ация

Доходность • • • Управление • • • Прибыльно сть • • • Управление

КПЭ ТРЕТЬЕГО УРОВНЯ: ФИНАНСОВЫЕ, С ВЫСОКОЙ СТЕПЕНЬЮ ВЛИЯНИЯ ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ ПРИ ОГРАНИЧЕННОМ КОНТРОЛЕ СО СТОРОНЫ МЕНЕДЖМЕНТА КОМПАНИИ

Стоимость • • • Дюраци я • • • Диверсификация

Классификационные признаки ключевых показателей эффективности

Поскольку задаваемые показатели являются объектами особого внимания и контроля со стороны органов управления компанией, а по сути — критериями эффективности использования имеющихся ресурсов и результативности производственно-хозяйственной деятельности, определение их количественного значения относится к разряду наиболее сложных методических и прикладных проблем. Это обусловлено тем, что низкий уровень задаваемых показателей, приводит к их существенному перевыполнению, снижению стимулирующей роли рассматриваемой системы, отсутствию заинтересованности соответствующих Бюджетных единиц и Центров ответственности в повышении эффективности деятельности структурных подразделений и компании в целом.

Необоснованно высокие значения задаваемых ключевых показателей эффективности становятся причиной их систематического невыполнения, необходимости корректировки важнейших параметров бюджетных планов.

Это закономерно приводит к неритмичности исполнения бюджета, снижает предсказуемость результатов деятельности компании, а, следовательно, ухудшает качество планирования и менеджмента в целом.

С учетом сложности состава КПЭ по статусу, направлениям деятельности и другим признакам, для определения числовых характеристик ключевых показателей эффективности необходимо использовать специальный методический аппарат, включающий количественные и качественные методы установления критериальных значений соответствующих показателей.

Наиболее многочисленной по составу и значимой по информативности и контролируемости является группа показателей второго уровня. Каждый из них имеет собственный алгоритм расчета и исходную базу для вычисления количественного значения. На этапе определения фактических КПЭ исходные данные берутся из соответствующих форм статисти-

ческой отчетности, бухгалтерского и управленческого учета. Все расчеты автоматизированы в соответствующих информационных системах, что обеспечивает минимизацию временных и трудовых затрат.

Иная ситуация возникает при установлении плановых значений задаваемых ключевых показателей эффективности. От качества планирования этих показателей, зависит объективность оценки конечных результатов работы компании на различных уровнях управления. Это обусловливает необходимость разработки научно-обоснованного инструментария, с использованием специальных методов прогнозирования и нормирования экономических показателей [5,7].

Основным недостатком показателей, используемых в практике управления предприятием, является их денежное выражение, что не позволяет раскрыть ряд важных аспектов работы. Финансовая эффективность организации необходима для ее успеха. Даже некоммерческие организации должны разумно обращаться с фондами, которые они получают. Однако чисто финансовый подход к управлению организацией страдает от 2 недостатков:

— Он исторический. В то время как он сообщает, что происходило в организации, он может и не указать на то, что происходит в ней в настоящее время. Это также не лучший показатель будущей эффективности.

— Он занижен. Часто случается так, что текущая рыночная стоимость организации превышает рыночную стоимость ее активов. Так, например, показатель ТоЫп^^ измеряет соотношение стоимости активов компании к ее рыночной стоимости. Избыточная стоимость определяется влиянием нематериальных активов. Это как раз та стоимость, которая не учитывается обычной финансовой отчетностью.

Метод ССП Каплана — Нортона является стратегическим подходом и системой управления эффективностью, которая позволяет организации привести в действие видение и стратегию компании в 4 аспектах:

1. Финансовый анализ.

2. Отношения с клиентами.

3. Измерение показателей коммерческой деятельности.

4. Измерение показателей обучения персонала и роста компании.

Каплан и Нортон указывают на следующие преимущества применения Сбалансированной системы показателей эффективности:

— Концентрация всей организации на нескольких ключевых параметрах для достижения прорывного результата.

— Интегрирование методов оценки различных корпоративных программ. Такие программы, как: программы повышения качества продукции, реорганизации, и программы реализации инициатив службы работы с покупателями.

— Разделение стратегических измерений на более мелкие составляющие, с тем чтобы административные руководители, управляющие и сотрудники могли понять, что от них требуется для достижения повышенной общей эффективности.

Идея сбалансированной системы показателей отвечала желаниям корпоративного менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена, прежде всего, на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиентов, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов. Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса:

— как его оценивают клиенты (аспект клиента);

— какие процессы могут обеспечить ему исключительное положение (внутрифирменный аспект);

— каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения фирмы на рынке (аспект инноваций и обучения);

— как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект).

Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей, которые «выводятся» из стратегии предприятия, а затем «переводятся» в показатели системы управления. В ходе дискуссий обсуждаются не только целевые установки, но и измеряющие цели показатели, задания на плановый период и необходимые для их выполнения мероприятия.

В рамках сбалансированной системы необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования).

Целью такого подхода является установление оптимальных значений задаваемых ключевых показателей эффективности, уровень которых на рынке телекоммуникационных услуг формируется под влиянием регулируемых внутрипроизводственных факторов. Так, в состав задаваемых КПЭ для межрегиональных компаний ОАО «Связьинвест» и их филиалов включено несколько показателей, при расчете которых используется численность производственного персонала, а именно: выручка на одного работника, количество телефонных линий фиксированной и подвижной связи на одного работника, выручка от инновационных услуг (Интернет, передача данных и др.) на одного работника. Первый показатель, характеризующий производительность труда, присутствует в системе сбалансированных показателей Каплана-Нортона и рекомендован для анализа и оценки эффективности использования трудовых ресурсов в любой сфере производственной деятельности. Остальные из перечисленных показателей также характеризуют степень использования производственного персонала, но включены в состав ключевых показателей эффективности телекоммуникационных компаний дополнительно, поскольку отражают специфику производственных процессов в отрасли электросвязи.

Одним из подходов к оптимизации задаваемых КПЭ является установление нормативных (оптимальных) значений исходных показателей, участвующих в их расчете, на основе построения многофакторных моделей, учитывающих специфические условия деятельности телекоммуникационных компаний и их филиалов.

Например, для определения нормативного значения численности работников по филиалам межрегиональных компаний ОАО «Связьинвест» в качестве факторов-признаков при построении корреляционно-регрессионных моделей были учтены 32 показателя. Они описывали географическую и демографическую ситу-

ацию в регионе, количественный и качественный состав оборудования на сети, уровень развития взаимозаменяемых услуг, фактическую эффективность использования трудовых ресурсов, качество работы связи.

Ниже в качестве примера приведено уравнение множественной регрессии для нормирования численности персонала по производственному процессу «Эксплуатация и техническое обслуживание оборудования фиксированной телефонной связи»:

Ч = 3,42 — 0,13Х1 — 0,23Х2 + 0,12Х3 + 0,08Х4

где Ч — численность работников по рассматриваемому производственному процессу, тыс. чел.;

Х1 — плотность населения региона, чел./ кВ.км.;

Х2 — уровень цифровизации местных телефонных сетей, %;

Х3 — монтированная емкость городских и сельских телефонных станций, номеров;

Х4 — количество заявлений абонентов на работу местной телефонной связи на 100 абонентских устройств за год, ед.;

Х5 — среднегодовая заработная плата одного работника филиала, тыс. руб.

В представленном уравнении свободный член характеризует совокупное влияние не вошедших в модель факторов, коэффициенты при факторах Х1 оценивают степень влияния каждого из них на результирующий показатель, а знаки при коэффициентах показывают направленность (положительную или отрицательную) этого влияния. Так, увеличение плотности населения в регионе на 0,13 человек на 1 квадратный километр приводит к сокращению численности работников компании на 1 тысячу единиц, поскольку уменьшается протяженность межстанционных и абонентских сооружений, что закономерно понижает потребность в обслуживающем персонале. Аналогичный эффект имеет место при повышении уровня цифровизации местных телефонных сетей, поскольку современные цифровые телефонные станции требуют меньших затрат труда при их обслуживании. Повышение средней заработной платы работников также способствует сокращению численности работников за счет усиления роли материальных стимулов для интенсификации использования рабочей силы.

Противоположное влияние на численность производственного персонала, необходимого для эксплуатации и технического обслуживания оборудования, оказывают увеличение монтированной емкости городских и сельских телефонных станций, а также повышение количества заявлений на работу местной телефонной связи на 100 абонентских устройств -показателя, отражающего качество работы компании. В первом случае это связано с ростом объема оборудования, подлежащего обслуживанию, а, во втором, — с необходимостью увеличения численности персонала для обеспечения требуемого качества обслуживания абонентов.

Данная модель является статистически значимой, поскольку имеет высокий коэффициент множественной корреляции, равный 0,928, и коэффициент множественной детерминации, превышающий 0,86, что дает возможность практического применения предложенной модели для определения оптимальной численности работников по рассматриваемому производственному процессу.

Аналогичным методом строятся регрессионные модели для всех производственных процессов телекоммуникационных компаний и их филиалов. При подстановке в них средних или лучших значений соответствующих факторов по совокупности компаний или филиалов, работающих в примерно одинаковых экономико-географических условиях, рассчитываются значения результирующих показателей, на основе которых определяется общая оптимальная (нормативная) численность производственных работников предприятия, используемая при расчете соответствующих КПЭ.

Использование статистического аппарата построения многофакторных уравнений регрессии значительно повышает достоверность и надежность планирования ключевых показателей эффективности, а также дает возможность управлять уровнем нормируемых показателей за счет целенаправленного воздействия на регулируемые факторы-признаки, входящие в модели.

Опыт применения предложенного инструментария планирования и оценки деятельности телекоммуникационных компаний отечественного телекоммуникационного сектора, построенный на основе системы сбалансированных показателей Каплана-Нортона, показал

его эффективность с точки зрения возможности более точного выявления и использования имеющихся резервов улучшения результатов производственно-коммерческой деятельности операторов.

1Парфенов Б. А. Новый этап реорганизации и концентрации // Вестник связи. — 2009. — №9 8. — С. 34 — 39.

2ОАО «Связьинвест» [Электронный ресурс] -Режим доступа: http://svyaz1nvest.ru, свободный.

1. Адамов Н., Тилов Л. Бюджетирование в коммерческой организации. — СПб.: «Питер», 2007. — 314 с.

2. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 272 с.

3. Добровольский У, Карабанов Б., Боровков и др. Бюджетирование: шаг за шагом. — СПб.: «Питер», 2007. — 448 с.

4. Контроллинг: учебник / А.М.Карминский, С.Г Фалько, А.А. Жеваго, Н.Ю. Иванова; под ред. А.М. Карминского, С.Г Фалько. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 336 с.

5. Орлова И.В. Экономико -математические методы и модели. Выполнение расчетов среде EXCEL: Практикум: Учеб. пособие для вузов. — М.: Финста-тинформ, 2006. — 159 с.

6. Парфенов Б.А. Новый этап реорганизации и концентрации // Вестник связи. — 2009. — № 8. — С. 34

7. Салютина Т.Ю. Прогнозирование объемов услуг связи на основе модульного принципа и метода управляемого прогноза. — М.: ЦНТИ «Ин-формсвязь», 2004. — 104 с.

8. Фридаг Хервиг Р., Шмидт Вальтер. Сбалансированная система показателей: Практ. пособие: Пер. с нем. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 160 с.

9. Kaplan, Robert S., Norton, David P. Balanced

Scorecard, Stuttgart // http://

10. Сбалансированная система показателей эффективности (ССП) // http://www.uran.donetsk.ua/ ~masters/2007/mech/torinets/library/8.htm

11. Хорват Петер. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием// http : //www. intalev.ua/index.php?id=97 3 0

Создаём KPI и Систему Сбалансированных Показателей своими руками. Часть первая — теоретическая

KPI и ССП — инструменты, которые позволяют собственнику или руководителю «держать руку на пульсе бизнеса», а проще говоря понимать что в настоящий момент происходит с компанией, выполняет ли она заранее определённые стратегические цели.

В общем классическая ССП — штука хорошая, но недешёвая. Системы показателей создаются большими командами высокооплачиваемых консультантов в течении нескольких месяцев. Причём не только создаются, но и поддерживаются. Дело в том, что ССП — штука не статичная и при изменении внешних и внутренних факторов (кризис, санкции, выход на рынок конкурентов ) должна быть адаптирована.
Ну и конечно же не нужно забывать о программном обеспечении для контроля выполнения показателей. А она тоже не три копейки стоит. А тысяч 30 евро.

Вот поэтому Системы Сбалансированных Показателей у нас до сих пор считаются игрушкой для корпораций. Хотя на западе их активно использует большинство средних и даже мелких компаний.
И сейчас я хочу поделиться практическим опытом как мы внедряли ССП и KPI в нашей компании.

Сразу скажу, что не претендую не лавры Нортона и Каплана (разработчиков теории ССП) и даже на то, чтобы сделать академический пересказ их учения. Желающих приобщиться к классическому ССП ждут толстые и умные книги, а я буду описывать весьма адаптированную и упрощенную модель.

Для начала давайте определимся с терминами. KPI (Key Performance Indicator), он же КПЭ (Ключевой Показатель Эффективности) — некая абсолютная или относительная величина, которая описывает состояние функционирования конкретного участка бизнеса компании. Звучит сложно? Это я ещё не дал формальное определение «это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов». Давайте разбираться!

«Конкретным участком бизнеса компании» может быть все что угодно. Количество денег на счету, скорость отгрузки заказов и конечно же самый любимый — объем продаж. Всё, что вам важно знать о вашем бизнесе. Причём объем продаж отдельно считается по каждому менеджеру, каждому отделу и всей компании в целом.
Таким образом, KPI является неким аналогом датчиков, которыми обвешивается ваша компания и на основании значений которых вы можете судить насколько эффективно она работает.

Стоп! Как вы можете судить об эффективности на основании абсолютных значений? Объем продаж 100 тыс. рублей — это хорошо или плохо? Поэтому наряду с абсолютными показателями используются относительные.
Вот например, план продаж у менеджера 1 миллион рублей. Если он продаст от 0 до 500 тысяч, то результат будет плохим. От 500 до 900 тысяч средним, а свыше 900 тысяч — хорошим.

Что мы только что сделали? Поделили возможные значения KPI «Объем продаж» на диапазоны, сделали новые KPI c дискретными значениями «плохо», «средне», «хорошо». Теперь с первого взгляда можно понять какой отдел и менеджер не выполняет план. Красивей всего показывать статус выполнения плана в виде многопозиционных индикаторов — того же светофора.

А ещё можно перевести выполнение плана продаж в проценты. Тем самым во-первых получим ещё один вариант KPI, но уже с конечным диапазоном значений. А во-вторых, сможем на одном индикаторе (спидометр-тахометр / градусник) совместить отображение двух KPI. Стрелка показывает % выполнения, а шкала поделена на зоны.

Вот как выглядят различные варианты индикаторов

Идём дальше. Наши показатели расположены на нескольких уровнях — например есть выполнение плана продаж для конкретного менеджера, для отдела, для всей компании. На самом нижнем уровне абсолютные цифры берутся из информационной системы или вводятся вручную. А их основе вычисляются показатели более высоких уровней.
Для объёмов продаж всё просто — достаточно просто сложить цифры. А вот для более сложных показателей придётся повозиться — тут могут использоваться достаточно сложные формулы и логические конструкции.

Как обычно внедряются KPI в российских компаниях? Выбираются те показатели, смысл которых всем понятен (да-да, снова выполнение плана продаж), прописываются на самом нижнем, максимум на среднем уровне. На самом верхнем уровне — уровне кампании прописывается что-то глобальное, вроде количества денег на счетах. И на этом все останавливается.
Нет, такая реализация лучше, чем никакой. Но дело в том, что в реальном мире все части вашего бизнеса и компании связаны между собой. Если инженер их службы поддержки продаж нахамит клиентам, то продажи упадут. Если персонал плохо обучен, то не сможет качественно работать. Если клиенты ждут заказов со склада две недели, то они уйдут к конкурентам, которые все за два дня привозят.

ряд показателей, описывающие работу компании связаны между собой;
показатели находятся на разных уровнях иерархии (компания, отдел, сотрудник и т.п.);
показатели распределяются по четырём перспективам (группам), которые обычно называются:
финансы
клиенты
внутренние бизнес-процессы
развитие и обучение

Давайте разберём последний пункт более подробно.
Представьте себя на месте собственника компании (вполне возможно именно им вы и являетесь). Вы поймали золотую рыбку, она вам предлагает желание загадать. Скажете ли вы ей — «хочу, чтобы моя компания выполнила план на 100%»? Вряд ли. Скорее вы захотите стать компанией номер 1 в своей отрасли.

Вот это и есть стратегия.

Определить стратегию развития компании — выход на зарубежные рынки
Установить стратегические цели — объем продаж на зарубежных рынках через 3 года $5M в год
Составить план стратегических инициатив по каждой перспективе отдельно
Составить план реализации каждой стратегической инициативе
Составить список показателей, которые будут отвечать на вопрос, насколько хорошо реализуется конкретная стратегическая инициатива

В результате должна получиться такая картинка (ну и конечно куча документации к ней):

Кажется, что все это очень сложно и долго. На самом деле не очень, а некоторые упражнения, которые вы выполните при создании ССП помогут вам повысить понимание как развивать компанию.
В следующий раз мы поговорим о том как создавать ССП с помощью ручки и бумаги, а внедрять в компании с помощью Microsoft Excel.

И большая просьба дочитавшим до этого места ответить на опрос ниже — очень интересно узнать у многих ли компаний дошли руки до внедрения ССП И KPI.

Источник https://econ.wikireading.ru/67685

Источник https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-sbalansirovannyh-pokazateley-kaplana-nortona-mezhdunarodnyy-opyt-dlya-otechestvennyh-kompaniy

Источник https://habr.com/ru/post/297860/

Система сбалансированных показателей Каплана-Нортона: международный опыт для отечественных компаний Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

13. Сбалансированная система показателей и стратегическая карта (Каплан и Нортон)

Читайте также

Сбалансированная система показателей

95. Система показателей рентабельности

1.2. Система показателей, характеризующих продовольственную безопасность

2.2. Система аналитических показателей

10.1. Система показателей рентабельности

3. Система показателей экономической статистики

28. Система показателей доходов населения

33. Система показателей рынка продуктов

35. Задачи и система показателей статистики цен

20. Система показателей анализа финансовой отчетности

58. Система показателей себестоимости продукции

59. Система показателей прибыли коммерческих организаций

6.1. Система показателей для оценки деловой активности

7.6. Система показателей лая опенки рентабельности

Система сбалансированных показателей

Система сбалансированных показателей (BSC)

Система сбалансированных показателей Каплана-Нортона: международный опыт для отечественных компаний Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Голубицкий Богдан Иванович, Васильев Дмитрий Евгеньевич

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Голубицкий Богдан Иванович, Васильев Дмитрий Евгеньевич

Текст научной работы на тему «Система сбалансированных показателей Каплана-Нортона: международный опыт для отечественных компаний»

Создаём KPI и Систему Сбалансированных Показателей своими руками. Часть первая — теоретическая

13. Сбалансированная система показателей и стратегическая карта (Каплан и Нортон)

Читайте также

Сбалансированная система показателей

95. Система показателей рентабельности

1.2. Система показателей, характеризующих продовольственную безопасность

2.2. Система аналитических показателей

10.1. Система показателей рентабельности

3. Система показателей экономической статистики

28. Система показателей доходов населения

33. Система показателей рынка продуктов

35. Задачи и система показателей статистики цен

20. Система показателей анализа финансовой отчетности

58. Система показателей себестоимости продукции

59. Система показателей прибыли коммерческих организаций

6.1. Система показателей для оценки деловой активности

7.6. Система показателей лая опенки рентабельности

Система сбалансированных показателей

Система сбалансированных показателей (BSC)

Система сбалансированных показателей Каплана-Нортона: международный опыт для отечественных компаний Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Голубицкий Богдан Иванович, Васильев Дмитрий Евгеньевич

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Голубицкий Богдан Иванович, Васильев Дмитрий Евгеньевич

Текст научной работы на тему «Система сбалансированных показателей Каплана-Нортона: международный опыт для отечественных компаний»

Создаём KPI и Систему Сбалансированных Показателей своими руками. Часть первая — теоретическая

Похожие записи: