Влияние информационных технологий на развитие бизнеса Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Изменение бизнес-среды под воздействием информационных технологий/информационных систем

Экономика, основанная на знаниях и информации, требует менеджеров, которые владеют информационными технологиями и успешно применяют их в своей деятельности. Управление — это вид производительного труда.

В процессе управления люди вступают в различные отношения, т.е. отношения управления. Управленческий труд имеет социально-экономическую природу, обладает синергическим эффектом, динамическим характером управляемой и управляющей систем.

Результативность управления — способность системы управления обеспечивать достижение конечных результатов, адекватных поставленной цели при наименьших затратах. При оценке эффективности управленческого труда необходима согласованная методика оценки результатов и затрат на управление. В условиях информационного общества необходимо определять затраты на информационные технологии и оценивать их влияние на процесс управления организациями различной направленности. Степень эффективности определяется тем, насколько выгодные решения принимаются с точки зрения функционирования бизнеса независимо от того, во сколько обходится содержание высокоэффективных департаментов информационных служб. Нужно уметь аргументированно отвечать на вопросы: эффективны ли используемые в организации информационные технологии; как они влияют на успех бизнеса; как делегируются полномочия в условиях функционирования современных информационных технологий; как к ним относится персонал организации.

Быстрое развитие внутренней и внешней среды организации предполагает изменения требований к информационным технологиям. На первый план выдвигаются новые цели и методы их достижения, которые позволяют снизить затраты на управление, улучшить работу с клиентами и партнерами в любой точке мира в режиме реального времени; повысить мобильность персонала, ускорить внедрение и продвижение новых информационных технологий.

Главные преимущества в условиях жесткой конкуренции — быстрый доступ к оперативной информации о своем бизнесе и высокая скорость ее обработки. Новые информационные технологии позволяют перестроить процесс управления, уменьшая количество его уровней, внедряя сетевую обработку данных и виртуальные структуры.

Любое IT-подразделение (организация) находится и функционирует во внешней среде, с которой нужно обеспечить взаимодействие, которое позволит достигать поставленные цели и выживать в долгосрочном периоде.

В работах, посвященных стратегическому маркетингу, внешняя среда представляется следующим образом: внешняя среда на уровне задачи, внешняя среда на уровне отрасли (или конкурентная среда), общая среда (или макросреда) [1] .

Внешняя среда на уровне задачи охватывает потребителей, поставщиков и конкурентов, составляющих ближайшую среду IT-подразделения (организации). Именно на этом уровне ведутся переговоры с потенциальными инвесторами, заключаются соглашения о совместной разработке компонентов с поставщиками, о модернизации обслуживания для какой-то группы заказчиков и т.п. Внешняя среда организации на уровне задачи обычно имеет свою специфику.

Внешняя среда на уровне отрасли (или конкурентная среда) рассматривается для тех организаций, продукция которых имеет настолько сходные качества, что борьба идет за одних и тех же покупателей.

Общая среда (или макросреда) — это самая широкая и самая сложная область, воздействующая на организацию. В реальной жизни обычно рассматривают значимую внешнюю среду, которая задает границы общей среды на основе ключевых аспектов, связанных с выработкой вариантов решений.

Обычно выделяют шесть сегментов макросреды: социальный, экономический, политический, технологический, экологический, институциональный.

Социальная среда состоит из демографических аспектов, стилей жизни и общественных ценностей. Демографические характеристики включают размер популяции, возрастную структуру, географическое положение, этнический состав, уровни дохода в разных демографических группах или группах, различающихся по стилю жизни, а также в типах семей, возрастных группах или среди людей, проживающих в разных географических регионах. Стили жизни можно сегментировать следующим образом: состав семьи, работа, образование, потребление, отдых. Общественные ценности включают следующие составляющие: политические ценности, социальные ценности, технологические ценности (разработка знаний и их использование), экономические ценности.

Экономическая среда — это обобщенный набор экономических условий, в которых действуют все отрасли; агрегирование всех рынков, где товары и услуги предоставляются за плату. Экономическая среда отражает сущность и направленность экономики, в которой действует вид бизнеса. Особенно важно учитывать изменения в экономической ситуации, а именно:

  • • структурные перемены (сюда входят изменения как в секторах экономики, так и за ее пределами, например затухание активности в одних отраслях и нарастание в других или изменения зависимостей между основными переменными (например, относительные уровни экспорта и импорта в процентах от валового национального продукта));
  • • изменения циклического характера (сюда входят подъемы и спады общего уровня экономической активности, например процентные ставки, инфляция, потребительские цены, промышленные инвестиции).

Политическую среду можно разделить на две большие системы:

  • 1) формальная система включает в себя избирательный процесс, институты власти (исполнительную, законодательную и юридическую ветви; агентства, занимающиеся регулированием);
  • 2) неформальная система (группы местных сообществ и медийные средства).

Технологическая среда включает разработку знаний и их использование в варианте «как делать вещи». В широком смысле ее можно разделить на следующие области:

  • • исследования (фундаментальные или базовые исследования, в ходе которых отыскиваются принципы и зависимости, лежащие в основе знаний; часто этот процесс называют изобретательством);
  • • разработки (преобразование знаний в некоторую прототипную форму; это также называется инновациями);
  • • операции (изложение знаний для их использования в форме, которой могут воспользоваться другие люди; иногда это называют распространением или диффузией).

Экологический сегмент охватывает физические и естественные ресурсы, находящиеся в пределах региона. В широких категориях ее можно разделить на следующие области:

  • • физические (земля, воздух, вода);
  • • естественные (флора и фауна).

Институциональная среда охватывает физические и интеллектуальные инфраструктуры и все институты, связанные с ними. В ней можно выделить следующие области:

  • • физическая инфраструктура (транспортные элементы, а именно дороги, железнодорожные и водные пути и т.п., и коммуникации, т.е. почта, телефон и т.п.);
  • • интеллектуальная инфраструктура (научные учреждения, университеты и др.).

Анализ макросреды можно представить состоящим из четырех этапов (причем необходимо отметить, что все этапы взаимосвязаны и переплетены друг с другом):

  • 1) сканирование окружающей среды для выявления имеющихся и возникающих изменений;
  • 2) мониторинг отдельных трендов окружающей среды и образцов изменения с целью определения характера их эволюции;
  • 3) проектирование — определение будущего направления изменений в окружающей среде;
  • 4) оценивание будущих изменений окружающей среды с точки зрения стратегий и их последствий для организации.

Идентификация ключевых сил макросреды и их анализ нужны, чтобы выяснить, в какой степени отдельные силы усиливают друг друга, мешают друг другу или действуют независимо друг от друга.

Кроме анализа внешней среды очень важен анализ бизнес-ландшафта, на котором организация ведет конкуренцию в настоящее время или будет вести в будущем с использованием модели пяти сил Портера или модели чистой конкурентной стоимости.

Модель «пяти сил» Портера, разработанная в 1970-е гг., исходит из «расширенного соперничества» за ценность вместо обычно рассматриваемого соперничества только среди прямых конкурентов. В этой модели внимание переносится с двухэтапной вертикальной цепи поставок, в каждую из которых входит поставщик и покупатель, к трехэтапным цепям из поставщиков, конкурентов и покупателей, где учитываются потенциальные участники, субституты и непосредственные конкуренты. Сюда входят следующие силы:

  • • сила 1 — интенсивность конкуренции;
  • • сила 2 — угроза появления в отрасли новых участников;
  • • сила 3 — угроза со стороны субститутов;
  • • сила 4 — покупательная рыночная мощь;
  • • сила 5 — рыночная мощь поставщиков.

После разработки Портером модели «пяти сил» появилась необходимость учета и других переменных (конкуренции по импорту и действия на большом числе рынков), влияющих на интенсивность каждой из пяти конкурентных сил. Наиболее успешной стала модель чистой (итоговой) ценности. Эта модель показывает важную роль, исполняемую поставщиками дополняющих составляющих, т.е. лицами или структурами, у которых покупатели приобретают дополнительные товары или кому поставщики продают дополнительные исходные составляющие (например, шоссе для автомобилей или программное обеспечение для компьютеров).

Для разработки выигрышных стратегий развития IT-технологий также необходим анализ внутренней среды. Если исходить из целей разработки стратегии, актив — это то, чем организация владеет и что она может использовать в своих экономических целях. Для эффективного создания, управления и использования активов организация сначала должна понять, что является активами, почему ей не всегда нужно владеть каким-то активом и как активы оцениваются.

Каждой организации необходимы материальные и нематериальные активы. К материальным активам относятся денежные средства, предприятия и оборудование, здания и сотрудники. Нематериальными активами являются знания и набор навыков отдельных сотрудников организации и их групп, отношения с внешними структурами — продавцами, каналами распределения и конечными потребителями, восприятие организации и ее продукции другими людьми.

Основной фундаментальный стратегический вопрос: каким образом компания может использовать свои активы и ТОП-характеристики (показатели, характеризующие деятельность организации), которыми она обладает в настоящее время или сможет создать в последующие несколько лет? Для ответа на этот вопрос организация должна уметь:

  • • идентифицировать свои запасы активов;
  • • определять запасы активов, необходимых для успешной разработки и реализации стратегий;
  • • идентифицировать и оценивать основные атрибуты текущего и требуемого запаса активов;
  • • управлять программами разработки активов, необходимых для получения требуемых активов;
  • • определять, каким образом лучше всего использовать имеющиеся активы.

Понимание направленности, интенсивности и цели изменения стратегии способствуют тому, что менеджеры активнее стремятся ответить на вопросы, связанные с их потребностями в конкретных активах.

Поток активов — это разница между запасами какого-то актива в два разных момента времени. Разрывы в активах, т.е. разница между запасами активов, требуемых для реализации стратегии или осуществления крупных изменений в стратегии, и запасами активов, имеющихся в настоящее время, показывают недостающие объемы по каждому типу активов.

Определение разрывов в активах и потребностей в активах не следует рассматривать как разовое мероприятие, которое менеджеры организуют один раз в год в ходе стратегического планирования, когда им при ежегодном составлении бюджета требуются оценки капитала, обеспечивающего получение нужных активов.

Для идентификации потребностей в активах и имеющихся в них разрывов можно воспользоваться множеством методологий анализа стратегий, реализуя их с помощью информационных технологий. Для этих целей можно использовать разработку сценариев и моделирование.

При рассмотрении текущих и потенциально необходимых активов организации неизбежно придется выяснить, какие активы особенно важны для использования их в качестве стратегических рычагов.

В отношении каждого важного актива менеджеры должны найти ответ на следующие три вопроса:

  • • является ли этот актив уникальным для компании или его можно получить в готовом виде у действующих или появляющихся на рынке конкурентов?
  • • можно ли этот актив скопировать?
  • • имеет ли актив (полные) субституты?

При этом необходимо учитывать, что отдельные ограничения в активах могут препятствовать реализации стратегии, например недостаточное количество (отсутствие) какого-либо актива не позволит организации разработать успешные стратегии. Возможность организации создавать новые виды бизнеса за счет творческого комбинирования навыков и умений определяет ключевые компетенции, которые всегда состоят из комбинации:

  • • разных технологий (на уровне как «железа», так и обеспечения);
  • • коллективного обучения (многоуровневого, многофункционального);
  • • способности распространять информацию (через границы видов бизнеса и географические).

Ключевые компетенции демонстрируют себя потребителям в форме продукции компании и ее атрибутов. Таким образом, ключевые компетенции отражают технологию, процесс управления, коллективное обучение. Они включают:

  • • творческое объединение множества технологий вокруг знания потребностей и запросов потребителя;
  • • маркетинговую интуицию;
  • • знания и умения, позволяющие управлять ими таким образом, чтобы добиваться синергии.

Ключевые продукты — это часто воплощение одной или нескольких ключевых компетенций.

В процессе управления компетенциями на новом глобальном рынке можно выделить, по крайней мере, пять разных направлений:

  • 1) получение доступа к новым знаниям и их усвоение;
  • 2) интегрирование множества потоков знаний;
  • 3) преодоление расстояния и разницы в культурах;
  • 4) умение забывать;
  • 5) размещение компетенции в рамках бизнес-единицы.

Конечная цель ведения бизнеса — получение прибыли при максимальном соблюдении интересов акционеров, т.е. обеспечение им максимальных доходов в течение долгого периода времени. Масштаб деятельности IT-подразделения отражает границы движения по координате продукции и рынка, причем даже тогда, когда определен сектор рынка, сохраняется возможность выбора конкретной сферы действий по координате продукции. Три основные координаты определяют масштаб деятельности IT-подразделения (организации): координата потребительского сегмента: географическая координата; координата товаров и услуг.

Решающее влияние на характер потребительской ценности, размер конкурентного преимущества и создание акционерной стоимости JT-подразделения (организации) оказывает проектирование системы цепочки ценности. Цепочка ценности для IT-подразделения (организации) — это набор взаимосвязанных видов деятельности — от первичных операций до конечных, которые JT-подразделение (организация) осуществляет само и во взаимодействии со своими поставщиками, заказчиками и другими партнерами по бизнесу.

При разработке системы цепочки ценностей необходимо выполнить следующие действия:

  • • спроектировать архитектуру цепочки ценностей;
  • • определить, что выбираем — собственное производство или аутсорсинг.

При выборе архитектуры можно пользоваться следующими критериями:

  • • позволит ли эта архитектура выйти па рынок, продавать там свою продукцию и предлагать запланированные товары и услуги целевым потребителям наиболее эффективным и производительным способом;
  • • обеспечит ли эта архитектура достаточную гибкость, которая позволяет наращивать или сокращать выпуск товаров, а также перейти к более совершенной цепочке ценностей;
  • • будет ли эта архитектура трудна для имитации или нейтрализации конкурентами.

Эти критерии могут конфликтовать между собой, поэтому появляется необходимость принимать компромиссное решение.

Единого универсального руководства при выборе между собственным производством и аутсорсингом нет. Ответ на этот вопрос требует чрезвычайно тонкого анализа ключевых компетенций и слабых сторон ]Т-подразделения (организации).

IT-подразделение (организация), разработав оптимальную систему ценностей, должно обеспечить выполнение ключевых процессов управления ею, а именно:

  • • управление отдельными видами деятельности;
  • • внутреннюю интеграцию видов деятельности;
  • • интеграцию цепочки ценностей JT-подразделения (организации) с цепочками ценностей поставщиков, заказчиков и других партнеров по бизнесу.

Таким образом, при создании элементов стратегии 1Т-подразделения (организации) необходимо ответить на следующие ключевые вопросы.

  • 1. При формулировке целей ГГ-подразделения (организации):
    • • каких финансовых целей предполагается достичь?
    • • какую рыночную позицию планирует занять ГГ-подразделение (организация) и какие задачи по удовлетворению запросов потребителей решить?
    • • какие внутренние задачи предполагается решить?
    • • какие инновационные и обучающие цели стоят перед компанией?
    • • на какие потребительские сегменты будут направлены усилия?
    • • каким будет географическое присутствие на рынке?
    • • какой набор товаров и услуг будет предложен целевым потребителям?
    • • по каким координатам IT-подразделеиие (организация) планирует опережать конкурентов и сохранять превосходство?
    • • по каким координатам и почему будет сохраняться паритет между ними?
    • • по каким координатам и почему IT-иодразделение (организация) может отставать от них?
    • • какой основной подход к проектированию цепочки ценностей будет реализован?
    • • какие виды деятельности, связанные с потребителями, следует осуществлять IT-подразделению (организации) самостоятельно?
    • • какие виды деятельности, связанные с потребителями, будут переданы для выполнения партнерам по бизнесу, включая вариант формирования союзов или создания совместных предприятий?
    • • каким образом можно снизить/устранить риски невыполнения, непропорционального изъятия ценности или вытеснения, возможные при взаимодействии с партнерами по бизнесу?
    • • имеются ли ресурсы и топ-характеристики, способствующие появлению указанных разновидностей партнерств для создания ценности?
    • • если реализация будет осуществлена так, как планируется, приведет ли учреждение партнерств к созданию потребительской ценности, конкурентному преимуществу и росту акционерной стоимости?
    • • какие факторы влияют на потребительскую ценность, структуру издержек и инвестиции в активы по каждому виду деятельности в цепочке ценностей IT-подразделения (организации)?
    • • как IT-подразделение (организация) будет управлять каждым фактором по ценности и издержкам, чтобы обеспечить конкурентное преимущество?
    • • как будет гарантирована высокая степень интегрированности между видами деятельности, входящими в цепочку ценности, в том числе и выполняемыми партнерами по бизнесу?

    Для эффективного использования ресурсов необходимы оценка и отслеживание как прямых, так и косвенных затрат на IT-технологии, а именно на диагностику, консультации, техническую поддержку, на организацию хранения и обработки данных, в том числе копирование, резервирование, хранение, перемещение, удаление файлов, восстановление информации.

    Влияние информационных технологий на развитие бизнеса Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

    Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Скворцова Наталия Александровна, Лебедева Ольга Александровна, Сотникова Елена Анатольевна

    Объектом исследования являются информационные технологии и их влияние на бизнес в целом. Предметом исследования выступает совокупность подходов к ведению бизнеса в сфере влияния информационных технологий . Для поддержания конкурентоспособности и достижения наиболее высоких показателей необходимы нововведения, такие как информационные технологии . Автор подробно рассматривает теоретические подходы к возможностям преобразования ведения предпринимательской деятельности или же деловых процессов организации с помощью внедрения информационных технологий . Однако, оценка малого бизнеса , позволила выявить, что руководители еще не готовы вкладываться в IT-технологии. Теоретическую и методологическую основу данного исследования составляют комплексный анализ и системный подход. Основными методами исследования являются системный подход, анализ и синтез, сравнительный анализ, анализ статистических данных. Основными выводами исследования являются предложения, сформированные на базе анализа информационных технологий , которые должны способствовать улучшению экономических показателей бизнес-сектора. Особое внимание уделено автоматизации отделов управления отношений с клиентской базой. Новизна исследования заключается в комплексном изучении алгоритма внедрения информационных технологий в сферу бизнеса .

    Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Скворцова Наталия Александровна, Лебедева Ольга Александровна, Сотникова Елена Анатольевна

    Инновационные аспекты совершенствования управленческих процессов в высшем учебном заведении на основе применения современных информационно-коммуникационных технологий

    Проектирование функционирования компаний информационно-телекоммуникационной сферы в цифровой экономике

    Текст научной работы на тему «Влияние информационных технологий на развитие бизнеса»

    Влияние информационных технологий на развитие бизнеса

    Скворцова Наталия Александровна

    кандидат экономических наук доцент, Орловский государственный университет экономики и торговли 302028, Россия, Орловская область, г. Орел, ул. Октябрьская, 12

    ЕЗ skv-09@mail.ru Лебедева Ольга Александровна

    кандидат экономических наук доцент, Орловский государственный университет экономики и торговли 302028, Россия, Орловская область, г. Орел, ул. Октябрьская, 12

    Сотникова Елена Анатольевна

    кандидат экономических наук доцент, Орловский государственный университет экономики и торговли 302028, Россия, Орловская область, г. Орел, уп. Октябрьская, 12

    Статья из рубрики «Предпринимательство»

    Объектом исследования являются информационные технологии и их влияние на бизнес в целом. Предметом исследования выступает совокупность подходов к ведению бизнеса в сфере влияния информационных технологий. Для поддержания конкурентоспособности и достижения наиболее высоких показателей необходимы нововведения, такие как информационные технологии. Автор подробно рассматривает теоретические подходы к возможностям преобразования ведения предпринимательской деятельности или же деловых процессов организации с помощью внедрения информационных технологий. Однако, оценка малого бизнеса, позволила выявить, что руководители еще не готовы вкладываться в ^-технологии. Теоретическую и методологическую основу данного исследования составляют комплексный анализ и системный подход. Основными методами исследования являются системный подход, анализ и синтез, сравнительный анализ, анализ статистических данных. Основными выводами исследования являются предложения, сформированные на базе анализа информационных технологий, которые должны способствовать улучшению экономических показателей бизнес-сектора. Особое внимание уделено автоматизации отделов управления отношений с клиентской базой. Новизна исследования заключается в комплексном изучении алгоритма внедрения информационных технологий в сферу бизнеса.

    Ключевые слова: информационные технологии, малый бизнес, электронный бизнес, информация, бизнес, стратегии, рынок, достоверная информация, автоматизация процессов, предпринимательство

    Дата направления в редакцию:

    Введение. На сегодняшний день современные информационные технологии (ИТ) -неотъемлемая часть жизни информационной деятельности и каждого человека, без которой мы не сможем представить нашу жизнь. В соответствии с этим, информационные технологии оказывают значительное влияние во многих сферах деятельности, в том числе и в бизнесе. Человечество перешло в новый период, в котором очень ценится информация и информационные технологии. Таким образом, традиционные подходы к ведению бизнеса, к производству и образованию теперь не дают необходимых и впечатляющих результатов. Для поддержания конкурентоспособности и достижения наиболее высоких показателей необходимы нововведения, такие как информационные технологии.

    Объект исследования. Объектом исследования настоящей статьи являются информационные технологии и их влияние на малый и средний бизнес. Авторы рассматривают взаимосвязь маркетинговой деятельности и сферу бизнеса, как виртуальное пространство.

    Цель. Целью настоящий статьи является изучение и анализ внедрения ИТ в сферу бизнеса. В работе использованы системный подход к исследуемым проблемам, а также общенаучные и специальные методы исследования: научной абстракции, анализ и синтез, сравнительный анализ.

    Основная часть. Информационными технологиями является широкий класс дисциплин и областей деятельности, которые относятся к технологиям создания, хранения, управления и обработки данных с применением вычислительной техники. Для создания информационных технологий, а именно, хранения, обработки, ограничения к передаче и получению информации необходимо применение компьютерных технологий и программного обеспечения -Ш.

    Многочисленные специалисты в области маркетинга, бизнес-стратегий и в области информационных технологий согласны с тем, что значимой тенденцией, на данном этапе, считается изменение роли компьютерных технологий, так как автоматизации функциональных процессов уже становится мало и существует необходимость в том, чтобы размылись границы между бизнес-процессами и информационными процессами, разработку программного обеспечения и перспективы развития отрасли информационных технологий на российском рынке

    В соответствии с этим, владельцы и руководители предприятий очень сильно заинтересованы в новых информационных технологиях. Однако, данный процесс

    подразумевает расширения функций специалистов ИТ, так как уже совершенно недостаточно обеспечения работоспособности И Т на предприятии, эффективного восстановление после сбоев и т.д. Теперь в обязанности ИТ-специалистов входит объяснения результатов внедрения определенной технологии (изменение сроков выпуска, финансовые последствия от определенных действий, стоимость внедрения и возможные риски). В случае обеспечения информационной безопасности ИТ-специалистом должны быть учтены психологические аспекты для того, чтобы пользователю не было необходимости постоянно помнить о защите от вредоносных программных продуктов, а также от несанкционированного доступа. Кроме всего прочего, в соответствии с тем, что эффективность бизнес-процессов многими аспектами зависит от стабильности окружения, в котором выполняются операции, то переход на новые системы должен быть хорошо спланирован и выверен. Это также входит в функции и обязанности ИТ-специалиста.

    Таким образом, специалисты в области информационных технологий должны переходить от простых функций к деятельности, которая сопряжена с маркетинговой деятельностью и будет согласована с потребностями бизнеса на таких уровнях, как стратегический, тактический и операционный. На данном этапе, к основной деятельности информационных технологий относится демонстрирование высоких бизнес-результатов, то есть должен произойти переход от пассивного реагирования к пассивному участию, учитывая при этом техническую поддержку текущих бизнес-операций.

    Такие действия являются парадоксом в том смысле, что с одной стороны, для развития маркетинговой сферы необходимы постоянные изменения в соответствии с меняющейся экономической ситуацией, в тоже время, с другой стороны, каждый специалист в сфере информационных технологий должен знать о том, что система будет функционировать стабильно только тогда, когда в нее не будет вноситься никаких изменений. В связи с этим, для того, чтобы стать активным участником бизнес-деятельности своего предприятия, а также гарантировать стабильность системы и инфраструктуры, отделам информационных технологий будет необходим абсолютно другой подход к управлению ИТ.

    Стремительное развитие информационных технологий породило бизнес нового типа -электронный и поставило перед собой такие задачи, как обеспечение интеграции отдельных компонентов информационных систем на предприятии, и, взаимодействие маркетинговых информационных систем различных предприятий. На практике понятно, что решить все задачи с помощью внедрения лишь одной системы управления не удается ни в одной отрасли деятельности. Традиционным стало внедрение нескольких и более систем, при этом системы обычно от различных производителей и поставщиков. В соответствии с данными аналитической компании ВиЫе^гоир, крупные предприятия могут эксплуатировать примерно 40 особенно важных прикладных систем, при этом возникает задача в выборе информационных систем и соответственно построения подходящей инфраструктуры, которая бы подходила для их работы, при условии экономической эффективности и стоимости владения. Таким образом, по различным оценкам неудача при внедрении информационных систем (ИТ-проекты заканчивают свою работу не в соответствии с запланированным) составляет около 50% в различных отраслях, а в государственном секторе данный показатель может быть достигнут 70%.

    В результате опросов руководителей ИТ-служб было выявлено распределение представлений о самом существенном изменении роли информационных технологий в сфере бизнеса. Наиболее существенные области изменения роли 1Т для бизнеса:

    — 43% поддержка современных бизнес-процессов;

    — 33% стратегическое управление информацией;

    — 13 % создание новых продуктов и услуг;

    — 11% сокращение расходов и реструкторизация.

    Разработка более совершенных бизнес-процессов занимает первое место и понимается как «слияние бизнес-процессов», то есть по результатам данного слияния проводится трансформация бизнеса по средствам объединения ранних независимых процессов, основанные на интенсивном использовании возможностей информационных технологий.

    Таким образом, по данным аналитической компании, лишь одна третья часть организаций службы информационных технологий принимаются во внимание в роли стратегических партнеров бизнес-подразделений, в то время как у оставшихся организаций есть ограничения, которые связаны с тем, что ИТ-отделы неспособны быстро приспособиться к потребностям бизнеса, из них: 15% думают, что информационные технологии не несут за собой никакого значительного вклада в функционирование предприятия; 10% относятся к информационным технологиям как к достаточно дорогим накладным расходам.

    Изначально, реализация информационных технологий в организации было непосредственно связано с автоматизацией отдельных операций. При этом главный эффект был достигнут в следствии сокращения времени или же стоимости выполнения, а что касается информационных технологий, то они как бы были результатом развития бизнеса. Со временем, становится все более заметна возможность преобразования самого бизнеса или же деловых процессов организации с помощью внедрения информационных технологий. Существует также и противоречие взаимосвязи бизнеса с информационными технологиями, которое заключается в том, что присутствует тенденция уменьшения возврата от инвестиций. Данный парадокс связан с тем, что время, которое необходимо на изменение бизнес-процессов, а также информационных систем, которые их поддерживают, оказывается значительно продолжительным по сравнению со временем, необходимым для выхода на новые рынки, и для выработки новой бизнес-стратегии. На данный момент времени, во многих крупных организациях бизнес-процессы так хорошо работают, что последующее их улучшение практически не будет заметно пользователями с позиции качества и стоимости. Такое направление может подвести к тому, что влияние руководителя службы информационных технологий на предприятии будет падать в соответствии с тем, как возврат от инвестиций в информационные технологии будет уменьшаться ^^

    Основой информационных технологий является выполнение каждым элементом системы алгоритма, который позволит получить необходимый результат. Однако, каждый из элементов ИС обязан предоставлять результат в форме, в которой его можно было бы задействовать для работы последующего элемента. При отсутствии такой последовательности нельзя получить стабильный предсказуемый результат данной системы в целом. Таким образом, в ИС управления предприятием каждый из шагов обязан подчиняться ясной цели, которая заключается в предоставлении информации для аппарата управления или иных ее потребителей, а также в подготовке данных для следующего этапа обработки. Однако, непосредственный процесс обработки информационных потоков необходимо хорошо продумать.

    Рынок информационных технологий по большей части складывается из спроса компаний

    малого и среднего бизнеса. По большей части, они довольно хорошо оснащены технически и очень быстро реагируют на изменения в рыночной обстановке, но так как данные компании небольшие возникает проблема в наличие собственных обеспечивающих служб, к которым относятся подразделения информационных технологий.

    Очень часто малому бизнесу сложно создавать и поддерживать свои собственные программные продукты. Во-первых, возникает сложность в качественной технической поддержке, а также в усовершенствовании своих программных продуктов. Во-вторых, исходя из практики небольших компаний, можно заключить, что для решения задач, который стоят перед ними, хватит и стандартного функционала уже существующих готовых ИС.

    На данном этапе развития бизнеса сложно представить его без использования компьютерной техники. Но, как известно, не всегда является очевидным то, выполнение каких именно задач ожидается от автоматизированной системы.

    Самый популярный вопрос, задаваемый компаниям-заказчикам, заключается в целесообразности и необходимости информационной системы. Достаточно большое количество руководителей компании готовы ограничиться автоматизацией бухгалтерии и продаж. Что же касается наиболее «просветленных», то там речь заходит об автоматизации отделов управления отношений с клиентской базой, некоторые даже упоминают бюджетирование и управленческий учет.

    Достаточно много руководителей под внедрением ИС подразумевали сокращение персонала, что на сегодняшний день является неприемлемым. Разнообразные форумы и научные публикации не подвергают сомнениями то, что малый бизнес еще не готов вкладываться в информационные технологии. В данном случае, такие отношения информационных технологий и бизнеса можно считать техническими, так как присутствует взаимовыгодное сотрудничество: «вы поможете нам решить некоторые задачи. Мы — оплатим данный процесс в пределах разумного».

    Хотелось бы заметить, что малый и средний бизнес не предполагает совместного развития с информационными технологиями, а представители отрасли информационных технологий не могут донести до бизнеса, чем это может быть выгодно.

    Обычно, в таких компаниях должность директора информационных технологий отсутствует, по большей части это системный администратор, который является просто незаменимым работником в таких ситуациях, как отправка почты, перестановки компьютера, настройка бухгалтерских отчетов. Такие сотрудники, по большей части могут предложить лишь возможные направления развития ИТ-структуры компании.

    Для организации информационно-технической поддержки такой компании на высоком уровне необходимо передать на аутсорсинг работы, которые связаны внедрением и сопровождением современных ИС. Такой вариант является достаточно выгодным для заказчика, так как отпадает необходимость в найме квалифицированного персонала в ИТ отдел или же в создании дополнительных рабочих мест.

    В процессе реализации бизнес-задач необходимо разобраться в том, соответствует ли данный процесс потребностям заказчика, так как на практике извести множество случаев, когда заказчик неправильно понял то, что было написано в техническом задании компанией-разработчиком. В связи с этим, даже в случае отсутствия претензий заказчик остается неудовлетворенность. Для того, чтобы таких случаев не возникало,

    компания-разработчик должна понимать суть бизнеса заказчика, а также поставленные перед ней цели и задачи. Воде время, при такой отдаче необходимо время, а также квалифицированный персонал. Таким образом, возникает вопрос финансирования поиска решения.

    В ряде случаев, при том, что экономический эффект от решения задачи очевиден и соответственно может быть оценен заказчиком, есть возможность в заключении

    соглашения, которое зависит от полученной суммы

    Однако, несмотря на все положительные стороны от внедрения информационных технологий, нельзя забывать о том, что они не являются «формулой успеха», а всего лишь инструментами его достижения.

    Информационные технологии могут быть поделены на три части:

    1. Аппаратное обеспечение.

    2. Программное обеспечение.

    3. Алгоритмическое обеспечение.

    Рассматривая основные вопросы, связанные с внедрением ИТ, можно заключить, что изначально необходимо внедрение модулей аппаратного существования, затем подразумевается внедрение на оставшиеся подразделы или бизнес-процессы. Непосредственное внедрение ИТ в сферу бизнеса происходит в несколько этапов:

    1. Подготовка — определение сущности будущих изменений, произведение исследований на предмет необходимости данных изменений, а также выявление разницы между нынешнем и будущем положением дел на производстве.

    2. Размораживание — подготовка персонала к изменениям, которые предстоят.

    3. Внедрение — выбор определенного подхода для внедрения информационной системы (поэтапная разработка корпоративных информационных систем (КИС) или внедрение готовой ИС корпоративного уровня).

    4. Замораживание — закрепление внедрения.

    При внедрении информационных технологий помимо всего прочего существуют недостатки и проблемы внедрения. Таким образом, в процессе запуска информационной технологии в бизнес-процессах, перед руководителем предприятия стоит задача решения такого вопроса, как нехватка оперативной и достоверной информации о состоянии производства в то время, как большинство комплексов ИТ дают возможность следить за координацией информационных потоков, а также за осуществлением вертикальной интеграции, способствующей реализации благоприятных условий для оптимизации рабочих процессов в организации.

    По большей части, практически любое предприятие, которое проходит через интеграционную реформацию, реагирует на такие изменения созданием барьеров против них. Можно встретить много таких предприятий с огромным количеством барьеров, запрещающих использование основных информационных процессов, а также доступ к накопленным и приобретенным знаниям. В таких случаях оправдания достаточно разнообразны: секретная информация, коммерческая тайна и т.д.

    Однако, не смотря все проблемы, существуют примеры удачного внедрения ИТ-проекта в

    сферу бизнеса, например, компания ООО «Проинвест», которая после решения об увеличении эффективности управления проектами обратилась в компанию «АЛАН», предложившая попробовать для решения свое проблемы программу Microsoft Project Online.

    Благодаря новым облачным сервисам компания «Проинвест» решила важные вопросы, заключающийся в повышении прозрачности проектов, в упрощении процедуры контроля на всех стадиях проекта в различных городах, в снижении уровня расходов на ресурсы, в обеспечении доступа абсолютно что любых устройств ^^

    Программа Microsoft Project Online является онлайновым решением в управлении проектами, а также выполнении повседневных задач. Такая программа помогает в создании планов, при распределении ресурсов и т.д. Microsoft Project Online является составляющей частью Microsoft Office 365 и таким образом дает компании возможность в определении приоритетных инвестиций в портфеле проектов, а также в анализе с о с то я ния б из не с а .

    В связи с этим, решение по внедрению такой программы это:

    1) структура компании в облаке;

    2) постановка, контроль и ведение проектов;

    4) взаимодействие между сотрудниками, клиентами и партнерами;

    5) автоматизация процессов.

    С помощью данной программы была создана четкая структура компании, в которой каждый из сотрудников находясь на своем месте, выполняет поставленные задачи. Автоматизированная система управления (АСУ) собрала воедино все имеющиеся бизнес-процессы, сделав их понятными как для руководителей, так и для сотрудников.

    Преимущественным сторонами такой программы являются:

    — повышение производительности работы с проектами;

    — гибкое управление портфелем проектов;

    — ведение работы по средствам браузера;

    — улучшение повседневной совместной работы в компании;

    — ущественная возможность быстрого общения среди участников проекта;

    — упрощение информационно-технологического обслуживания и т.д.

    В соответствии с этим, можно сделать вывод, что внедрение новой информационной системы, а именно Microsoft Project Online позволило компании ООО «Проинвест» преодолеть много проблем, а также структурировать работу персонала ^^

    Существует множество информационных систем, предназначенных для решения различных задач практически всех сфер бизнеса. Таким образом, нельзя не отметить компанию «Acronis», которая представляет собой одну из ведущих производителей современных решений для аварийного восстановления и защиты данных в физических,

    виртуальных, а также в облачных средах.

    Продукты этой компании, назначением которых является резервное копирование, аварийное восстановление, развертывание и миграция систем обеспечивают оптимальную защиту и доступность серверов и данных. С помощью таких программ есть возможность значительного снижения издержек бизнеса. К таким программам относятся:

    1. Acronis Backup Russia — удаленное решение нескольких систем, доступ к которому возможен с помощью любого браузерами устройства; областное и локальное резервное копирование любых данных и систем; сокращение расходов на локальное управление и выделенное хранилище.

    2. Acronis Backup — локальное решение для простых инфраструктур с ограниченными ИТ-ресурсами; удобное резервное копирование для определенных типов систем; самое быстрое и удобное резервное копирование для бизнеса.

    3. Acronis Backup Advanced — локальное решение для нескольких систем, управляемые с помощью единой консоли; поддержка 15 различных типов систем; расширенные возможности для сложных сред, в том числе резервное копирование и миграция

    неограниченного количества виртуальных машин ^^

    На сегодняшний день применение информационных технологий в сфере бизнеса позволяет увеличить гибкость и эффективность КИС. Те требования, которые предъявляются к корпоративным информационным технологиям и к программному обеспечению, которое их обеспечивает, уже добились того уровня, при котором не получится игнорировать основные моменты процессов их создания и внедрения. Мультимедийные технологии, способствующие эффективному воздействию на целевую аудиторию. Обоснованы корпоративные информационные системы (КИС), представляющие собой комбинацию элементов, типичных для контект-проектов и корпоративного сервера J41.

    Также можно сказать и об уровне расходов на работы по данному направлению, важность которых случайно подталкивает к размышлению о том, что существует необходимость в разработке стратегии управления этим процессом и оценки каждого из

    этапов внедрения информационных технологий i51. Необходимо проводить маркетинговые исследования, которые необходимы в целях повышения производительности фирмы и учета потребностей покупателей J61.

    Что же касается внедрения информационных технологий в малый и средний бизнес, то в странах Европы (в основном западной) данный эффект наблюдается у 80-90% предприятий. В то время как в России, не считая последние несколько лет, руководители большинства малых и средних предприятий были убеждены о сложности, недоступности и дороговизне внедрения информационных технологий. Однако необходимость в ИТ становится актуальной по мере того, как развивается предприятие.

    Технические и технологические возможности для реализации разнообразных решений в области построения ИС на данный момент чрезвычайно широки и вполне доступны для сферы бизнеса. Уже наибольшее количество производителей поддерживают работоспособность своих систем на разных платформах и отвечают за подключение к системам различных устройств. На сегодняшний день присутствует возможность подключения к локальной сети компании в любой момент. Сервер компании передаст нужную информацию нужную информацию, где бы вы ни были. Руководитель может

    контролировать работу подчиненного откуда угодно и в режиме реального времени.

    В ситуации, в которой можно реализовать любой абсолютно любой запрос, ключевой задачей в области создания релевантных и эффективных ИС является четкое представление требуемого результата.

    Выводы. Исходя из изученного материала, можно сказать, что руководство компаний малого и среднего бизнеса должно ответить на такие вопросы как:

    1. В решении каких управленческих задач целесообразно использовать маркетинговые информационные технологии?

    2 . Каковы цели и ожидаемые результаты от внедрения информационных технологий в компании?

    В крупных компаниях существуют специальные отделы, которые могут помочь ответить на данные вопросы. В малом бизнесе, как правило, задача ложится на плечи руководства

    Подводя итог, можно сказать, что в зависимости от выбора модели отношений с информационно-технологическими структурами, а также способов поддержания таких отношений напрямую будут зависеть как успешность и адекватность ИТ-поддержки современного бизнеса в недалеком будущем, так и качество работы, и, скорость функционирования предприятия в целом.

    1. Современные информационно — коммуникационные технологии для успешного ведения бизнеса [Электронный ресурс]. URL:

    http://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-informatsionno-kommunikatsionnye-tehnologii-dlya-uspeshnogo-vedeniya-biznesa-uchebnoe-posobie (дата обращения 12.01.2018)

    2. Скворцова Н.А., Николаева Т.Н. Современное состояние и перспективы развития отрасли информационных технологий российского рынка // Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. — 2014.-№6. — С. 110-119

    3. Информационные технологии и бизнес [Электронный ресурс]. URL: http://www.intaris.ru/experience/articles/142/ (дата обращения 11.01.2018)

    4. Скворцова Н.А. Мультимедийные технологии как инструмент интернет-маркетинга // Научные записки ОрелГИЭТ. — 2012. — № 2(6). — С. 235-238

    5. Решения для резервного копирования и восстановления [Электронный ресурс].URL: http://www.acronis.com/ru-ru/business/overview/compare-products/#acronis-backup-advanced (дата обращения 10.01.2018)

    6. Скворцова Н.А. Маркетинговые исследования: проблемы, методики, инструментарий //Научные записки ОрелГИЭТ. — 2011.-№1. — С. 257-261

    Цифровая трансформация. Операционная модель бизнеса. Производственно-коммерческие ограничения

    Эффективность и оптимальность бизнеса (во имя чего и проводится автоматизация) со временем превратились в ускользающие цели, постоянно отдаляющиеся по мере наращивания масштабов автоматизации.

    При этом этап цифровой трансформации качественно отличается от предыдущих этапов внедрения новых информационных технологий, цифровизации и т.п. Продвижение идей и методов цифровой трансформации при определенных условиях может стать плодотворным и кардинально изменить способы ведения бизнеса, а также используемые методы управления.

    Обоснование перспективных направлений работ по цифровой трансформации бизнеса правильно связать с фиксацией накопившихся проблем: «доказательства могут быть восприняты только теми, кто имеет общий прошлый опыт» (Н.И. Вавилов).

    1. “As is” не дает ориентиров для “To be”.

    Непредвзятый аудит бизнес-процессов и уровня автоматизации бизнеса скорее всего установит некорректность существующих регламентов (они оторваны от реальности) и уязвимости практики принятия решений (без корректных данных и без учета проблем смежных подразделений). Кроме того, негласный общий вывод будет сводится к тому, что руководители не совсем знают свои бизнес-процессы.

    В ходе аудита можно выделить много позиций, которые представляются необоснованными, спорными, неправильными и т.п. Однако реализовать идею устранения выявленных проблем сложно, поскольку сам по себе аудит не дает ориентиров для совершенствования бизнеса и критериев для признания верности принимаемых решений.

    Понять, как изменить (развивать и совершенствовать) конкретный бизнес и принять необходимые решения, может только сам этот бизнес: это его деньги и риски. Внешние консультанты могут привнести в бизнес лишь новые инструментарии. Текущая ситуация осложняется тем, что пока не существует необходимого инструментария, позволяющего бизнесу взглянуть самого на себя объективно, не следуя уже сложившимся в нем стереотипам.

    2. Внешние директивные ограничения бизнеса.

    Государственное регулирование накладывает на бизнес внешние директивные ограничения. Это не плохо и не хорошо — так есть. Иногда бизнес находит способы компенсировать их негативное влияние (офшор и др.). Но очень часто такие ограничения становятся бременем только потому, что бизнес не формирует ответные компенсирующие возможности. Рассмотрим простой пример влияния требования наличия штатного расписания.

    3. Организационная структура: разделение труда и кооперация. Пример.

    Штатное расписание должно быть в компании по многим причинам. Для сотрудников штатное расписание в форме организационной структуры важно потому, что закрепляет их статус в компании. Для бизнеса организационная структура важна, так как фиксирует принятые в компании разделение труда и кооперацию.

    При этом реальное разделение труда и кооперация чаще всего не соответствуют номинальной организационной структуре.

    На рисунке приведен граф почтовых сообщений в реальной компании за 9 месяцев. Из этих сообщений удалены массовые внутренние рассылки (оповещения более, чем в 100 адресов) и внешние сообщения, оставленные без ответа (как бы спам).

    Красные точки соответствуют внешним адресам, а голубые — адреса из доменов компании.

    Если учитывать регулярные коммуникации (удалить «разовые» письма) и устойчивые пути движения почты, то иерархия компании, выраженная через реальные коммуникации, будет следующей (только почта доменов компании):

    Красным точкам соответствуют более интенсивные узлы, желтым — средние по интенсивности, синим — менее интенсивные.

    Иерархическая подчиненность проявляется через путь коммуникации (красная линия).

    Коммуникационный граф компании по признаку относительной автономности коммуникаций имеет следующий вид:

    С практической точки зрения интересным является отражение действующих бизнес-процессов в коммуникациях сотрудников. Суточная картина (случайный рабочий день) коммуникаций выглядит таким образом:

    Видна сепаратность некоторых коммуникаций.

    Уменьшив время до 3-х часов получаем следующую картину:

    Для решения конкретных задач более удобен граф с указанием адресатов почты. Красные точки соответствуют внешней почте, синие — почте из доменов компании. Интересно, что в данном случае при решении определенного вопроса сотрудники компании коммуницируют между собой через участников, обладающих внешней почтой.

    Данный пример показывает, что компания обладает гораздо большими скрытыми знаниями, чем предполагает, а также, что статические регламенты мало соответствуют реальной динамике и практике. Кроме того, при имеющемся арсенале инструментария кажется очень трудным фиксировать как «as is», так и сформулировать пожелания к «to be».

    4. Программное обеспечение — волк в овечьей шкуре.

    Теоретически программное обеспечение позволяет организовывать принудительный «ритмопорядок» коллективной работы и существенно расширить функциональные возможности специалистов.

    Практически же сфера программного обеспечения представляет собой огромный бизнес со своими правилами и экономической моделью. Суть последней — делать универсальные (типовые) программы и продавать их максимально большому количеству клиентов.

    Поэтому, теоретизируя о том, как бизнесу поможет то или иное решение, вендор (производитель и поставщик программных систем) просто продает типовую программу (систему), которая явно не соответствует ни одному конкретному бизнесу и которую надо внедрять. Внедрение программы состоит в том, что частично переписывается код типовой программы и переделываются действующие бизнес-процессы и регламенты для их соответствия типовым конструкциям (структурным и функциональным), заложенным в программе.

    Для компании существующая практика внедрение программ порождает две латентные проблемы.
    Первая — это возможная потеря существующих конкурентных преимуществ, когда план по формированию новых конкурентных преимуществ не предусмотрен (вендоры ничего не понимают в вашем бизнесе).

    Вторая — дублирование некоторых функций бизнеса. Каждый вендор стремиться максимально переориентировать клиента на свои программы, для чего включает в них избыточное количество функционала. Особенно это касается учетных функций. Так как компания не обходится одной программой и одним вендором, то становится неизбежным избыточность и пересечение функционала ландшафта программ компании.

    Явным признаком неблагополучия в сфере программного обеспечения компании является объем «ходящих» в компании Excel-файлов. В наиболее автоматизированной нефтегазовой сфере при принятии решений 70-80% данных берется из Excel-файлов, а не прямо из информационной системы компании.

    В ходе аудита бизнес-процессов обычно выясняется, что используемые программы что-то делают не корректно или используются данные с неизвестным статусом, т.е. «внесистемные». В любом случае, большинство рекомендаций по итогом аудита подводят к выводу о необходимости расширения периметра автоматизации компании.

    5. Сводка качественных изменений в компаниях в результате автоматизации.

    Неудобства при использовании существующих программ приводят к тому, что вся система управления бизнесом, в той или иной степени, отображается в «блуждающих» в компании Excel-файлах.

    Удобство почты позволило формализовать и фиксировать бизнес-коммуникации. Навязывание автоматизации сформировала архивы исторических и учетных данных. Внедрение методологии бизнес-процессов позволило представить бизнес в виде схем.

    Повсеместно стали использоваться KPI — метрики, непонятно как отражающие реальное положение дел.

    И, наконец, увлеченность стратегиями инициировала формирование подразделения, ответственного за создание общей картины бизнеса.

    Произошедшие за последний период изменения можно с пользой использовать, но пока, в основном, они только порождают затраты. Это проявляется в том, что основная масса методов управления в компаниях по-сути не ушла далеко от практики второй половины ХХ века.

    6. «Лучшие практики» — ничего не гарантируют, но добавляют решимости.

    Основой работы BCG и McKinsey являются специально разработанные опросники, на основе которых они готовят свои рекомендации. Имеются некоторые различия в подходах:

    • BCG больше ориентируется на соответствие структуры бизнеса компании структуре рынков и выявление пересечения бизнеса внутри подразделений компании;
    • McKinsey сосредоточена на повышении операционной эффективности компании.

    Для реализации рекомендаций консультантов предусмотрены специальные организационные формы, которые подменяют на небольшой период сложившиеся в компании организационные структуры управления.

    Анализ консультантами состояния бизнеса с неизбежностью выявляет упущения и недочеты, которые целесообразно устранить. Проблема состоит в том, как, не имея общей картины бизнеса (ее не получить опросами), исправляя одно не навредить другому.

    Позиция консультантов по формированию стратегии развития бизнеса очень проста: это не их бизнес; они просто выявили проблемы; за вас они не могут принимать решения по развитию бизнеса; все, что они могут сделать — познакомить вас с «лучшими практиками» аналогичных компаний в других странах и отраслях.

    В результате компания не получает ни общей картины бизнеса, ни технологии регулярного развития бизнеса.

    Бизнес ведется в конкурентной среде, поэтому всегда сопровождается стрессами и страхами, касающимися уязвимости бизнеса, возможности выявления нарушений в условиях противоречивого законодательства, нарушения собственного статуса и т.п.

    Понимание, что у конкурента внедрены «лучшие практики», пробивает брешь в страхе или становится новым страхом, но добавляет решимости в изменение бизнеса. В результате начинают внедряться «лучшие практики» и новое программное обеспечение, что ничего не гарантирует, но вводит компанию в новый цикл автоматизации и внедрения.

    7. Что не так в планировании и управлении?

    Главное направление в ревизии способов ведения бизнеса при цифровой трансформации связано с пересмотром взаимоотношения процессов планирования и управления.

    Ориентация на широко и долго пропагандируемую парадигму > в современных условиях не имеет перспектив.

    Идея составления долгосрочных планов, их дезагрегации и уточнения не может реализоваться при фактических стремительных изменениях обстановки и обстоятельств, в которых принимаются решения.

    На современном этапе развития бизнеса основное количество управленческих решений принимается на уровне оперативного регулирования. Основная причина этого — постоянно меняющаяся конъюнктура, которую невозможно предусмотреть даже в краткосрочном планировании. Это обстоятельство превращает оперативное управление в основной инструмент повышения эффективности использования активов.

    Процесс принятия оперативных решений происходит практически одновременно с процессом реализации бизнес-функций (производство, ремонт, перевозки), а перераспределение ресурсов и перепланирование осуществляется ежедневно, иногда несколько раз в сутки.

    В этих условиях можно «перевернуть» существующую иерархию в конструкции планирования, взяв за системообразующую основу операционное управление.

    При этом в процессах последнего выделяются инварианты: цифровые активы, устойчивые зависимости и соотношения.

    Для инвариантов на более широких горизонтах времени принимаются структурные и оптимизационные решения, что становится аналогом среднесрочного и краткосрочного планирования. Долгосрочное планирование на новом этапе развития бизнеса преобразуется в качественно новые подходы по учету многих факторов и вариантов при рассмотрении стратегии развития.

    8. Общая картина бизнеса. Стратегия. Операционная модель бизнеса.

    Существование огромного количества отчетов в компании не означает наличие общей картины бизнеса.

    Стратегия является способом позиционирования компании в пространстве активов (существующих и инвестиций), во времени и на рынке.

    Операционная модель бизнеса связана с созданием «принципиальной» схемы бизнеса в условиях существования многочисленных бизнес-процессов по конкретных направлениям.

    Как правило, стратегия и операционная модель по способу формирования являются статичными и не связаны с постоянным анализом исторических и актуальных данных (BigData). Поэтому они не слишком полезны для ведения бизнеса, даже если пересматриваются регулярно.

    При этом дело не только в отсутствии хороших инструментальных средств. Главная проблема связана с тем, что не существует единой системы производственно-коммерческих ограничений и управленческих учетов: учетная ERP – есть, клиенты как-то управляются через CRM, есть системы GEO-бизнеса, планирования ремонтов и другие.

    Если бы была единая система производственно-коммерческих ограничений и управленческих учетов, то стратегия была бы динамическим видением преодоления стратегических ограничений, а операционная модель — способом обеспечения операционной эффективности (ситуационных ограничений).

    Интуитивное пожелание развивать направления «цифровых активов» и «цифровых двойников» как раз связаны с потребностью бизнеса иметь общую картину.

    9. Цель и способ цифровой трансформации.
    онятие «цифровая трансформация» имеет множество интерпретаций в соответствии с тем, что вам хотят продать.

    При этом оно говорит и само за себя. Цифра — это самое абстрактное понятие, введенное человеком. Верх абстракции является ноль, который обозначает «ничто». Трансформация — означает преобразование одного в другое. Не замену, а преобразование.

    Методология цифровой трансформации связана с преобразованием того, что у вас есть, в то, что вам нужно. Поэтому нет необходимости заменять существующие программы на «прогрессивно-новые». Нужно просто обладать способом реновации программ через использование их качественно новым образом.

    Таким способом является создание метасистемы — системы над уже существующими системами, не изменяющую их, но привносящую собственные новые качества.

    Следующий вопрос — вопрос формализации понятий (объектов), которыми оперирует бизнес. Эти объекты очень абстрактны: сделка, рейс, закупка, ремонт, клиент, актив, инвестиции и т.п.
    В отличии от абстрактных объектов, в существующих информационных системах присутствуют следы в основном материальных объектов: договор, накладная, маршрут, запчасти, станок, балансовая стоимость и т.п.

    Поэтому необходимо уметь сопоставлять материальные объекты и факты с понятиями и категориями, которыми оперирует бизнес.

    Как ни странно, но системообразующей целью цифровой трансформации можно считать создание языка SSDL (Special Symbolic Domain Language) для описания целей, объектов, операций (действий) и проблем бизнеса. Формирование метасистемы является только промежуточным средством для создания SSDL. В общем случае для конкретного бизнеса должен быть свой SSDL, учитывающий специфику и конкурентные преимущества бизнеса.

    Дело в том, что любая система в постоянно меняющихся обстоятельствах и требованиях является временной. Поэтому трудно ответить на вопрос, хороша система или нет: вчера — хороша, завтра — нет.

    С языком для конкретного бизнеса все проще: интуитивно можно понять, является он эффективным или нет. Если язык позволяет описывать проблемы, для которых пока нет понимания решения, то он становится «вечным» (по крайней мере, пока не угаснет бизнес).

    По существу все инновации от этапа внедрения новых информационных технологий так или иначе вели к созданию языка описания бизнеса: понятий, категорий, объектов и операций (действий). Это проявляется в процессе формализации бизнес-процессов, при согласовании технических заданий и требований к функциональным возможностям, при определении установок о том, на какие вопросы должны отвечать отчеты.

    Но по результату долгой работы обычно формируется только некий слэнг, или «недоязык», бизнеса. Иногда, того хуже, бизнес встает на «программистскую» точку зрения и начинает приспосабливается к возможностям конкретных программы.

    История прогресса однозначно связывает создание специализированного и удобного языка (математика, химия, электросхемы, генетика) с началом качественного развития: он позволяет четко формулировать намерения, накапливать и передавать опыт, а также однозначно фиксировать проблемы.

    10. Цифровой актив.

    Далее понятие «цифровой актив» будет использоваться в широком смысле. В узком смысле с «цифровым активом» связывают возможности работы бизнеса с криптовалютами.

    «Цифровой актив» в широком смысле — это то, что создает ценности в бизнесе на новом этапе совместного использования информационных и математизированных технологий.

    В методологическом плане понятие цифрового актива является промежуточным как для формируемой метасистемы, так и для создаваемого языка бизнеса. Оно позволяет нащупать путь цифровой трансформации бизнеса. И если попытка является успешной, то конкретный цифровой актив становится одновременно составляющей метасистемы и SSDL (языка бизнеса).

    11. Производственные характеристики завода полуфабриката и трех заводов готовой продукции. Пример.

    Заводы по производству полуфабриката и готовой продукции — активы. У активов есть производственные характеристики, которые учитываются при планировании объемов произведенной продукции. Скорее всего, из плановой производительности завода вычтут время простоя в плановых ремонтах и получат ожидаемый объем произведенной продукции.

    В динамике объем произведенной продукции, как правило, не будет совпадать с запланированным из-за: фактических сроков ремонтов, незапланированных остановок и т.п.

    На рисунке приведены полугодовые данные о производстве полуфабриката (зеленый 1) и о потребностях в нем трех заводов готовой продукции (коричневый 2, оранжевый 3, желтый 4).
    Первый рисунок соответствует данным, приведенным на одну и ту же дату, а второй — потребностям в полуфабрикате, пересчитанным с учетом необходимого времени его транспортировки.

    До апреля приведены фактические данные, а после — плановые (слишком оптимистичные с учетом имеющегося опыта работы).

    Синий пунктир — это разница между произведенным полуфабрикатом и текущей потребностью в нем.

    Основная проблема заключается в том, что суммарный объем производства полуфабриката существенно больше, чем суммарная потребность в нем. Однако по факту полуфабриката либо постоянно не хватает (нужны закупки у третьих лиц), либо наблюдается его переизбыток (надо продавать на рынке). В первом случае может наблюдаться удорожание конечной продукции, во втором требуется заведомое информирование трейдеров об объемах и цене продажи.

    Любой из графиков на рисунке отображает конкретный временной ряд. В более привычном виде временной ряд представляют два столбца Excel, первый из которых— дата, второй — значение некого показателя на эту дату.

    Что представляет из себя цифровой актив в данном примере? Это четыре (по числу заводов) разных конструкции, состоящие из совокупности временных рядов по производственным показателям ( показатель — время — значение) и обстоятельствам, соответствующим конкретному временному ряду (контекст ситуации).

    В таком виде (это не исчерпывающий состав) цифровой актив позволяет решать ряд актуальных задач. Например, на основе временных рядов получения полуфабриката и потребности в нем можно определить (имитационная модель) оптимальный размер резерва, который минимизирует закупки полуфабриката у третьих лиц при перебоях с поставками.

    В техническом плане цифровой актив можно сопоставить с виртуальным объектом, Entity или BusinessObjects (в виде, в котором он существовал до его покупки SAPом), то есть вводимые инновации имеют место в первую очередь в формализации представлений категорий и понятий бизнеса, а не их программной реализации.

    В общем случае цифровой актив является сложной конструкцией (объектом). Цифровой актив включает в себя: исторические данные; экономические и финансовые индикаторы; договора и обязательства; производственные планы и факты; особенности работы в различных обстоятельствах; аналитические закономерности (формулы); BigData из разных источников (внутренних и внешних); математические модели, в том числе симуляционные и статистические.

    Напасть, связанная с повсеместным использованием Excel-файлов вне периметра информационной системы компании, может в этот раз оказаться преимуществом, если специалисты компании в Excel-файлах сумели выразить суть функциональных элементов бизнеса, избежав ненужных ограничений и предположений, накладываемых типовыми программными системами.

    В большинстве случаев достаточно просто (используя определенную методологию) сформировать первое приближение цифровых активов компании на основе «рабочих» Excel-файлов.

    12. Управленческий учет и эффективность.

    Методологически цифровой актив представляет собой одновременно результат и технологию.
    Как технология, цифровой актив соответствует способу формирования управленческого учета: выделение в разных источниках и процессах интересных данных, сбор их в одном месте, динамическое обновление.

    Как результат, цифровой актив содержит необходимые данные в контексте обстоятельств, позволяющие корректно вычислять эффективность: вычленять интересующие затраты и делить при расчете эффективности обоснованные общие затраты.

    13. Цифровой двойник. Модель работы обогатительной фабрики ГОК. Пример.
    Обогатительную фабрику горно-обогатительного комбината (ГОК) можно представить в виде системы последовательно и параллельно соединенных модулей (узлов), имеющих изменяющиеся характеристики пропускной способности и значений индикаторов в зависимости от режима работы.

    Схема обогатительной фабрики ГОК.

    Входные данные поступают на разных позициях и соответствуют историческим или прогнозируемым временным рядам.

    Далее приведены результаты моделирования по разным обстоятельствам.

    Результаты последовательно соответствуют этапам (красный номер на графиках):

    1. дробильно- перегрузочный узел;
    2. магистральный конвейер;
    3. среднее дробление;
    4. грохоты;
    5. разделение руды после просеивания на два потока: в мелкие дробилки и на конвейер на усреднительный склад;
    6. мелкие дробилки;
    7. конвейер на усреднительный склад;
    8. разделение руды на два потока: на усреднительный склад и в конвейер в корпус обогащений;
    9. усреднительный склад;
    10. конвейер в корпус обогащений;
    11. корпус обогащения;

    Синий цвет — исходное поступление руды. Красный цвет — итоговая выработка.

    Поступление руды постоянно, но с периодическим уменьшением объема.

    Перерывы в работе дробильно-перегрузочного узла при постоянной подаче руды.

    Что делает язык — соединяет определенные компоненты, в результате чего появляется некоторый смысл.

    В модели обогатительной фабрики данные и выполняемые действия в узлах берутся из
    соответствующих цифровых активов. Можно брать различные данные и реализовывать допустимые действия. Результат (смысл) формируемой конструкции — объем получаемой продукции (временной ряд, визуализованный в графиках).

    14. Символическая парадигма цифровой трансформации.

    После этапа внедрения новых информационных технологий большинство компаний накопили большие данные о своей деятельности и имеют все необходимое для существенного улучшения собственного бизнеса. Понятие BigData не фикция: количество данных в компаниях огромно и на хранение данных тратятся значительные деньги. Проблема в том, что не совсем понятно, каким образом использовать BigData: с чего начать, какие данные интересны, а что является «мусором».

    Барьер вхождения в новый статус связан с процедурой определения того, для каких задач какие данные интересны, а какие нет. Важно понимать способ решения технических вопросов: как получить необходимые данные (middlware), где и в какой форме хранить (скорость доступа) и как с ними работать (преобразование структур данных и операции).

    Этап цифровой трансформации совпал с быстрым развитием символической парадигмы. По-сути маркетинговое понятие «цифровая трансформация» адекватно отражает связанные с ним инновации, если под «цифровым» понимать использование абстрактных символических структур (а чем иным является цифра?), а под «трансформацией» — алгебраизованные операции (действия) не выводящие из исходного пространства смыслов, когда все говорят об одном и том же.

    Чтобы работа по цифровой трансформации не свелась к непрерывному циклу проб и ошибок,
    необходимо научиться формулировать бизнес-намерения и максимально полно оценивать их реализуемость и результативность.

    Бизнес-намерения — абстракция: надо ясно описать то, что не существует. Оценка намерения — сложная вычислительная процедура на реальных активах и в предполагаемых обстоятельствах, которая должна быть понятна и исполнима.

    Символическая парадигма позволяет описать, какой результат должно достичь, и найти варианты, на основании применения каких правил этот результат может быть достигнут. Лучшая особенность символической парадигмы заключается в том, что можно последовательно создавать все более общие абстракции на разных логических уровнях и полагать, что они могут быть объединены в единое целое.

    Разница между аналитикой и использованием символической парадигмы существенна. Аналитика показывает, что все сложно и все со всем связано, а символическая парадигма позволяет делать выводы, позволяющие действовать обоснованно и решительно. При символической парадигме цифровая трансформация бизнеса, связанная с преобразованием того, что у вас есть в то, что вам нужно может реализовываться на постоянной основе.

    В практическом плане можно считать, что инструментальная база символической парадигмы — это то, что представляет собой современный Wolfram Language целиком.

    15. Производственно-коммерческие ограничения.

    В компании производственно-коммерческие ограничения (ПКО) существуют в большом количестве, в разных формах и на разных логических уровнях. Они бывают качественные, количественные, логические и др. Для общности в ПКО можно добавить событийные условия, образующие контекст ведения бизнеса (рынки, курсы, темпы роста, и др.).

    Символическая парадигма позволяет переписать ПКО в виде символических выражений (символические операции над символическими объектами) вне зависимости от природы условий. Символические выражения можно свести к системе базисов, которые связывают символические объекты после тождественных преобразований.

    Далее систему базисов можно отобразить на n-мерный куб нужной размерности. Такой куб включает исчерпывающие комбинаторные сочетания оцениваемых объектов. Надо отличать OLAP-куб, являющийся декартовым произведением фактических значений, и n-мерный куб из вершин символических объектов.

    На основе системы базисов получится не единственный n-мерный куб. По существу, все получаемые кубы отражают разные, но равноправные конструкции внутренней структуры бизнеса, сведенного к выделенным ПКО.

    В итоге можно получить пути, связывающие любые объекты ПКО, которые соответствуют реальным связям объектов в процессе ведения бизнеса (а не только демонстрацию того, что все сложно). Если путь включает в себя k-мерные грани, то это говорит о возможности и необходимости оптимизации по совокупности включенных в грань объектов. Если путь идет только по ребрам, то достаточно принимать только локальные рациональные решения.

    Непосредственная связь объектов позволяет корректно формировать цифровые активы и цифровые двойники, а также языковые конструкции SSDL. Кроме того, появляются реальные критерии оценки полезности собираемых и хранимых в компании данных.

    Источник https://studme.org/193000/ekonomika/izmenenie_biznes_sredy_vozdeystviem_informatsionnyh_tehnologiyinformatsionnyh_sistem

    Источник https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-informatsionnyh-tehnologiy-na-razvitie-biznesa

    Источник https://habr.com/ru/post/511898/

    Читать статью  Продажа комбикорма бизнес идея
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: