БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ В СОЦИАЛЬНОМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ

Содержание

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ В СОЦИАЛЬНОМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ. ОСНОВЫ АНАЛИЗА ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Основные составляющие бизнес-плана социального предпринимательства

В современных условиях одним из важнейших инструментов планирования предпринимательской деятельности является бизнес-план. Эффективная деятельность предпринимателя невозможна без научно разработанного бизнес-плана. Бизнес-планирование играет огромную роль не только на стадии создания своего дела, но и на стадии функционирования предпринимательской организации.

Бизнес-план — это экономически обоснованный аналитический документ, показывающий реальность планируемого дела (проекта). Вместе с тем бизнес-план выступает как средство действенной рекламы для будущих инвесторов, партнеров. Поэтому он должен быть написан деловым языком, понятным финансистам, банкирам, партнерам по бизнесу. Количественная информация, характеризующая разделы бизнес-плана, должна быть четкой, емкой, но в то же время относительно краткой.

Объем бизнес-плана зависит от цели (проекта), но главное, он должен конкретно характеризовать все направления деятельности, в результате которых будет обеспечено достижение цели. Как правило, бизнес-план разрабатывается на несколько (3-5) лет, но на первый год он должен быть конкретным плановым документом.

Бизнес-план описывает цели и задачи, которые необходимо решить предприятию как в ближайшем будущем, так и на длительную перспективу. В нем содержатся оценка текущего момента, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о потребителях продукции или услуг.

Ценность бизнес-плана определяется следующим:

• он дает возможность установить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;
• содержит ориентир — то, как должен развиваться проект (предприятие);
• служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Состав бизнес-плана и степень его детализации зависят от размеров будущего проекта и сферы, к которой он относится. Состав бизнес-плана также зависит от размера предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста создаваемого предприятия.

Вводная часть

Этот раздел разрабатывается после составления всех других разделов бизнес-плана. Он должен быть кратким (не более 2-3 с.) и трактоваться как самостоятельный рекламный документ, так как в нем должны содержаться основные положения всего бизнес-плана. В приоритетном порядке формулируются все направления деятельности, по каждому из которых определяются цели и стратегии (пути) их достижения. В данном разделе бизнес- плана нужно изложить следующие сведения:

• основные цели организации, к которым она будет стремиться (например: повышение объемов продаж, получение чистой прибыли, достижение определенной доли на существующем рынке);
• основные стратегии, разработанные для достижения этих целей;
• состав конкретных мероприятий, которые необходимо предпринять в рамках определенной стратегии;
• виды деятельности организации в планируемый период;
• необходимые средства и источники их получения;
• преимущества предлагаемых товаров (услуг) по сравнению с подобной продукцией конкурентов и возможные причины приобретения этих товаров (услуг) потребителями;
• объемы продаж товаров, прогнозируемые в ближайшие годы;
• ожидаемая выручка от продаж;
• планируемые затраты на производство товаров (услуг);
• ожидаемая чистая прибыль;
• планируемый уровень прибыльности инвестиций в это дело;
• срок окупаемости;
• характерные условия работы организации.

Кроме того, в этом разделе приводятся данные о создании и регистрации, а также контактные телефоны руководителей.

Анализ положения дел в отрасли

В этом разделе описываются основные направления и цели деятельности будущего проекта. Очень важно преподнести идею нового проекта в контексте сложившегося состояния дел в отрасли. Необходимо продемонстрировать глубокое понимание состояния предприятия той отрасли индустрии, в которой оно будет работать и конкурировать, так как одним из критериев на победу в конкурентной борьбе является ситуация на рынке продукции этого класса.

В бизнес-плане рекомендуется осуществить анализ текущего состояния дел в отрасли и привести сведения о тенденциях развития. Следует также дать справку по последним новинкам, перечислить потенциальных конкурентов, указать их сильные и слабые стороны. Необходимо также изучить все прогнозы по данной отрасли и в результате ответить на вопрос: на какого именно потребителя рассчитаны товары или услуги предприятия?

Сущность предлагаемого проекта

В этом разделе необходимо дать четкое описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Следует указать некоторые аспекты технологии, необходимой для производства продукции.

При описании основных характеристик продукции делается акцент на тех преимуществах, которые эта продукция несет потенциальным покупателям, а не на технических подробностях. Детальная информация технологического процесса может быть дана в приложении.

Очень важно подчеркнуть уникальность или отличительные особенности продукции или услуг. Это может быть выражено в разной форме: новая технология, качество товара, низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющее запросам покупателей. Также необходимо подчеркнуть возможность совершенствования данной продукции.

В этом разделе следует описать имеющиеся патенты или авторские права на изобретение или привести другие причины, которые могли бы воспрепятствовать вторжению конкурентов на рынок. Такими причинами могут быть, например, эксклюзивные права на распространение или торговые марки.

Этот раздел — один из наиболее важных в механизме создания и функционирования организации, поэтому прежде чем непосредственно перейти к разработке и характеристике функциональных сторон ее деятельности, предпринимателю необходимо полно и всесторонне описать все товары (работы, услуги), которые будут предлагаться покупателям.

Данный раздел бизнес-плана должен, как правило, содержать следующую информацию о товарах (услугах).

Если речь идет о продукции, то нужно дать описание ее физических характеристик. Полезно также приложить фотографию, рисунок продукта или рекламный проспект, а при непосредственной встрече с заинтересованными лицами — опытный образец.

Важно уделить особое внимание разработке продукта или услуги, в том числе вопросу о том, как шло развитие процесса вплоть до настоящего момента и каким оно планируется в будущем. В частности, полезно прокомментировать готовность продукции и услуг к выходу на рынок, поскольку это поможет оценить жизнеспособность предприятия. Детали, касающиеся деятельности в области исследований и разработок, следует включить в производственный план.

Анализ рынка

Рынок и маркетинг являются решающими факторами для всех компаний. Самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей. Поэтому этот раздел является наиболее трудным для написания. Необходимо убедить инвестора в существовании рынка для продукции и показать, что вы можете продать на нем свою продукцию.

Предпринимательская организация работает на покупателей, и поэтому прежде чем произвести товар, нужно выявить его потенциальных покупателей, осуществить анализ рынка, на который данный товар будет «выбрасываться». Как правило, процесс исследования предполагаемого рынка сбыта товаров состоит из четырех этапов. Рассмотрим кратко каждый из них.

Во-первых, следует определить данные, которые позволяют установить условия производства и реализации товаров и потенциал будущих конкурентов.

Во-вторых, нужно определить источники получения информации, которыми могут быть: а) собственные исследования; б) местные (региональные территориальные) торговые палаты (ассоциации предпринимателей) своих отраслевых и торговых ассоциаций.

В-третьих, необходимо провести анализ следующих данных:

а) Кто, почему, в каком количестве, когда будет готов купить товар (продукцию) в ближайшей и долгосрочной перспективе?
б) Каков примерный уровень розничной цены собственной продукции в условиях конкуренции?

Обычно потребители покупают столько, сколько хотят и смогут оплатить. Они могут покупать у ваших конкурентов на рыночном пространстве, а также у других продавцов за его пределами, когда они путешествуют.

Определяя максимальное число единиц товара, которое вы сможете продать, следует оценить, сколько покупателей вы сможете «отнять» у своих конкурентов, а также у продавцов за пределами вашего рыночного пространства.

В-четвертых, на основе вышеизложенного требуется разработать мероприятия, реализация которых позволит удерживать данную нишу рыночного пространства.

Таким образом, разрабатывая данный раздел бизнес-плана, предпринимателю необходимо ответить на следующие вопросы:

• На каких рынках будет действовать организация?
• Какие типы рынков ею используются?
• Каковы основные сегменты этих рынков по каждому виду товаров (услуг)?
• Проранжированы ли рынки (сегменты рынка), на которых будет действовать организация, по коммерческой эффективности и другим рыночным критериям?
• Что влияет на спрос на товары (услуги) организации в каждом из этих сегментов?
• Каковы перспективы изменения потребностей покупателей в каждом из сегментов рынка и как предполагается реагировать на эти изменения?
• Каким образом проводится изучение потребностей спроса и какие методы для этого используются?
• Кто проводит исследования: сама организация или привлекаются специализированные фирмы?
• Каковы прогнозы развития емкости сегментов на каждом рынке на ближайшее время и на более отдаленную перспективу?
• Какова реакция рынка на новые товары?
• Проводятся ли тестирование рынка и пробные продажи?
• Составляется ли сетка развития товаров (услуг) и рынков?

Ответив на эти вопросы, предприниматель в данном разделе бизнес-

плана должен представить оценку потенциальной емкости рынка и оценку потенциального объема продаж.

Рынок представляет собой сложный механизм взаимодействия покупателей и продавцов. В качестве последних могут выступать многочисленные коммерческие организации и индивидуальные предприниматели. Поэтому прежде чем решиться создавать собственное дело, необходимо по возможности определить потенциальных предпринимателей — конкурентов. Этот раздел бизнес-плана должен быть посвящен анализу рыночной конъюнктуры, рыночной стратегии и тактики, характеристике возможных конкурентов.

При разработке (написании) данного раздела бизнес-плана целесообразно дать объективные ответы на следующие вопросы:

• Является ли область деятельности организации новой, быстро меняющейся или же давно существующей и не подверженной быстрым изменениям?

• Много ли предприятий предлагают подобные товары и услуги или же в конкурентной борьбе участвует ограниченное их число?
• Какую часть рынка контролируют крупные фирмы?
• Какие организационные структуры наиболее распространены среди ваших конкурентов?
• Как обстоят дела у фирм-конкурентов с доходами, с внедрением новых моделей, с послепродажным обслуживанием?
• Какова конкурентоспособность каждого товара на всем рынке и на его сегменте?
• На какие рынки и сегменты следует продвигать новые товары и почему?
• Являются ли научные исследования и опытно-конструкторские разработки важной составной частью успеха в вашей сфере бизнеса?

Для оценки собственных сравнительных преимуществ по перечисленным вопросам можно использовать метод сегментации рынков по основным конкурентам, позволяющий систематизировать информацию по конкурентоспособности фирм и главных конкурентов.

План маркетинга

В этом разделе необходимо показать, почему клиенты будут покупать продукцию. В нем описывается, каким образом предполагается продавать новый товар или услугу, какую за него назначить цену и как проводить рекламную политику. Конкретные детали маркетинговой стратегии часто оказываются сложными, комплексными и затрагивают такие области, как маркетинговая расстановка, ценовая политика, торговая политика, реклама и т. д.

На действующих предприятиях план по маркетингу составляется на год вперед. За его выполнением внимательно следят и ежемесячно или даже ежедневно вносят в него поправки с учетом изменяющейся ситуации на рынке.

Для каждого товара в этом разделе необходимо разработать собственные детализированные планы. Это будут планы по выпуску отдельных товаров или групп товаров, планы рыночной деятельности, планы развития конкретных производств для новых товаров и т. п. Совокупность этих планов и является планом маркетинга.

Производственный план

Этот раздел бизнес-плана разрабатывается только теми предпринимателями, которые намерены заняться производственной деятельностью. Главная задача — доказать потенциальным партнерам, что вы в состоянии реально производить нужное количество товаров в заданные сроки и с требуемыми качественными характеристиками. Иными словами, необходимо показать, что вы действительно знаете, как организовать производство. Данные этого раздела желательно рассчитать на 2-3 года вперед, а для крупных предприятий — на 4-5 лет.

Необходимо в плане раскрыть такие вопросы производства: разработка продукта, изготовление, внешние воздействия.

Организационный план

В этом разделе указывается форма собственности создаваемого предприятия: будет ли это индивидуальное предприятие, товарищество или акционерное общество. Если это товарищество, необходимо привести условия, на которых оно строится. Если это акционерное общество, следует дать сведения о количестве и типе выпускаемых акций.

Приводится организационная структура будущего предприятия. Даются сведения о количестве персонала и расширении штата, обучении, подготовке кадров, а также привлечении консультантов, советников, менеджеров.

В этом разделе рассматриваются вопросы руководства и управления предприятием. Объясняется, каким образом организована руководящая группа, и описывается роль каждого ее члена. Приводятся краткие биографические сведения обо всех членах совета директоров. Анализируются знания и квалификация всей команды в целом.

В этом же разделе должны быть представлены данные о руководителях основных подразделений, их возможностях и опыте, а также об их обязанностях. Детальные анкетные данные и характеристики приводятся в приложении. В этом разделе освещается механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей: то, каким образом они будут заинтересованы в достижении намеченных в бизнес-плане целей, как будет оплачиваться труд каждого руководителя (оклад, премии, долевое участие в прибыли). Рекомендуется представить организационную схему с указанием места каждого руководителя в организационной иерархии. Как правило, на ранней стадии планирования и организации предприятия число его участников невелико. Но несмотря на это важно, чтобы уже с самого начала был четко определен план развития организационной структуры фирмы.

Кроме того, целесообразно кратко изложить информацию о технических средствах управления и обработки экономической информации, необходимой для управления организацией.

Оценка степени риска

Каждый новый проект неизбежно сталкивается на своем пути с определенными трудностями, угрожающими его осуществлению. Для предпринимателя очень важно уметь предвидеть подобные трудности и заранее разработать стратегии их преодоления. Необходимо оценить степень риска и выявить те проблемы, с которыми может столкнуться бизнес.

Главные моменты, связанные с риском проекта, должны быть описаны просто и объективно. Угроза может исходить от конкурентов, от собственных просчетов в области маркетинга и производственной политики, ошибок в подборе руководящих кадров. Опасность может представлять также технический прогресс, который способен мгновенно «состарить» любую новинку.

Полезно заранее выработать стратегию поведения и предложить пути выхода из вероятных рискованных моментов в случае их внезапного возникновения. Наличие альтернативных программ и стратегий в глазах потенциального инвестора будет свидетельствовать о том, что предприниматель знает о возможных трудностях и заранее к ним готов.

Финансовый план

Финансовый план является важнейшей составной частью бизнес- плана. Основные показатели финансового плана: объем продаж, прибыль, оборот капитала, себестоимость и т. д. Финансовый план составляется на 3-5 лет и включает в себя: план доходов и расходов, план денежных поступлений и выплат, балансовый план на первый год. При составлении финансового плана анализируется состояние потока реальных денег (потока наличности), устойчивость предприятия, источники и использование средств. В заключение определяется точка безубыточности.

Сводный прогноз доходов и расходов составляется, по крайней мере, на первые три года, причем данные за первый год должны быть представлены в месячной разбивке. Он включает такие показатели, как ожидаемый объем продаж, себестоимость реализованных товаров и различные статьи расходов. Зная ставки налога, можно получить прогноз чистой прибыли предприятия после вычета налогов.

Существенной составляющей инвестиционного проекта является оценка эффективности инвестиций. Сравнение различных проектов и выбор лучшего из них производятся с использованием группы показателей:

• чистый дисконтированный доход (ЧДД);
• индекс доходности (ИД);
• внутренняя норма доходности (ВИД);

• срок окупаемости 7о_К;
• другие показатели (точка безубыточности, норма прибыли и пр.). Рассмотрим методы такой оценки.

Метод чистого современного значения стоимости (VPF-метод). Чистая современная стоимость (NPV — Net Present Value), или чистый дисконтированный доход ЧДД. или доля постоянной нормы дисконта (Е = const), вычисляется как сумма приведенных к начальному шагу оценки всех доходов от эксплуатации объекта инвестирования за весь расчетный период:

где PV — текущая стоимость доходов от инвестиционного проекта (например, доходов от продаж); /₀ — текущая стоимость инвестиционных затрат (капитальных вложений, эксплуатационных затрат).

Текущая стоимость доходов от инвестиционного проекта определяется как сумма дисконтированных входных денежных доходов:

где PVj — чистый доход от производственной деятельности в у-й период или чистая прибыль плюс амортизационные отчисления; С7у—денежный поток (Cash Flow) за у-й период; N — продолжительность периода отдачи от инвестиций,у = 1, 2, . п 1 / (1+?) 7 = (1 +Ey J — дисконтный множитель по ставке за у лет.

Текущая стоимость инвестиционных затрат /₀ определяется как сумма выходных денежных потоков:

где /₀ — текущая стоимость инвестиционных затрат в t-м периоде; /, —

сумма инвестиций (затрат) в t-м периоде; N — продолжительность периода инвестиций, t = 1, 2, . N; 1 / (1+ЕУ = (1+Е) J — дисконтный множитель по ставке за t лет.

В соответствии с сущностью метода современное значение всех входных денежных потоков сравнивается с современным значением выходных потоков, обусловленных затратами на реализацию проекта.

Разница между первым и вторым есть чистое современное значение стоимости, которое определяет правило принятия решения.

Шаг 1. Определяется современное значение каждого денежного потока, входного и выходного.

Шаг 2. Суммируются все дисконтированные значения элементов денежных потоков, и определяется критерий ЧДД.

Шаг 3. Принимается решение:

• для отдельного проекта: если ЧДД > 0, то проект принимается;
• для нескольких альтернативных проектов: принимается тот проект, который имеет большее значение ЧДД, если оно положительное.

Типичные входные денежные потоки: 1) дополнительный объем продаж и увеличение цены товара; 2) уменьшение валовых издержек (снижение себестоимости товара); 3) остаточное значение стоимости оборудования в конце последнего года инвестиционного проекта (так как оборудование может быть продано или использовано для другого проекта); 4) высвобождение оборотных средств в конце последнего года инвестиционного проекта (закрытие счетов дебиторов, продажа остатков товарно-материальных запасов, продажа акций и облигаций других организаций).

Типичные выходные денежные потоки: 1) начальные инвестиции в первый(-е) год(-ы) инвестиционного проекта; 2) увеличение потребностей в оборотных средствах в первый(-е) год(-ы) инвестиционного проекта (увеличение счетов дебиторов для привлечения клиентов, приобретения сырья и комплектующих для начала производства); 3) ремонт и техническое обслуживание оборудования; 4) дополнительные непроизводственные издержки.

Текущая стоимость рубля зависит от периода, через который он будет получен, и от банковской процентной ставки. При оценке целесообразности инвестиций обязательно рассчитывают ставку дисконта, т. е. процентную ставку, которая характеризует норму прибыли, относительный показатель минимального ежегодного дохода инвестора, на который он надеется.

Из этого следует, что нельзя суммировать сегодняшние затраты с будущими доходами, их нужно прежде пересчитать или дисконтировать. Определение приведенной настоящей стоимости PV будущих доходов FV производится через дисконт-ставку банковского процента по формуле PV = FV/(l + Е) п . Например, при ставке 10 % доход, который будет получен через 10 лет, следует уменьшить в (1,1) 10 = 2,6 раза.

Приведение и чистых доходов, и инвестиционных расходов обычно осуществляется к одному временному моменту: либо к началу инвестиций, либо к моменту их завершения, т. е. началу отдачи инвестиций. Через фактор времени учитываются упущенные доходы и прибыли.

Чистая текущая стоимость NPV — это один из основных показателей, используемых при инвестиционном анализе, но он имеет несколько недостатков и не может быть единственным средством оценки инвестиции. NPV определяет абсолютную величину отдачи от инвестиции, и, скорее всего, чем больше инвестиция, тем больше чистая текущая стоимость. Отсюда сравнение нескольких инвестиций разного размера с помощью этого показателя невозможно. Кроме того, NPV не определяет период, через который инвестиция окупится.

Метод внутренней нормы доходности. Внутренняя норма доходности (ВНД (прибыли, внутренний коэффициент окупаемости, Internal Rate of Return — IRR) — норма прибыли, порожденная инвестицией. Это та норма прибыли (барьерная ставка, ставка дисконтирования), при которой чистая текущая стоимость инвестиции равна нулю, или это та ставка дисконта, при которой дисконтированные доходы от проекта равны инвестиционным затратам. Внутренняя норма доходности определяет максимально приемлемую ставку дисконта, при которой можно инвестировать средства без каких-либо потерь для собственника:

при котором NPV =J(r) = 0.

Ее значение находят из следующего уравнения:

Решение уравнения NPV_IRR = 0 (подбор ставки, при которой NPV будет равно нулю) относительно ставки дисконта IRR и определит внутреннюю норму доходности инвестиций. Показатель внутренней нормы доходности 1RR = г дает возможность точнее ранжировать инвестиционные проекты по их приоритетности, так как появляется возможность сравнения с рыночной (банковской) ставкой Е, что невозможно при определении NPV. Если г = Е, то это означает, что организация еще не будет в убытке. В зарубежной практике инвестиционные проекты с внутренней нормой доходности ниже 15 % обычно исключаются из дальнейшего рассмотрения альтернативных вариантов.

Достоинства показателя внутренняя норма доходности состоят в том, что, кроме определения уровня рентабельности инвестиции, есть возможность сравнить проекты разного масштаба и различной длительности.

Внутренняя норма доходности может быть использована для анализа вложений в ценные бумаги или краткосрочные инвестиции.

Показатель эффективности инвестиций — внутренняя норма доходности — имеет три основных недостатка. Во-первых, по умолчанию предполагается, что положительные денежные потоки реинвестируются по ставке, равной внутренней норме доходности. В случае, если IRR близка к уровню реинвестиций организации, то этой проблемы не возникает. Когда IRR инвестиционного проекта равна, к примеру, 80 %, то имеется в виду, что все денежные поступления должны реинвестироваться при ставке 80 %. Однако маловероятно, что организация обладает ежегодными инвестиционными возможностями, которые обеспечивают рентабельность в 80 %. В данной ситуации показатель внутренней нормы доходности завышает эффект от инвестиций.

Во-вторых, нет возможности определить, сколько принесет денег инвестиция в абсолютных значениях (рублях, долларах).

В-третьих, в ситуации со знакопеременными денежными потоками может быть рассчитано несколько значений IRR или возможно определение неправильного значения.

Метод периода окупаемости. Период окупаемости инвестиций (Payback Period, РР) — время, которое требуется, чтобы инвестиция обеспечила достаточные поступления денег для возмещения инвестиционных расходов, т. е. это срок, за который сумма чистых дисконтированных доходов на момент завершения инвестиций становится равной сумме самих инвестиций, т. е. когда современная величина доходов за срок Т_ок равна сумме накопленных капитальных затрат. Когда поток платежей нерегулярный, для определения Г_ок следует просуммировать дисконтированные доходы по ставке Е до тех пор, пока накопленная сумма не станет равной сумме дисконтированных затрат.

Общая формула для расчета срока окупаемости инвестиций имеет

при котором ^CF > /₀, где Г_ок — срок окупаемости инвестиций; п — число

периодов; CFj — приток денежных средств в j-й период; /₀ — величина исходных инвестиций в нулевой период.

Недисконтированный показатель срока окупаемости (Г_ок = IdYjCFj) часто используют малые предприятия, чьи сроки функционирования и объем капиталовложений относительно малы по сравнению с крупными предприятиями.

Период окупаемости инвестиций — это показатель, предоставляющий упрощенный способ узнать, сколько времени потребуется организации для возмещения первоначальных расходов. Это имеет особое значение для бизнеса, расположенного в странах с неустойчивой финансовой системой, или бизнеса, связанного с передовой технологией, где стремительное устаревание товара является нормой, что превращает быстрое возмещение инвестиционных расходов в важную проблему. В зависимости от поставленной цели возможно вычисление срока окупаемости инвестиций с различной точностью. На практике часто встречается ситуация, когда в первые периоды происходит отток денежных средств, и тогда в правую часть формулы вместо /₀ ставится сумма денежных оттоков.

Рассмотрим этот метод на конкретном примере анализа двух взаимоисключающих проектов.

Пример. Пусть оба проекта предполагают одинаковый объем инвестиций 1 000 тыс. руб. и рассчитаны на 4 года. Проект А по годам генерирует следующие денежные потоки: 500, 400, 300, 100 тыс. руб.; проект Б — 100, 300, 400, 600 тыс. руб.

Стоимость капитала проекта оценена на уровне 10 %. Расчет дисконтированного срока осуществляется с помощью табл. 3.1.

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ В СОЦИАЛЬНОМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ

Необходимость планирования в социальном предпринимательстве

Важнейшим условием социального предпринимательства является создание долгосрочного социального эффекта, который во многом достигается за счет безубыточной, финансово устойчивой деятельности в рамках выбранной бизнес-модели. Поэтому успешность социального бизнеса должна определяться еще до момента его создания. Одним из наиболее эффективных инструментов выявления всех подводных камней социальной бизнес-идеи является бизнес-планирование. Но сначала определимся, что же понимают под планированием в управлении и экономике, где разрабатываются различные планы, программы и проекты [1] . Общими для всех видов планов являются следующие признаки:

1) планирование направлено на достижение определенных целей;
2) планирование — это упорядоченный процесс;
3) основой планирования является обработка информации;
4) в рамках планирования разрабатываются определенные действия.

На основе данных признаков бизнес-планирование можно определить как упорядоченный, основанный на обработке информации процесс по разработке определенных действий, направленных на достижение конкретных целей.

Опыт как зарубежных, так и российских компаний свидетельствует, что недооценка планирования предпринимательской деятельности приводит к значительным экономическим потерям, а иногда и всего бизнеса целиком. Поэтому современная экономическая ситуация вынуждает бизнес особенно внимательно относиться к планированию, вне зависимости от того, каковы масштабы предполагаемого бизнес- проекта.

Отметим, что еще в 20-е гг. прошлого столетия русский философ и экономист Владимир Базаров доказывал, что по мере развития и совершенствования рыночных отношений планирование деятельности их субъектов становится все необходимее [2] .

А признанный авторитет в области управления производством Генри Форд проводил мысль о том, что все зависит от степени планомерности и целесообразности. Предприятие не должно вестись случайно — оно должно руководствоваться планом, считал Генри Форд.

Французский теоретик и практик менеджмента, основатель классической школы управления Анри Файоль утверждал, что никто не оспаривает пользы программы действия: прежде чем действовать, мы должны знать, чего хотим и что можем. Отсутствие плана или программы сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, являющимися причинами плохого состояния, если не краха дел [3] .

К основным причинам, побуждающим современных предпринимателей заниматься бизнес-планированием, можно отнести следующие.

Во-первых, сам процесс бизнес-планирования, включая анализ идеи, заставляет объективно, критически и беспристрастно взглянуть на бизнес со всех сторон. Планирование позволяет мобилизовать необходимые ресурсы для достижения совершенно определенных целей и превратить процесс принятия управленческих решений из хаотичного в хорошо организованный, последовательный и логичный.

Во-вторых, бизнес-план является тем рабочим инструментом, который при надлежащем использовании может помочь оперативно контролировать и управлять созданным бизнесом. План — это хорошо проложенный маршрут (дорожная карта), отражающий приоритеты и очередность действий в условиях ограниченных ресурсов и способствующий предотвращению ошибок при его реализации. Наличие бизнес-плана позволяет отслеживать нежелательные отклонения от намеченных результатов, своевременно принимать меры по их устранению.

В-третьих, бизнес-план является средством для доведения идей бизнеса до всех стейкхолдеров [4] (инвесторов, органов государственного управления, профессиональных консультантов и др.), и таким образом позволяет привлечь к его реализации потенциальных партнеров, которые могут инвестировать имеющийся у них капитал или технологию, либо оказать иную необходимую помощь и поддержку.

Следовательно, бизнес-планирование в социальном предпринимательстве это своего рода точка опоры, которая поможет не только организовать успешное социальное предприятие, но и спрогнозировать его деятельность на перспективу, исходя из социальных потребностей рынка и возможностей предприятия по их удовлетворению. Бизнес-план представляет собой всестороннее описание бизнеса и среды, в которой он действует, а также системы управления, в которой он нуждается для достижения поставленных целей. Эффективный бизнес-план определяет целесообразность вложений и прибыльность, помогает предвидеть будущие проблемы и понять, преодолимы ли они.

Из книги Павла Анненкова «Ошибки на миллион долларов»:

«Сегодня, когда я вспоминаю мои первые компании, я удивляюсь, как некоторые из них не разорились в самом начале? Ведь тогда, при их открытии, у меня не было даже простейшего бизнес-плана! Я мог бы сэкономить себе уйму времени и денег, потратив немного времени на написание краткого бизнес-плана.

Теперь я понимаю, что вместо того, чтобы решать первые проблемы бизнеса сразу после его открытия, я мог бы заранее их решить на бумаге.

Одна из важнейших задач бизнес-плана — это не его наличие, а сам процесс его написания. В то время, когда вы пишите бизнес-план, вы обдумываете все составляющие работы будущей компании, рассчитываете предполагаемые доходы и расходы вашего бизнеса».

«Многие не любят бизнес-планирование, потому что оно заставляет нас заниматься самоограничением и брать на себя ответственность. Ведь когда бизнес-план написан, появляются и цифры, и сроки. Мы же не хотим ограничивать себя, ставить себе четкие цели и задачи, надеясь, что мы достигнем результата каким-то чудом, без планирования и постановки задач себе и своей компании.

Найдите время и сделайте обязательно бизнес-план, прежде чем ринуться в новый бизнес-проект. Поверьте, время, потраченное на его создание, окупится во много раз.

Мои лучшие бизнес-планы — это те, которые я выкинул в мусорную корзину. Это те документы, которые показали мне, что если я начну этот бизнес, то заработаю очень мало или вообще потеряю все вложенные деньги и время.

Эти бизнес-планы сэкономили мне месяцы, а то и годы бесперспективного труда, мое время и энергию. Я очень люблю эти документы и храню их на память».

Предпринимательство и бизнес планирование в социальной сфере

Мне часто приходится слышать в среде социальных предпринимателей, что найти деньги на такой, как у нас, или похожий стартап сложно — социальное предпринимательство никому не интересно и, главное, непонятно. Ничего подобного! Деньги найти не очень сложно. Сложно ими эффективно распорядиться. Сделать так, чтобы твоя модель заработала.

Где их брать? В нашем случае на этапе запуска проекта, когда мы только сформировали модель Everland, составили бизнес-план, прописали социальную стратегию и ожидаемый импакт, мы написали на авось достаточно известному социальному инвестору Борису Жилину. Он откликнулся и дал нам беспроцентный заем — 4,5 млн в несколько этапов.

До этого у нас был небольшой опыт сотрудничества. Заключили договор с обязательствами. Также у нас были деньги из второго бизнеса, и это дало возможность поддерживать проект достаточно долго, ну и самим на что-то жить.

Поэтому, думаю, если у вас хорошая идея, есть бизнес-план, описание модели и опыт, на который может положиться инвестор, вы сможете найти деньги для старта на хороших условиях. Финансирование дают всегда под человека, поскольку степень риска, особенно если это социальный предпринимательский проект, достаточно высокая.

Бизнес, государство и другие

Мы привлекали деньги извне два раза. Первый раз — на старте, о них я уже рассказала. А второй раз — год назад, когда мы поняли, что назрела необходимость масштабировать и переформатировать проект — запустить автоматизированную версию Everland.

Сумма нужна была достаточно большая, и мы решили разбить ее на несколько слотов. Мы поговорили с нашим экспертным советом, который состоял клиентов и консультантов, и представили им обновленный проект и планы. Поскольку это были люди, которые уже работали с нами, у нас был определенный запас доверия.

Так возникли предложения об инвестировании со стороны крупного бизнеса и частных доноров. Например, мы заключили договор о поддержке проекта с «Билайном». Также мы подали документы и получили деньги от Фонда президентских грантов на часть задач по платформе.

Когда проект получит какую-то устойчивость, тогда можно использовать гранты — корпоративные, государственные деньги, региональные деньги. Почему так? Потому что эти источники требуют опыта и доказанной социальной экспертизы, показателей устойчивости. Это сквозное требование всех грантовых программ.

Есть еще специальные инициативы для стартапов в рамках различных акселерационных программ. Что может дать акселератор? Прокачку сырой идеи, знакомства — на акселераторы приглашают разных экспертов — и небольшие инвестиции. Их, скорее всего, не хватит для полноценного и устойчивого запуска. Но для сырого проекта такой опыт может быть полезным. Например, многие действующие социальные предприятия выросли из акселератора Impact Hub Moscow в Москве именно за счет экспертизы, получения первых клиентов, отстройки модели.

Можно ли найти деньги от инвесторов в классическом смысле этого слова? Если честно, я думаю, что нет. Скорее всего, ожидания возврата денег с плюсом или выплаты процентов окажутся нереалистичными и заведут вас в нервную топь.

Лучший сценарий — пессимистичный. Например, мы за три года до сих пор не отдали Борису Жилину заем — только совсем малую его часть. И для нас большим праздником было начало этих выплат. Но в целом нужно быть честными и экологичными с чужими деньгами — это ответственность не только перед собой и инвестором, но и перед сообществом социальных предпринимателей — нечистоплотность бьет в итоге по самой модели.

Риск слишком велик

Еще одна стратегия, к которой я отношусь плохо, — «возьмем хоть сколько и запустимся». Скорее всего, на обкатку гипотезы вам нужно будет больше денег, чем вы планируете. И чем запускаться с 30% нужного бюджета, лучше не запускаться вовсе. Вероятность неуспеха, выгорания, неэффективности будет в разы выше. Вы не сможете развивать проект на этом важном этапе запуска и одновременно искать финансирование — не будет аргументов для новых партнеров.

Последний формат, который нам часто предлагали: пойти «под крыло» к частному инвестору или корпоративному партнеру. Для нас это была бы высокорисковая модель.

Ситуация с изменением концепции при полной продаже кому-то — очень частая. Добавляем сюда бюрократию, настроения, смену курирующих команд и разные подковерные игры интересантов-распорядителей этих денег.

Для Everland это было невозможно — нам нужен воздух, свобода, чтобы делать для проекта, а не под чей-то интерес, нам нужен социальный результат. Но опять же — есть разные люди, разные варианты, наверное, просто мы так не умеем.

Что говорит бизнес и частные инвесторы

Евгения Телицына, исполнительный директор Фонда поддержки социальных инициатив в сфере детства «Навстречу переменам»

Самые важные критерии для проекта, которые повышают шанс получить инвестиции, — это когда автор глубоко изучил проблему, которую он хочет решить, провел исследования, получил консультации экспертов. Его решение — новое и эффузивное. Автор планирует и измеряет социальное воздействие. Он хочет реально решить проблему и изменить ситуацию, а не просто помочь группе людей. И, в конце концов, он стремится к финансовой независимости от грантов и пожертвований.

Кирилл Соколов, социальный инвестор, заместитель председателя ПАО «Совкомбанк»

Поскольку речь идет все-таки о предпринимательстве, то у меня достаточно прагматичный взгляд на вещи. Мне интересно, сколько денег принесет проект, только в отличие от коммерческого предпринимательства здесь важно, сколько денег он принесет всем, то есть не только акционерам, но и сотрудникам.

В деньгах счастья нет, но без них проект невозможен. Поэтому для меня ключевые KPI такие — сколько людей стали счастливее от проекта и насколько. На примере Everland это вполне можно измерить. Сколько людей получили работу, скольким за нее заплатили, какие перспективы для того, чтобы таких людей стало больше. Есть еще один важный показатель — счастливы ли акционеры, но тут уже у каждого свое счастье.

Евгения Чистова, руководитель по корпоративной социальной ответственности ПАО «ВымпелКом»

Социальное предпринимательство — это в каком-то смысле современный вариант меценатства только в условиях невозможности инвестировать значительный личный или привлеченный капитал. В основе и того, и другого одна страсть и заряженность — поддержать и улучшить что-то, что не должно и не может быть потеряно или оставлено без поддержки. Крупный бизнес часто не может подступиться к таким проблемам просто в силу процедурных и часто лицензионных ограничений, при этом возможность партнерства с социальными предпринимателями может быть эффективным решением сопутствующих задач.

Партнерство с Everland — именно такой вариант: органично развивая экосистему телеком-продуктов и услуг для клиентов с инвалидностью, мы заинтересованы в решении задач профессиональной занятости людей с инвалидностью и созданию условий для их реализации внутри компании. При этом возможности системно инвестировать собственные экспертизу и время практически нет — это лежит за пределами основного бизнеса и напрямую не связано с ним. Условно говоря, это решение проще «купитьсделать вовне как некий пилот». Пилот с прогнозируемым социальным эффектом.

Но у кого? С государством и НКО по этому вопросу взаимодействовать сложно, поскольку критерии, эффективные в бизнес-среде, не всегда там актуальны. И на сцене появляется социальный предприниматель: он берет на себя миссию создать качественный продукт или сервис.

В каком-то смысле социальное предпринимательство — более устойчивая модель за счет востребованности быстрых социальных решений. С другой стороны, конечно, более уязвимая модель в ситуации, когда решаемая задача сложно выражаема в терминологии услуг или товара. Крупному бизнесу проще партнериться с предприятиями первого типа.

Борис Жилин, социальный инвестор

Я поддержал Everland, потому что видел желание у основателей попытаться решить очень насущную проблему общества. И до этого я не видел никого, кто бы пытался начать работать над этой проблемой системно. Больше никаких критериев у меня не было. Главное для меня — люди. Мне показалось, что основатели проекта — достойные и порядочные люди (что и подтвердилось временем).