Стратегическое планирование: полный гайд

Содержание

Разработка стратегического плана развития предприятия

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей.

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

общие стратегии компании;

ключевые области реализации стратегий;

целевой показатель для каждой из стратегий;

владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии).

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Читать статью  Учебное пособие по бизнес-планированиюкнига на тему

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

  • Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
  • Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
  • Описание миссии компании и стратегий развития.
  • Функциональные стратегии подразделений компании.
  • Описание проектов по развитию компании.
  • Бизнес-планы реализации проектов развития.
  • Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

Стратегическое планирование: полный гайд

В управленческой сфере стратегическое планирование бизнеса – база, на которой выстраиваются все последующие действия. Это целый комплекс составляющих, основанных на тщательной обработке информации, методах прогнозирования, сопоставления возможностей с требованиями и тенденциями. Выполнение этих последовательных действий приводит к успеху в конкретно выбранной работе и временном отрезке.

Вопрос о том, зачем нужно бизнесу стратегическое планирование, отпадает сам по себе

Управление и контроль предприятия осуществляется за счет заранее выбранных и продуманных детально этапов стратегического планирования.

При этом ставки ставятся не на шестое чувство и удачу, а на ясное понимание внутренних механизмов собственного бизнеса.

Старт планирования начинается с создания идеологии и ключевых целей компании

Этот фундамент, на котором выстраивается крепкий и беспроигрышный план. Его регулярно пересматривают и вносят правки, в соответствии с пройденными ошибками и новыми тенденциями современного рынка. Особенность стратегического планирования заключается в неизменности генеральной цели и непостоянстве текущих условий и задач, которые необходимо регулярно учитывать.

Многие путают на начальном этапе стратегический и долгосрочный план

Их главное отличие заключается в том, что при разработке долгосрочного плана учитываются достижения прошедшего года и выстраиваются новые планки для развития и увеличения дохода, а стратегическое создается на весь период работы предприятия.

Стратегическое планирование — систематичный подход

В процессе создания стратегического планирования разрабатывается база для управления подчиненными компании. Его необходимость в введении бизнеса осознается все большим числом предпринимателей, желающих конкурировать не только между собой, но и с иностранными организациями. Задача первой важности — определение действий в настоящем времени для достижения поставленных целей с учетом изменений внешней среды и самого предприятия. Роль стратегического планирования в введении бизнеса особенно важна. Ведь оно не только мотивирует будущими успехами, но объединяет сотрудников систематичным подходом.

Все элементы системы органично связаны между собой, а именно:

  1. Введение стратегического планирования при помощи документации. Сам процесс достаточно сложен, поэтому создание одних схем и набросков не сможет отобразить объективно все процессы и предполагаемые проблемы. Соответственно, появляется необходимость в разработке системы отдельных, связанных между собой планов, таких как: основная концепция, производственное планирование, проекты.
  2. Достоверная информация о стратегическом планировании. Разработка этапов всего пути и развития предприятия, прогнозирование будущих перспектив прямо зависят от верности используемой информации, прошедшей тщательный анализ.
  3. Управление планированием. Это целая подсистема, отвечающая за изменения в этапах и решениях задач. Управленческий комитет обязан руководить процессом прогнозирования и в то же время виртуозно приспосабливаться к изменениям, контролировать адаптацию сотрудников, так как перемены являются нормой в работе любого предприятия.
  4. Порядок планирования. Основная цель всего вышеперечисленного заключается в синергетическом эффекте. Это получение максимальной выгоды при вложении минимума ресурсов. Но достичь этого эффекта можно только при наличии выполнении некого порядка.

Этапы стратегического планирования

Для того чтобы упростить сложное, весь процесс классифицируется на этапы стратегического планирования. Стартовым моментом считается определение основной цели, миссии или концепции организации.

Итак, подробный разбор этапов стратегического планирования:

  1. Формирование собственной концепции компании. На данном этапе ставятся наиболее важные цели, закладывается смысл существования организации. Это может быть универсальный вариант, такой как конкурентоспособность или непосредственно финансовый ориентир. Но все же самые успешные бизнесмены создают такую концепцию, которая объединяет всех сотрудников от руководствующего отдела до исполнительного. Еще важно учесть специфику предприятия, так она станет индивидуальной и узнаваемой.
  2. Анализ отрасли, в которой работает предприятие. После проведенной аналитической работы при стратегическом планировании разрабатывается таблицы SWOT. Это самый известный и показавший себя как работающий способ оценить отрасль предприятия. Его цель – выявление и оценивание сильных и слабых сторон, определение возможностей и угроз в конкретной отрасли.
  3. Стратегический потенциал и конкурентоспособность. Их определение помогает понять возможные прибыли и ее рост в будущем. Каждое решение организации принимается с целью повысить потенциал. На этом же этапе учитываются условия, в которых возможен рост прибыли, то есть анализ альтернатив.
  4. Выбор и оценка стратегии развития компании.
  5. Матрицы анализа стратегий. При помощи выбирается вариант стратегии действий на в конкретной сфере. Существует ряд матричных моделей анализа, такие как «Возможности по товарам рынка», « Продукт-рынок», БКГ, «Мон-Кинси». Каждая из них определяет нишу применения той или иной стратегии.

Этой последовательности, в которой отражаются все этапы процесса стратегического планирования, стоит придерживаться для достижения максимальной выгоды и успеха.

Определение миссии предприятия

Наличие такой миссии наделяет глобальным смыслом весь процесс работы организации. При создании ее учитывается статус, ключевые принципы, намерения управленческого отдела и выявление хозяйственных характеристик компании. Ориентир миссии всегда объединяет текущее положение и прогнозируемое будущее, но не зависит от конкретного временного отрезка. На ней не должны отражаться проблемы финансового характера. Сразу становится ясно, куда будут направлены стремления предприятия, и какими являются приоритетные ценности.

Миссия – сущность стратегического планирования

Не следует принимать за миссию существования компании только получение прибыли, хотя это приоритет в бизнесе бесспорно. После того как она определена, ставятся цели, которые конкретизируют ее и упрощают управление стратегиями.

Характеристика элементов, помогающих определить миссии предприятия:

  • Продукты или услуги, которые производит или предоставляет компания;
  • Категория целевых потребителей – определение целевой потребителей важный этап в поиске своей ниши;
  • Технология – ориентир предприятия на современные технологии или консервативный подход;
  • Конкурентные преимущества – определение отличительных факторов от конкурентов и акцентирование их;
  • Философия — также важный момент, объединяющий весь процесс организации под общими ценностями, устремлениями или принципами.

Выбор основных целей предприятия

Для того чтобы конкретизировать миссию компании в доступной для управления форме нужно поставить цели. У каждой из них есть определенный срок и конкретика.

Планирование целей проводится по таким характеристикам:

  1. Точность и измеримость. Если цели конкретны, то руководству проще принимать решения и оценивать хоть дальнейших действий.
  2. Сроки планирования. При постановке целей этот фактор не менее важен. Есть классификация целей по сроку исполнения: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Они могут прогнозироваться от полугода и дольше. Временные рамки, в которые планируется реализация цели, выбираются оцениванием возможностей, условий внешней среды и рисков.
  3. Возможности. Каждая цель при стратегическом планировании устанавливается с учетом возможностей компании. Завышенные и недостижимые цели демотивирует подчиненных работников.

Недостаточно продуманные и в то же время завышенные, не соответствующие возможностям, цели приводят только к убыткам. Установление их происходит путем определения слабых и сильных сторон ниши, которую выбрало предприятие. Также имеет значение конкурентоспособность. Одной из обязательных для крупного и среднего бизнеса является стратегическое налоговое планирование. Анализ и прогнозирование налогов – пункт, который не обойдешь стороной.

Все цели должны быть упорядочены и систематизированы. Фундамент всех задач на будущее — основная миссия предприятия. В каждой из подсистем ставится ряд выполнимых целей для реализации. По стандарту это производство, маркетинг, персонал и финансы. И далее подцели по подсистемам на конкретный временной отрезок.

Для иерархии всех задач можно использовать давно используемое дерево целей.

Дерево целей – структурированная совокупность целей организации, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная)

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

Этот этап в стратегическом планировании предприятия основывается на анализе окружающей и внутренней среды. Внешняя среда состоит из таких факторов, как переменность экономики в местности или стране. Насколько она стабильна или непостоянна.

В нашей стране – ситуация неустойчива и ставить долгосрочные цели достаточно сложно и небезопасно для бюджета. К внешним факторам также относятся правовые требования и политика в конкретной местности, которые значимо влияют на рынок. Имеет значение социальная сторона, в которой развивается предприятие, а конкретнее численность и занятость населения.

Рыночная ситуация это конкуренция в выбранной отрасли, инфляция и особенности демографии. Управленцы предприятия должны внедрять и развивать технологические достижения, чтобы быть конкурентоспособными на рынке.

Анализ и оценка вероятности изменений в данной среде сообщают о возможных рисках и в то же время выгодах.

Внутренняя среда подразумевает под собой изучение сильных и слабых сторон компании. Для этого желательно нанять независимого эксперта, так как работники ее могут необъективно оценивать достоинства и недостатки обстановки внутри.

Что же следует оценить, чтобы избежать неприятных последствий:

  • Репутацию предприятия — как видит и воспринимает его потребитель;
  • Качество продукции или уровень предоставления услуг – при положительных результатах клиенты отзываются хорошо о компании и возвращаются второй раз за услугой;
  • Масштабы ниши, которую занимает предприятие;
  • Ценовая политика – заниженные или завышенные не оправдано цены могут влиять негативно на репутацию и количество продаж;
  • Оценка дохода – любые изменения в прибыли в меньшую или большую сторону важно анализировать;
  • Анализ сбыта и рекламы — ее результаты и эффективность;
  • Материальная безопасность — стабильность доходов;
  • Возможность улучшения производства;
  • Характеристики коллектива – уровень отдачи и мотивации у сотрудников и руководителей.
Читать статью  Показатели эффективности бизнеса: какие считать чтобы не обанкротиться?

Для того чтобы стратегический анализ внутренней и внешней среды предприятия не был односторонним и необъективным, он выполняется несколькими высококвалифицированными сотрудниками. На это потребуется определенный временной отрезок, спешка не даст полной информации.

Выбор альтернативных стратегий

В мировой экономике существует около двух тысяч корпоративных моделей, выбрав одну из которых может предприятие и следовать ей. На данном этапе потребуется ответственный подход к стратегическому планированию. Для того чтобы упростить выбор корпоративной модели, рассматриваются четыре стратегические альтернативы.

Самой востребованной и применяемой считается модель, в которой основной принцип — постановка целей на базе уже имеющихся результатов. Стратегия успешна в сферах, где принято применять традиционные методы и технологии.

Еще один вариант — свободный рост. Реализация его заключается в запланированном увеличении требуемого результата, основываясь на выполненных ранее целях. Свободный рост популярен и успешен в новых, еще не ставших традиционными и устоявшимися отраслях, как информационный бизнес. Увеличение осуществляется за счет расширения аудитории, заключения контрактов с другими организациями или большего количества продукции.

Третья модель называется стратегия крайних мер. Ее отличие от первых предыдущих — запланированное снижение задач или понижение поставленной ранее планки. Причиной выбора альтернативы может быть сокращение лишних предприятий, постепенная ликвидация главной организации, смена отрасли.

Четвертая — смешанная модель. Из двух и более вариантов. Как правило, ее берут за основу большие корпорации , участвующие в нескольких сферах деятельности. Этот этап в стратегическом планировании ключевой, так как выбранной модели зависит дальнейшие действия.

Стратегия: понятие, факторы и оценка

Самое понятие стратегии заключается в объединении задач и способов их реализации.

Останавливаясь на конкретной модели планирования предприятие получают список методов , при помощи которых будут реализовываться поставленные цели.

В качестве примера: усовершенствование технологии, увеличение ниши, занимаемой компанией, выход на новые производства.

На ее выбор влияют такие критерии:

  • Конкурентоспособность — необходимо оценить объективно собственные возможности, вид и особенности выбранной сферы (определить конкурентоспособность несложно, оценив занятую нишу на рынке товаров и причины, по которым это не в состоянии сделать другие компании);
  • Возможное развитие компании – определяется путем оценки финансовых возможностей, человеческого фактора и достижений за прошедший период;
  • Оптимизация технологий – оценив современность и выработку оборудования и техники, а также возможности модернизации его, можно выбрать одну из стратегий.

Для разработки схемы стратегического планирования применяется нередко матрица БКГ, созданная американскими исследователями. При помощи анализа роста продаж и сравнения с показателями конкурента. Стратегический план нужно регулярно перепроверять и вносить правки в соответствии с актуальностью задач и возникающими изменениями в современном рынке, экономике и бюджете.

Проверить правильность выбранной стратегии можно, оценив подходит ли модель рыночной ситуации, экономике и законодательной базе, соответствуют ли цели текущим возможностям, равноценны ли риски с выгодой.

Реализация выбранной стратегии

Далее начинается реализация метода стратегического планирования, который при ответственном подходе приведет напрямую к достижению поставленных целей. Реализуют стратегию, разрабатывая программу, задачи на средний и короткий срок.

Ключевые признаки эффективной реализации стратегии:

  • В процесс выполнения задач вовлекаются все сотрудники, таким образом, всеобщими стремлениями к лучшему результату прийти быстрее;
  • Руководители во время предоставляют требуемые для исполнения целей ресурсы, задавай темп при помощи целевых установок;
  • У каждого уровня руководства есть свои конкретные задачи и функции, таким образом, система работает как отлаженный механизм.

Что такое тактика?

Формирование краткосрочных целей, не противоречащих долгосрочным и основной миссии, называется тактикой. Каждый конкретный прием, выполняемый для достижения более трудной цели, считается тактическим.

Все тактические планы обладают рядом критериев:

  • Цель тактики — поддержка главной миссии предприятия;
  • Тактические приемы всегда разрабатываются средним уровнем руководства;
  • Выполнение их планируется в более короткие сроки;
  • Результаты тактики проявляются быстро по сравнению с долгосрочными целями.

Политика в стратегическом планировании

После разработки долгосрочных и тактических планов, руководство компании формирует общие принципы действий и принятий решений, которые будут стимулировать к реализации целей. Этот процесс называется политикой в стратегическом планировании бизнеса.

Он разрабатывается высшим уровнем руководства и воспринимается сотрудниками как некий свод законов с указанием на будущий результат. Ее основная задача — направлять и мотивировать к реализации задач.

В политике предприятия указаны методы достижения и конкретные действия для каждого звена. Так сохраняется стабильность генеральной миссии и не происходит дезориентация.

Простой пример политики: « Предоставление равных прав женщинам и мужчинам, целью которого является улучшение социального обеспечения и эффективное использование такого ресурса как труд.

Такая политика не допускает ситуации, при которых сотрудники не предоставляют работу женщинам, по каким-то личным причинам и ценностям»

Операции при стратегическом планировании

Иногда для осуществления задач недостаточно одной политики. В этом случае применяют операции. Это стандартные рекомендации, созданные на основании прошлого неудачного или успешного опыта сотрудников.

Благодаря своевременному анализу повторяющихся ситуаций формируются операции. Для передачи другим сотрудникам, их группируют в свод рекомендаций. Выглядит это как точное описание действий при конкретных ранее случавшихся событиях.

Так многие спорные ситуации проходят более успешно, ведь уже известно, как именно действовать.

Правила в стратегическом планировании

Если в операциях предоставляется какая-то свобода действий для сотрудников, то правила ее полностью исключают. Для эффективной реализации стратегического плана необходима точность выполнения заданий. Таким образом, исключаются те же опоздания на работу. Это самый простой пример.

Установленный график – правило, которому обязательно нужно следовать. Сам термин обозначает конкретное описание действий.

В чем плюс от установленных правил:

  • Направление труда сотрудников в успешное русло, которое приведет к реализации раннее установленных целей;
  • Повышение эффективности и исключение повторяющих неудачных процессов;
  • При помощи правил руководствующий отдел узнает своевременно, как поведет себе подчиненный при конкретных обстоятельствах;
  • Анализ работы теперешних и при наличии другого опыта предыдущих сотрудников.

Планирование бюджета

Распределение финансовых ресурсов является важнейшей задачей в этапах стратегического планирования. Его выполнение начинается после постановки тактичных приемов. Проводятся расчеты, делается глубокий анализ предполагаемых затрат на производственный процесс, оплату труда каждого из отделов, рекламу и способы сбыта. Сумма расходов и смет отдается по всем отделам и дополняется, корректируется до того момента, пока не составится полностью бюджет. На данном этапе указываются источники финансирования. По итогу вся информация документируется.

Стратегическая оценка результатов выполняемого плана

Применение в бизнесе такого метода как стратегическое планирование приводит к успешному введению бизнеса и гарантированной прибыли. Все выполняемые действия анализируются и регулярно оценивают их результаты.

Также в развитых странах при ведении бизнеса придерживаются таких правил или рекомендаций:

  • фокус внимания на улучшение работы компании и каждого сотрудника в ней;
  • для каждого руководителя составить конкретные цели и задачи, не идущие в разрез с главной миссией;
  • правильная подача информация сотрудникам об непродуктивности их труда, подробное объяснение с примером на цифрах или процентах, которых недотягивает конкретный индивидуум;
  • контроль и оценивание действий.

Этот этап реализуется путем выяснения отличий между прогнозируемыми и реальными результатами. С целью упрощения процесса используются график или диаграммы показателей. Здесь подразумевается определение чистого дохода. Оценивание действий напрямую зависит от поставленных целей.

Есть разница между целью поддержать текущее положение или выйти за пределы предыдущего дохода.

Функции руководства в процессах стратегического планирования

После детализации каждого из этапов стратегического планирования, формируют действия и обязанности руководителей предприятия.

Некоторые задачи и функции стратегического планирования выполняют успешно владельцы организации. Не все действия выполняемы подчиненными и более того иногда объективнее задача реализуется самим руководителем.

Это детальный анализ рыночной ситуации, конкурентоспособности, а также формирование целей для сотрудников, оценивание использования бюджета, общий стиль выполняемых стратегических изменений.

Типы организационных структур

Несмотря на закостенелость и низкие показатели успешности иерархия самая часто применяемая организационная структура во большей части компаний. Прогрессивные типы постепенно вводятся в массы, особенно, такие как матричные и плоские. Выбор организационной структуры базируется на оценке плюсов и минусов той или иной модели, адаптации ее под конкретные задачи и рынок.

Все типы организационных структур классифицируют так:

  1. Линейная. Структура с вертикальными связями, как принято в традиционных моделях, выстраивающимися от управленца к сотруднику низшего звена. В ней слабо развита горизонтальная связь, то есть подразделения между собой практически не контактируют. Преимущества линейной структуры: конкретные границы обязанностей и полномочий, быстрота принятия и реализация решений, простая иерархия, единоначалие. Недостатки ее заключаются в завышенной требовательности к руководящим должностям, отсутствие узкой специализации, авторитарный стиль управления. Читайте подробнее — авторитарный стиль управления это что?
  2. Функциональная. Нестандартный тип структуры основывается на распределении задач старшим менеджером для всех сотрудников. В этом случае руководство не перегружено работой и выполняет свои обязанности профессионально. К плюсам структуры относят точность и быстрота принятия решений. Из минусов отмечены сложности в согласовании решений, повторяющиеся распоряжения и коммуникации, неясность в контроле системы.
  3. Функционально-линейная. Комбинированный тип иерархии с подчинением руководствующим должностям и менеджерам высшего звена. Разница с предыдущими структурами заключается в отсутствии связей между вертикальными подсистемами. У каждого менеджера есть собственный штат, начиная с опытных специалистов и заканчивая обслуживающим персоналом. Все менеджеры подчинены директору. Преимущества функционально-линейной структуры – устойчивый уровень качества производства. К проблемам этого типа относят отсутствие гибкости и долгосрочный процесс принятия решения.
  4. Проектная. Новый тип организационных структур, который начали применять относительно недавно. Принцип заключается в формировании отдельной системы обслуживания каждого клиента. Это гибкая и высоко адаптивная структура. Единственный минус — высокая зарплата руководящих должностей.
  5. Матричная. Еще одна прогрессивная организационная структура. Можно сказать это плод комбинирования функциональной, линейной и проектной структур, появившийся на свет во второй половине ХХ века. В матричной модели каждый сотрудник подчинен руководителю и в то же время связан с остальными индивидами, которые выполняют схожие задачи. Ее преимущества: гибкость и полноценная передача информации. К минусам относят конфликтные ситуации при выборе приоритетной задачи сразу от нескольких руководящих должностей.
Читать статью  Шаг 1

Стиль проведения стратегических изменений

Когда руководящий состав вносит коррективы в устоявшуюся уже стратегию, подчиненные часто сопротивляются этому. Типология стратегического планирования включает и методы воздействия на подчиненных при таких обстоятельствах. Среди часто используемых отмечены конкурентный, компромиссный и сотруднический метод урегулирования конфликта.

Модель стратегического планирования — поэтапное формирование идеологии, структуры и политики предприятия.

Прогнозирование желаемых результатов и постепенное повышение планок гарантирует конкурентоспособность и развитие, как молодой, так и уже давно устоявшейся на рынке компании.

PR менеджер кто это и чем занимается — узнайте из специального материала на нашем портале!

Система стратегического менеджмента: что это такое и зачем нужно компаниям

Помните диалог Алисы с Чеширским котом, где она спросила, куда ей идти, чтобы попасть куда-нибудь? Кот ей ответил: “Не беспокойся, куда-нибудь ты обязательно попадешь, если только не остановишься на полпути”. В этом кратком диалоге Льюис Кэрролл, сам того не ведая, описал проблему многих компаний, живущих без четкой стратегии. И вряд ли он мог предположить, что ровно через 100 лет после выхода его шедевральной книги про Алису, в 1965 году будет разработана система стратегического менеджмента, которая поможет многим компаниям разбогатеть и спланировать свой успех на десятки лет вперед.

Что же такое стратегический менеджмент, какие процессы охватывает и на сколько лет должна быть разработана корпоративная стратегия, чтобы компания могла пережить десятилетия, а не просто выстрелить и потухнуть — читайте в материале ниже.

Что такое стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент (strategic management) — это серия действий компании по достижению долгосрочных целей, которые позволяют бизнесу выжить в конкурентной борьбе и процветать в любых условиях внешней среды. И чем более нестабильны условия этой среды, тем выше потребность компании в четкой стратегии.

Стратегический менеджмент еще называют стратегическим управлением, так как он обеспечивает общее управление компанией в рамках реализации стратегии. А также связан с целым комплексом мероприятий, необходимых для эффективной работы компании: планированием, анализом среды, учетом ресурсов, контролем и регулированием.

процесс стратегического управления

Процесс стратегического управления в компании

Что же такое стратегический менеджмент простыми словами — рассмотрим на примере.

Всем знакома ситуация с пробками на городских дорогах, особенно в мегаполисах. С точки зрения оперативного управления, дорогу надо бы разгрузить, например, расширив шоссе. Но, если учесть, что количество машин ежегодно растет, то придется постоянно застраивать город. Поэтому стратегически лучше не расширять дорогу, а сокращать сам поток машин (ограничения на парковки, платный въезд, развитие общественного транспорта и прочее).

Так работает стратегическое управление в системе менеджмента компании — позволяет посмотреть на бизнес с точки зрения долгосрочной перспективы, а не из сиюминутной выгоды и быстрых решений.

История стратегического менеджмента

Стратегическое управление зародилось еще в 20-х годах прошлого века и уже интуитивно внедрялось в крупных компаниях. (Например, автомобильная корпорация General Motors уже в 1926 году с помощью стратегии “автомобили для любых потребностей и кошельков” увеличила свою долю рынка в 2 раза, отобрав немало клиентов у Ford.)

Однако сам термин “стратегический менеджмент” появился лишь в 1965 году благодаря американскому ученому Игорю Ансоффу. Он ввел это понятие в научный обиход, чтобы отличать стратегическое управление, которое осуществляется на высшем уровне, от текущего операционного — на уровне отделов и производства.

Предпосылкой к созданию теории о стратегии стал научно-технологический прорыв и изменения условий ведения бизнеса. Новое время требовало от компаний внедрить стратегическое управление в систему менеджмента организации. А значит отойти от операционного управления, пересмотреть свои цели и направить все усилия на долгосрочное планирование.

Элементы системы стратегического менеджмента

Система стратегического менеджмента включает разработку миссии и целей компании, а также действия для их достижения. А это значит, чтобы разработать эффективную корпоративную стратегию, менеджменту компании нужно ответить на 3 ключевых вопроса:

  1. В какой ситуации находится сейчас компания и какие возможности, ресурсы у нее есть?
  2. Куда планирует двигаться в будущем?
  3. Как сможем достичь этих целей?

А также использовать все элементы системы стратегического менеджмента, чтобы гарантированно достичь желаемых результатов:

  • провести анализ внутренней и внешней ситуации (внутри компании и на рынке);
  • сформулировать миссию и цели компании;
  • разработать стратегический план;
  • проанализировать портфель компании;
  • создать организационную структуру;
  • выбрать систему управления;
  • определить политику компании во всех сферах её деятельности;
  • реализовать стратегию;
  • собрать обратную связь и проконтролировать результаты
  • доработать стратегию в свете приобретенного опыта, изменившихся условий и новых возможностей.

Как видим, стратегия не статична. Процесс ее разработки и внедрения цикличен, предусматривает постоянную обратную связь и корректировку целей.

Чем отличается стратегическое управление от стратегического планирования

Стратегическое управление и стратегическое планирование постоянно работают в связке и дополняют друг друга. Вот только стратегическое управление — это комплексный процесс, направленный на реализацию стратегии, а планирование — анализ текущей ситуации и определение следующего шага на пути к цели.

Рассмотрим каждое понятие в отдельности на примерах известных компаний.

Стратегическое управление в системе менеджмента

Стратегическое управление — это постоянный процесс управления компанией, направленный на разработку и внедрение стратегии. Где стратегия — связующее звено между целями компании и линией ее поведения, выбранной для их достижения.

Основная роль стратегического управления в системе менеджмента при этом — реализовать миссию компании, усилить ее конкурентные преимущества, снизить затраты и помочь ей достичь желаемых результатов.

Преимущества стратегического управления

Преимущества стратегического управления

Пример № 1. Стратегия компании Cisco с упором на человеческий потенциал

Корпорация Cisco Systems развивалась очень быстро и в период расцвета интернета купила 70 фирм, увеличив численность сотрудников в 2 раза. После того, как финансовый пузырь в сфере hi-tech лопнул, компании пришлось изменить стратегию и вместо расширения штата, взяться за развитие собственных талантов. Cisco создала собственный университет, обучила персонал и за 3 года вновь стала лидером рынка.

Стратегическое планирование в системе менеджмента

Стратегическое планирование позволяет менеджменту оценить текущую ситуацию на рынке, и планировать будущее компании. Организовать стратегическое планирование в системе менеджмента правильно — означает постоянно оценивать угрозы внешней среды, с которыми может столкнуться компания, искать потенциальные возможности и определять следующие шаги на основе проведенного анализа.

Стратегическое планирование проходит в 5 этапов:

  • Определение миссии, видения и целей компании
  • Анализ среды (сбор информации, учет потенциальных возможностей, анализ сильных и слабых сторон организации и конкурентов)
  • Выбор и формулировка стратегии
  • Реализация стратегического плана
  • Оценка и контроль выполнения

В результате такого планирования у менеджмента на руках будет стратегический план — документ, в котором описаны стратегические и тактические планы компании, подкрепленные исследованиями и фактическими данными.

Вот только разработка такого документа — дело трудоемкое. Чтобы затраты на разработку стратегических планов в системе менеджмента не превышали ожидаемые выгоды от их реализации, рекомендуется учитывать расходы на каждую стратегическую сессию в компании. Это позволит быстрее перейти от планирования к делу.

Пример № 2. Стратегия Nucor Steel — оценка рисков и инвестиции в новые технологии

В 1986 году президент компании Nucor Кенес Иверсон должен был решить: инвестировать деньги в новую технологию отливки стали или нет. Технология должна была дать компании массу преимущества, в том числе — снижение текущих затрат. Но для ее внедрения требовались крупные вложения, а саму технологию еще не одобрили контролирующие органы. Иверсон решил рискнуть и построил в 1989 первый завод под запуск новой технологии. В итоге компания Nucor стала крупнейшим производителем стали в США.

Система целей в стратегическом менеджменте: на сколько лет писать стратегию и почему

Считается, что стратегия должна отражать, как минимум, 3 вида целей (по А. Пригожину), не связанных между собой иерархически — это цели-задания, цели-ориентации и цели системы.

  • Цели-задания — отражают внешнюю миссию компании (“миссия вовне”).
  • Цели-ориентации — ориентированы на интересы сотрудников («миссия, направленная внутрь»).
  • Цели системы — обеспечивают стабильность, целостность и системность компании.

На деле, это может выглядеть так: обеспечить рост производительности труда на 5% в течение трех лет, повысить лояльность покупателей на рынке услуг, а также сократить цикл оборота оборотных средств.

Если у компании есть стратегия хотя бы на год, это уже неплохо. Но это лишь краткосрочное планирование. Согласно с общепринятой мировой практикой, у компании должна быть долгосрочная стратегия минимум на 3-5 лет (в транснациональных компаниях — на 10-15 лет), в которой указаны миссия и видение, среднесрочная на пару лет и краткосрочная стратегия до 1 года.

Все эти 3 уровня стратегического планирования отражены в так называемой “пирамиде целей”.

система целей в стратегическом менеджменте

Пирамида целей и уровней стратегического планирования

При разработке целей нужно обязательно учесть, что компания работает для потребителя и от потребителя.

Поэтому определять цели нужно исходя из:

  • прогнозирования будущих решений (на какой сегмент ориентируется компания, какие рынки планирует задействовать, какие трудности могут быть и пр.)
  • эффективного распределения ресурсов (какая бюджетная политика, что с капитальными вложениями, инвестиционным управлением и пр.)
  • кадровой политики (сотрудники должны знать, куда движется компания, и понимать свои задачи в этом процессе).

Стратегия — это еще и инструмент управления, потому что она обеспечивает сотрудникам безопасность относительно будущего компании. Поэтому важно правильно донести разработанную стратегию до всех сотрудников. Так они смогут внести бОльший вклад в повышение прибыльности компании.

Почему управленцам важно мыслить стратегически

Как видим, стратегический менеджмент — это мощная система управления и приоритетная задача руководящего состава компании. Изучение его основ позволяет управленцу развить так называемое «helicopter view» мышление (способность видеть компанию комплексно и фокусно одновременно). Менеджер, владеющий инструментами стратегического управления, способен активно формировать будущее компании, поэтому всегда будет в цене.

Научитесь мыслить глобально на онлайн-курсе “IPFM:Стратегический менеджмент”, чтобы повысить личную эффективность, раскрыть новые профессиональные горизонты и зарабатывать больше с международным дипломом IPFM.

Запишитесь на курс “IPFM:Стратегический менеджмент”, чтобы бесплатно посмотреть 1-й урок и оценить удобство дистанционного формата обучения!

Источник https://www.profiz.ru/se/10_2017/razrabotka_plana/

Источник https://finzav.ru/management/strategicheskoe-planirovanie-poshagovyj-plan

Источник https://finacademy.net/materials/article/sistema-strategicheskogo-menedzhmenta

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: