11. Конфликтогены среди персонала

Содержание

Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе

Также данная книга доступна ещё в библиотеке. Запишись сразу в несколько библиотек и получай книги намного быстрее.

Посоветуйте книгу друзьям! Друзьям – скидка 10%, вам – рубли

По вашей ссылке друзья получат скидку 10% на эту книгу, а вы будете получать 10% от стоимости их покупок на свой счет ЛитРес. Подробнее

Объем: 180 стр.
Жанр:м енеджмент и кадры, т рудовое право, ю риспруденция
Теги:к орпоративные конфликты, т рудовые отношенияРедактировать

Эта и ещё 2 книги за 199 ₽

По абонементу вы каждый месяц можете взять из каталога одну книгу до 700 ₽ и две книги из персональной подборки. Узнать больше

Книга посвящена вопросам командообразования, делегирования задач подчинённым, доверию к подчинённым как эффективному инструменту управления персоналом, досудебному рассмотрению трудовых споров, рассмотрения индивидуальных трудовых споров в судах, профилактики возможных негативных проявлений, различия людей по их характерам, классификации людей по типам в зависимости от отношения к окружающим, контроля работников фирмы, вопросам, связанным с конфликтогенами среди персонала, анализу причин и составляющих производственных конфликтов, профилактике производственных конфликтов, стилям конфликтного поведения, особенностям воздействия на подчиненных в целях профилактики конфликта, вопросам развития и завершения конфликтов, регламентации деятельности персонала, стилям управления, формирования эффективной системы внутреннего PR, человеческому фактору в деле обеспечения безопасности бизнеса. Работа рассчитана на предпринимателей, руководителей фирм и предприятий любых форм собственности, руководителей структурных подразделений фирм, менеджеров по работе с персоналом, агентов по подбору кадров и сотрудников кадровых служб и т. д. – особенно тем из них, кто стремится эффективно контролировать своих подчинённых и управлять ими.

Возрастное ограничение: 16+
Дата выхода на ЛитРес: 16 февраля 2015
Дата написания: 2014
Объем: 180 стр.

ISBN: 978-5-7205-1235-4
Правообладатель: Юстицинформ

Книга Ю. А. Лукаша «Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе» — скачать в fb2, txt, epub, pdf или читать онлайн. Оставляйте комментарии и отзывы, голосуйте за понравившиеся.

обед закончился час назад; – убеждение конфликтующих сторон в нерациональности конфликта. Покажите работникам вред от конфликта на деле. Дайте понять, что суета сует есть суета. В конце концов, как бы они ни ругались, у них много общего: сфера деятельности, зарплата и одна столовая. Да и вообще, если спорить, то по стоящим вещам. Конфликт притупляет творческую инициативу работника; – подержание равновесия в коллективе. Шеф должен быть символом покоя и созидания. Равновесие трудно достигается, его легко разрушить. При решении проблем, при разрешении конфликтов постарайтесь выслушать всех. Пусть аргументы будут длинными, с одной стороны, с другой – «семь раз отмерь, один раз отрежь»; – учёт психологических особенностей конфликтующих сторон. Далеко не каждый сотрудник способен без потерь выдержать жесткую критику руководителя. Многие становятся жертвами психологического стресса, не могут в дальнейшем сосредоточиться на работе. Да и их последующая лояльность оставляет желать лучшего;

Персональный стиль руководителя в деле разрешения конфликтов должен включать в себя следующие приёмы: – использование позитивных и негативных санкций как проявление власти руководителя. Сегодня сотрудников поругал за лень, завтра похвалил, а послезавтра отправил всех на тренинг по вопросам гармоничных отношений на работе. Работников нельзя предоставлять самим себе, какой бы самодисциплиной они ни обладали. Рано или поздно каждый из них начнет уделять больше времени решению личных проблем на работе, самосовершенствованию в области искусства заварки чая и ведения переговоров с соседним отделом на предмет совместного воскресного отдыха; – переключение внимания сотрудников с конфликта на работу. Перед вами два отчаянно спорящих менеджера. Они давно забыли, почему разгорелся спор, они выясняют отношения из любви к искусству. Напомните им, чем нужно заниматься, когда перерыв на

ние (коммуникация): – установка контакта; – формулировка задачи, мотивация с точки зрения интересов организации, обоснование выбора объекта делегирования; – получение обратной связи (необходимо выяснить понимание задачи, степень мотивации, готовность обсуждать ресурсы; – реакция на обратную связь и обсуждение ресурсов; – обсуждение вида контроля и способы оценки результата; – личностная мотивация; 3) завершение управленческого общения: – выполнение работы и контроль; 4) оценка результатов и мотивация. Людям важно знать, что их выбрали не потому, что другие отказались, и не потому, что они оказались не в том месте не в то время, а потому, что вы, руководитель, считаете, что они лучше

11. Конфликтогены среди персонала

Руководителю и ближайшим его помощникам по работе с персоналом необходимо научиться вычислять конфликтогенов среди персонала. Природа производственных конфликтов бывает различной. Однако типичными провокаторами и источниками конфликтов являются далеко не все сотрудники, а только обладающие весьма специфическими чертами характера. К обладателям таких черт, в частности, относятся индивиды, которые:

– думают только о себе и своих сугубо личных интересах;

– предпочитающие действовать методом штурма, а не ищущие или даже просто не принимающие путей решения, приемлемых для всех, особенно, если предложение о применении таких путей исходит не от них самих;

– занимаются планомерной и полномасштабной подтасовкой фактов и данных, прежде всего, о результатах собственной работы;

– тратят значительную часть рабочего времени на поиски слабых мест у коллег, рассматривая их не иначе, как в качестве потенциальных оппонентов или даже прямых противников;

– считают, что отступают только слабые люди;

– мнят себя всезнайками;

– маскируют свои намерения по дестабилизации отношений;

– стремятся к достижению цели любой ценой;

– немедленно прекращают дискуссию, если она не приносит или не сулит им явных дивидендов.

Самые крайние и недопустимые отношения в служебных взаимосвязях – это отношения двух холериков или двух флегматиков, и тем более двух меланхоликов. Самый универсальный по психотипу – сангвиник, способный уживаться и находить компромисс с представителями всех психотипов.

Самые опасные конфликтогены среди персонала – это создатели мифов. Чаще другого подвергается мифологизации в сфере бизнеса профессиональная компетенция руководителя, его административный талант, его личные качества, и особенно, личная жизнь. Последнее играет роль десерта для мифотворчества. Чтобы понять, как работает миф в конфликте на производстве, важно понять, чему он служит. Миф формирует ту реальность, которая нужна его творцу. Миф доказывает правомерность существования этой реальности.

Инцидент – это «старт» явного конфликтного противостояния. Счётчик включен, лента времени понеслась вдаль. С этого момента, оперируя понятиями конфликтологии, можно говорить о собственно конфликте.

Собственно конфликт характеризуется наиболее острым противостоянием, высокой интенсивностью обмена негативными мифологемами и высокой скоростью данного процесса. Всё это сопровождается войной мифов, или «войной слухов и сплетен».

Термин «мифологема» означает мифический образ или комплекс таковых. Острое конфликтное противостояние не обязательно выражается в «деловых» скандалах. Ход конфликта зависит от личных качеств противных сторон.

Высокая интенсивность обмена мифологемами негативного свойства предполагает «выталкивание в эфир» как можно больше порочащей информации двумя сторонами сразу.

Причём выталкивается не один мифический образ, а несколько. Понятно, что война мифов протекает в замкнутом пространстве, где находятся члены одной общности, по-разному реагирующие на конфликт. Если приглядеться к сторонам конфликта, то мы получим следующую картину.

Любая сторона конфликта имеет свое собственное «поле». Не важно, каких оно размеров, важно, что оно есть. Внутри этого поля идет работа: источник порождает миф, распространяет ее среди своих агентов и впоследствии она «выталкивается» за пределы «поля», как боевой снаряд.

Если источник контрмифологии или его агент вторгается на «чужую» территорию, столкновение двух мифологических систем, сопровождающееся бурной эмоциональной реакцией обоих сторон, неизбежно.

Мифологемы распространяются волной радио. Вот пример с несчастным главным экономистом. Вчера все узнали, что главный экономист бросил двоих детей, а сегодня – «это он оставил двоих детей от третьего брака».

Там, где мифологические поля накладываются друг на друга, происходит явление, похожее на феномен интерференции. Там творится невообразимое.

Один миф достаточно коварен именно своим свойством изменять реальность, моделировать её. Миф не может существовать без направления: «что, кому, куда, от кого, почему, зачем, как».

Рано или поздно, но конфликт достигает своего пика. После точки кульминации начинается следующая стадия разрешения конфликта. Она также сопровождается «войной мифологии», но с преобладанием одной из сторон. Возможно присутствие третьей силы, которая поддерживает кого-то из участников конфликта. Разрешение конфликта продолжается до признания одной из сторон побежденной. И здесь начинается самое интересное – постконфликтная стадия. Конфликт будет либо разрешен до конца, либо перейдет в разряд перманентных. Перманентный конфликт по своему течению напоминает партизанскую войну.

Если же рассматривать постконфликтную стадию с точки зрения мифологии, то на ум приходит вечная фраза: «В моём конце моё начало».

То есть, острота межличностных отношений сглажена, но куда делись негативные мифологемы? Они не исчезли, а всего лишь дожидаются благоприятной ситуации или нового витка конфликта. Если размышлять с этой точки зрения, то любой конфликт перманентен. Конечно, бывают более легкие случаи, но чаще всего конфликты развиваются по такому сценарию.

Когда острота конфликта сглаживается, мифологемы кристаллизуются или, говоря бытовым языком, становятся жесткими. Как в нашем примере с директором и главным экономистом. Последнего не называют по поводу и без многоженцем и плохим отцом, но помнят об этом до следующего раза.

С течением времени выбрасываются потоки мифов. Это называется импульс-инцидентом.

Миф – грозное оружие в умелых руках. Особенно в ситуации конфликта, когда перед руководителем стоит задача сохранить лояльность персонала. Именно поэтому так важно отслеживать мифологические образцы, особенно негативного свойства.

Борьба с негативным мифотворчеством оппонента вовремя конфликта на производстве должна начинаться с точного установления источника мифа. На первой стадии с данной проблемой справиться легко, на всех последующих – труднее. Не смотря на то, что миф транслируют агенты, они транслируют его в «первородном» виде.

Как определить первоисточник? Кроме найденного ответа на вопрос «кому это надо?», есть лексическая привязка.

Каждый человек, как бы ни был богат его словарный запас, употребляет только одному ему свойственные речевые клише, слова-паразиты и т. д. И если миф в 9 случаях из 10 транслируется в «первородном» виде, то найти источник мифотворчества не столь уж трудная задача. Остается обезвредить источник мифотворчества. Конечно, можно и не обезвреживать. Но главное коварство любого мифа заключается в том, что миф искажает реальность до неузнаваемости.

Миф как бы преломляет реальность, она получается деформированной. Не правда ли, похоже на Закон преломления из курса физики?

В результате мифологической обработки положительному событию придается негативный оттенок.

Перед тем как бороться с негативными мифологемами, запомните «золотое правило»: с мифом нельзя справиться рациональными, логическими доводами. Миф может уничтожить только новый миф. Согласно античной мифологии медуза Горгона представляла страшную угрозу для всего живого, пока её не ударили по отражению. Поэтому и вы бейте миф по его отражению.

Юрий Лукаш — Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе

Здесь можно купить и скачать «Юрий Лукаш — Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе» в формате fb2, epub, txt, doc, pdf. Жанр: Юриспруденция, издательство Литагент «Юстицинформ»5d25a717-8def-11e1-aac2-5924aae99221, год 2014. Так же Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги на сайте LibFox.Ru (ЛибФокс) или прочесть описание и ознакомиться с отзывами.

Юрий Лукаш - Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе

Книга распространяется на условиях партнёрской программы.
Все авторские права соблюдены. Напишите нам, если Вы не согласны.

Описание книги «Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе»

Описание и краткое содержание «Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе» читать бесплатно онлайн.

Внутрифирменные конфликты, или трудовая конфликтология в бизнесе

Учебное пособие для практического применения

Если отражение в зеркале не нравится, можно и зеркало поменять, и специалиста по ремонту зеркал пригласить, и освещение изменить, и зеркало перевесить, но гораздо эффективнее вспомнить пословицу про то, в каком случае на зеркало пенять не стоит.

1. Делегирование задач подчинённым

Компетентность руководителя во многом определяется его способностью делегировать – развивать своих подчиненных, поручать им более сложные и важные задачи, раскрывать их личностный потенциал. Для делегирования нужна смелость и доверие, ведь спокойнее и менее рискованно сделать привычную задачу самому, чем учить и исправлять ошибки.

Делегирует руководитель или нет – по большому счету его личное дело. Однако руководители, которые боятся делегировать, обречены большую часть работы выполнять именно за своих подчиненных, постоянно сетуя на то, что поручить-то сложную задачу «некому». Этот барьер делегирования со стороны руководителя очень характерен для нашей страны, поскольку в России традиционно становится руководителем тот, кто лучше всех «продавал продукт», «исследовал рынок» и пр., а не лучше всех управлял людьми. Став руководителем, человек продолжает «продавать» и «исследовать» лучше всех, забывая о том, что теперь его задача заключается в другом – не продавать за своих подчиненных, а сделать так, чтобы они это делали лучше него. Решить такую задачу без делегирования невозможно, хотя оно, разумеется, требует времени и сил.

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определенных задач.

Поскольку руководители больше всего любят передавать ответственность, а подчиненные больше любят принимать полномочия, отчего возникает конфликт интересов, задача при делегировании заключается в снижении риска возникновения такого конфликта, а также в управлении этим конфликтом в целях разрешения его с позитивным результатом. Иными словами, руководителю надо передать полномочия и ответственность, получив подчиненного, мотивированного на решение поставленной задачи.

Процесс делегирования делится на четыре основные фазы:

1) период до управленческого общения:

– выбор объекта делегирования (исполнителя);

– анализ возможных сопротивлений со стороны исполнителя и путей их преодоления;

– выбор стиля управленческого общения;

2) собственно управленческое общение (коммуникация):

– формулировка задачи, мотивация с точки зрения интересов организации, обоснование выбора объекта делегирования;

– получение обратной связи (необходимо выяснить понимание задачи, степень мотивации, готовность обсуждать ресурсы;

– реакция на обратную связь и обсуждение ресурсов;

– обсуждение вида контроля и способы оценки результата;

3) завершение управленческого общения:

– выполнение работы и контроль;

4) оценка результатов и мотивация.

Людям важно знать, что их выбрали не потому, что другие отказались, и не потому, что они оказались не в том месте не в то время, а потому, что вы, руководитель, считаете, что они лучше всех справятся с поставленной задачей. Надо объяснить работнику, почему именно он выбран для решения данной задачи. Практика показывает, что чем конкретней и объективней дается обоснование выбора объекта делегирования, тем меньше сопротивления у подчиненного вызывает задача. Не стоит начинать обсуждение ресурсов, необходимых для выполнения задачи, до того, как все сопротивления и возражения сотрудника, связанные с другими причинами, сняты. Идеально, если в разговоре сам подчиненный начинает обсуждать, что ему необходимо для решения задачи (это могут быть сроки, дополнительная информация, поддержка других подразделений и пр.) – это уже половина успеха, сигнал, что исполнитель принял задачу и выясняет свою сферу ответственности за результат.

После обсуждения ресурсов останется согласовать выбранный вид контроля и способы оценки результатов. И только теперь, если такая необходимость есть, речь пойдет о личной мотивации работника.

В завершение процесса делегирования необходимо резюмировать, повторить главное, о чём договорились, зафиксировать внимание на том, что вы ожидаете получить к намеченному сроку.

Надо избегать делегировать:

а) долговременное планирование и цели;

б) оценку деятельности;

в) сложные ситуации с клиентами, партнерами и вышестоящим руководством;

г) личные поручения вышестоящего руководства;

д) работу с конфиденциальной информацией (напр., определение размера заработной платы).

2. Доверие как эффективный инструмент управления персоналом

Давно отмечено, что доверие между руководителем и подчиненными способствует эффективной работе коллектива. Такое качество во взаимоотношениях особенно необходимо в тех видах деятельности, где результат зависит от сыгранности команды.

Важно не только не путать, но и ни при каких условиях и обстоятельствах не допускать подмены таких понятий, как доверие и лояльность.

1) уверенность в чьей-либо добросовестности, искренности, в правильности чего-нибудь. Оно возникает на основании впечатления от человека, его поведения, слов или действий;

2) субъективная характеристика, которая зависит от интерпретации поведения другого человека.

В отличие от доверия лояльность – это форма поведения по отношению к кому-либо. Лояльность может проявляться по-разному, например, она проявляется в том, чтобы не отзываться негативно о своей компании. Если сравнивать доверие и лояльность персонала, то можно сказать, что доверие – это некоторая внутренняя установка, тогда как лояльность – это проявление внутренней установки, т. е. лояльность – это доверие к своей фирме, готовность следовать ее интересам. Лояльность складывается из доверия и признания себя частью организации. Проще говоря, лояльность представляет собой продукт доверия.

Доверие – это элемент корпоративной культуры. Всегда помните о том, что для создания атмосферы доверия в организации нужно:

а) развивать ценности, нормы и правила, направленные на повышение сотрудничества;

б) формировать соответствующие традиции и ритуалы (обучение персонала, корпоративные мероприятия и др.).

Доверие как таковое позволяет затрачивать меньше времени на деловую коммуникацию. Повышается скорость и эффективность обмена информацией между начальником и подчиненными. Подчиненному при непосредственном общении труднее игнорировать задание и проще получить все необходимые разъяснения. Можно частично заменить бумажное общение (с помощью докладных записок, отчетов) на устное и виртуальное (с помощью электронной почты или ICQ).

Доверие к руководителю позволяет ему быстрее убедить подчиненного в правильности предложенной стратегии, в необходимости отданного распоряжения. Очевидно, что такой убежденный подчиненный будет работать с большей отдачей и качество его работы будет значительно выше, чем у работника неубеждённого.

Доверие к подчиненным позволяет руководителю быть уверенным, что он получает достоверную информацию о ходе работы, освобождаясь от необходимости постоянно контролировать своих сотрудников.

Доверие между руководителем и подчиненными позволяет затрачивать меньше времени на деловую коммуникацию.

Эффективность работы сотрудника во многом зависит от степени его доверия начальнику как профессионалу.

Доверяйте своим подчиненным, если хотите, чтобы подчиненные доверяли вам.

Доверие в любых его проявлениях позитивно влияет на общую эффективность командной работы. Доверие можно и нужно укреплять. Наиболее важными факторами этого процесса, т. е. качествами руководителя, которые ему нужно развивать, чтобы заслужить доверие подчиненных, являются:

– положительный совместный опыт.

Эффективность работы сотрудника во многом зависит от степени его доверия начальнику как профессионалу. Следовательно, если руководитель хочет повысить степень доверия подчиненных, ему стоит позаботиться о том, чтобы:

– иметь высшее образование (в некоторых случая даже два или три, степень МВА, ученые степени);

– регулярно проходить курсы повышения квалификации, посещать тренинги личностного роста и т. д.;

– иметь значительный опыт работы по профилю (авторитет человека как специалиста напрямую зависит от длительности его работы в данной отрасли);

Эта книга стоит меньше чем чашка кофе!
УЗНАТЬ ЦЕНУ

На Facebook В Твиттере В Instagram В Одноклассниках Мы Вконтакте
Подписывайтесь на наши страницы в социальных сетях.
Будьте в курсе последних книжных новинок, комментируйте, обсуждайте. Мы ждём Вас!