2.3. Виды конкурентного позиционирования в предпринимательстве

Содержание

Конкурентные позиции субъектов предпринимательства в современной теории конкуренции Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

конкурентоспособность компании / конкурентная позиция / конкурентное позиционирование / маркетинговое позиционирование / уровни конкурентоспособности / Competitiveness / Competitive Position / competitive positioning / level of competitiveness

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Бабошин А. В.

Понятия конкурентной позиции и конкурентного позиционирования субъекта бизнеса не имеют пока единообразного толкования в современных работах. Весьма часто конкурентное позиционирование трактуется исключительно в маркетинговом ключе, по сути, как маркетинговое позиционирование . Автор статьи высказывает свою точку зрения по поводу ошибочности таких трактовок

Текст научной работы на тему «Конкурентные позиции субъектов предпринимательства в современной теории конкуренции»

Бабошин А. В., канд. экон. наук, преподаватель кафедры Теории и практики конкуренции Московской финансово-промышленной академии, г. Москва, baboshin@maii.ru

КОНКУРЕНТНЫЕ ПОЗИЦИИ СУБЪЕКТОВ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА В СОВРЕМЕННОЙ ТЕОРИИ КОНКУРЕНЦИИ

Понятия конкурентной позиции и конкурентного позиционирования субъекта бизнеса не имеют пока единообразного толкования в современных работах. Весьма часто конкурентное позиционирование трактуется исключительно в маркетинговом ключе, по сути, как маркетинговое позиционирование. Автор статьи высказывает свою точку зрения по поводу ошибочности таких трактовок.

Ключевые слова: конкурентоспособность компании, конкурентная позиция, конкурентное позиционирование, маркетинговое позиционирование, уровни конкурентоспособности.

Процессы глобализации бизнеса, характерные для современной мировой экономики, обостряют конкуренцию между компаниями. Поэтому возникает необходимость в структурировании процесса конкурентного противостояния и в постоянном обновлении методов конкурентного взаимодействия. В этих условиях все большее распространение приобретает поведенческий подход к анализу конкурентного взаимодействия. Данный подход рассматривает процесс конкурентного взаимодействия субъектов предпринимательства между собой и с внешним окружением, при этом не упускаются из виду важнейшие внутрифирменные показатели, однако без акцентирования внимания на них.

Каждая компания, решая задачу выживания и будущего развития, должна умело противостоять атакам со стороны конкурентов, вовремя выявлять соответствующие предпосылки и объективно оценивать свои возможности в конкурентном взаимодействии. В этой связи требуется квалифицированно оценивать текущее положение и перспективы бизнеса, уметь идентифи-

цировать и формулировать конкурентные преимущества, благодаря поддержанию и развитию которых компания сможет выстоять в конкурентной борьбе и создаст предпосылки для успешного развития.

Каждая компания имеет объективное стремление к обеспечению наиболее выгодных позиций для взаимодействия с разными представителями своего окружения. Меряясь силами со всеми своими конкурентами, субъекты предпринимательского бизнеса в конечном счете решают задачу конкурентного позиционирования. Им необходимо приобрести на рынке конкурентную позицию, соответствующую стремлениям их руководства и владельцев, которые, в свою очередь, вытекают из конкурентного целеполагания. Определив конкурентную позицию, компания сможет квалифицированно оценить существующее положение и перспективы, узнать, насколько успешно и эффективно она осуществляет конкурентное взаимодействие.

Стадии конкурентоспособности в процессе конкуренции изменяются горизонтально: стратегическая конкурентоспособ-

Внешняя среда (мировая система, Россия, ее регионы)

(ресурсы, стратегии и т. д.

Рис. 1. Взаимосвязь конкурентоспособности и конкуренции

ность (СК), потенциальная конкурентоспособность (ПК), реализованная конкурентоспособность (РК) (рис. 1)1.

Конкурентная же позиция компании фиксирует изменение конкурентоспособности вертикально: различные уровни стратегической, потенциальной, реализованной конкурентоспособности (рис. 2).

Подобно тому как конкуренция является процессом, в результате которого достигается уровень конкурентоспособности, конкурентное позиционирование — это процесс достижения конкурентной позиции, которая, в свою очередь, отражает уровень конкурентоспособности компании.

Субъектам предпринимательского бизнеса необходимо знать свою конкурентную позицию подобно тому, как участники фрегатной гонки должны определять свои координаты и координаты соперников. Зная эти координаты, вы имеете возможность использовать инструментарий конкурентной борьбы в полной мере.

1 Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации: учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Маркет ДС, 2008. 432 с.

Итак, каждая компания должна определить занимаемую ею конкурентную позицию для:

• адекватной оценки успешности конкурентного взаимодействия и существующего положения компании;

• приобретения реальных рычагов влияния на рынок, применения способов направляющего воздействия на окружение, включая создание дискомфорта и угроз представителям внешнего окружения, а также противодействие встречным угрозам извне;

• закрепления в собственных глазах и в глазах окружения текущего уровня своей конкурентоспособности по сравнению с конкурентоспособностью конкурентов и выработки соответствующих стратегий дальнейшего взаимодействия;

• эффективной демонстрации внешнему окружению собственных конкурентных преимуществ, сокрытия своих конкурентных недостатков и выявления недостатков соперников;

• определения стратегических задач дальнейшего повышения конкурентоспособности.

Стратегическая Рыночная Р л /—X конкуренция /—X конкуренция /—N -( ск, )-‘-ы ПК, )-‘->4 РК,

(ресурсы.стратегииит. Д-)Ч у V у V >

Рхол /——ч конкуренция /——ч конкуренция /——ч

(ресурсы.стратегииит. д.) X. у V у V >

Стратегическая Рыночная □хол ч конкуренция /» ч конкуренция /» ч -( скп )-‘-ы пкп )-‘->4 РКП

(ресурсы.стратегииит. д.)Ч у V у V >

Рис.2. Уровни конкурентоспособности (вертикаль)

В современных публикациях можно встретить неоднозначные подходы к определению конкурентных позиций компаний. Проблематика конкурентных позиций компании очень молода, поэтому единого и общепризнанного определения еще не сложилось. В отечественной и зарубежной литературе понятие «конкурентная позиция» трактуется по-разному.

Российские специалисты в области экономики и менеджмента предпочитают использовать такие категории, как «конкурентоспособность», «конкурентные преимущества». Эти термины также широко используются зарубежными исследователями. Однако следует обратить внимание на то, что понятие «конкурентная позиция» является показателем успешности конкурентного взаимодействия компании. Более того, используя это понятие, можно оценить перспективу успешности предстоящих конкурентных действий, что позволяет четче обосновать мотивационную и целевую направленность стратегических решений руководства компании. В отечественной литературе понятие «конкурентная позиция» используется лишь в последние несколько лет.

Первым российским ученым, который предпринял попытку изучить проблематику конкурентного позиционирования,

стал Ю. Рубин. Он сформулировал понятие конкурентной позиции следующим образом: «Под конкурентной позицией субъекта предпринимательского бизнеса понимается место, которое тот занимает среди своих непосредственных соперников. Это место отводится ему в процессе оценивания его деятельности им самим и его окружением. Конкурентная позиция каждого субъекта бизнеса всегда имеет относительный характер — она выявляется в процессе сопоставления его действий с конкурентными действиями его соперников»2.

Российская компания «Франклин и Грант» термин «конкурентная позиция» трактует весьма широко, а одним из результирующих показателей конкурентной позиции понимает положение компании в системе координат «доходность — риски»3 (рис. 3).

Очень различаются подходы к определению и пониманию конкурентных позиций в западной литературе.

2 Рубин Ю. Б. Конкуренция: упорядоченное взаимодействие в профессиональном бизнесе. М.: Мар-кет ДС, 2008. С. 117.

3 http://franklin-grant.ru/ru/services/enterprise-risk-competition. asp

Показатели доходности деятельности

Показатели рискованности деятельности

Рис. 3. Конкурентная позиция компаний (подход компании «Франклин и Грант»)

Так, Р. Румельт в своей статье «Оценка бизнес-стратегии» отмечает: «Занимаемая конкурентная позиция отражает конкурентные преимущества, которыми обладает предприятие в области»4.

Ф. Котлер в своей знаменитой книге «Основы маркетинга» пишет о конкурентной позиции: «Одни компании — старые, устойчивые, другие — новые и неопытные, одни борются за быстрый рост доли рынка, другие за получение долгосрочной прибыли. Все эти компании будут занимать разные конкурентные позиции на целевом рынке»5.

Классики стратегического менеджмента А. А. Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд III определяют конкурентную позицию компании как один из этапов исследования конкуренции в отрасли. Они выявляют конкурентную позицию в результате анализа положения конкурентов на рынке. Конку-

4 Румельт Р. Оценка бизнес-стратегии // Минц-берг Г, Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Питер, 2001. С. 130 — 131.

5 Котлер Ф, Армстронг Г, Сондерс Дж., Вонг В.

Основы маркетинга: Пер. с англ. 2-е изд. М.: Виль-ямс, 2000. С. 501.

рентные позиции сравниваются методом составления карты стратегических групп6. Более подробно рассмотрим методику составления карт стратегических групп при анализе различных методик определения конкурентных позиций.

Понятие «конкурентная позиция» частично раскрывается при составлении матриц стратегического планирования, которые к тому же предлагают методологии определения стратегических позиций. Однако они имеют узконаправленный целевой характер и не отражают всех факторов, влияющих на конкурентную позицию компании.

Несмотря на различие мнений многих авторов концепций, все они сходятся в том, что конкурентная позиция — это положение компании относительно конкурентов. Вся сложность заключается в определении параметров, по которым следует производить относительное сравнение. Существует большое разнообразие предлагаемых параметров. Однако прежде всего

6 Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа: Пер. с англ. 12-е изд. М.: Виль-ямс, 2002.

необходимо, обобщив существующие мнения, синтезировать определение конкурентной позиции, единственно верное как для целей настоящего исследования, так и для прикладных разработок, базирующихся на данном исследовании.

Таким образом, конкурентная позиция компании — это фиксируемое в определенный момент времени положение компании относительно ее конкурентов. Она формируется в процессе осуществления субъектом предпринимательства конкурентных действий (воздействий на конкурентов и их противодействия), в ходе которых происходит реализация потенциала конкурентоспособности данной компании. Приобретение конкурентной позиции компанией влияет на изменение уровня, а также на возможности реализации конкурентоспособности последующих конкурентных действий.

Являясь относительной величиной, конкурентная позиция всегда соизмерима и количественно, и качественно. Из определения конкурентной позиции вытекает определение конкурентного позиционирования. Конкурентное позиционирование — это совокупность конкурентных действий, направленных на изменение или удержание занимаемой конкурентной позиции.

Очень часто конкурентную позицию определяют лишь путем сравнения размеров доли рынка компаний, что, безусловно, является неверным. Конечно, доля рынка яв-

ляется значимым показателем, но далеко не единственным.

Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования, которую к тому же можно считать родственной моделям определения конкурентной позиции, принято считать так называемую модель «роста — доли» (она больше известна как модель BCG). Появление модели BCG явилось логическим завершением исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group.

Матрица Бостонской консалтинговой группы отображает позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, которое задается двумя осями: горизонтальная — изменение относительной доли конкретного бизнеса по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта; вертикальная — изменение темпов прироста рынка соответствующего продукта (рис. 4).

Модель BCG предлагает типовой набор стратегических решений по конкретному бизнесу в зависимости от попадания в тот или иной квадрант.

При использовании модели планировалось сравнивать лишь разные направления своего бизнеса, однако затем были также проанализированы конкурирующие группы товаров на рынке. Было интересно сравнить, в каком квадранте находятся товары конкурентов, а в каком — товар своей фирмы. Эта модель учитыва-

— STARS (звезды) QUESTION MARKS (знаки вопроса, трудные дети)

CASH COWS (дойные коровы) POOR DOGS (бедные псы)

2,0 1,0 0,5 Относительная

большая малая доля рынка

Рис. 4. Матрица Boston Consulting Group (BCG)

Привлекательность рынка или отрасли

— 4 Величина рынка или отрасли, в которой конкурирует фирма

Доля рынка фирмы

слабая средняя сильная

Рис. 5. Матрица General Electric/МcKinscy & Company

ла не только долю рынка, но и динамику его развития.

После успешного применения модели BCG стали появляться аналитические модели, которые были весьма схожие с ней в основополагающей идее, однако различались от нее и даже в чем-то, несомненно, превосходили ее.

Так, в начале 1970-х годов появилась аналитическая модель GE/McKinsey. В середине 80-х годов было подсчитано, что примерно 36 % организаций из списка Fortune 1000 и 45 % организаций из списка Fortune 500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования.

Модель GE/McKinsey представляет собой матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главная особенность данной модели состоит в том, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы (объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т. п.), но и субъективные характеристики бизнеса (изменчивость доли рынка, технология, состояние кадрового обеспечения и т. п.).

По оси Y в данной модели оцениваются те параметры конкретного бизнеса, ко-

торые организации практически неподконтрольны (особенности конкуренции, требования к технологиям и инвестициям, барьеры входа и выхода, цикличность, воздействие макросреды и др.), по оси X — те, которые зависят от организации (относительная доля рынка, разброс по прибыли относительно основных конкурентов, технологические, маркетинговые преимущества, уровень менеджмента, гибкость и др.). Размер каждого бизнеса (круга) пропорционален объему продаж на данном рынке, доля конкретного бизнеса организации изображается как определенный сегмент соответствующего круга (рис. 5).

Стратегические рекомендации по позициям модели GE/McKinsey (рис. 6):

1-й квадрант — быстро уходить с рынка;

2-й квадрант — медленно уходить с рынка;

3-й квадрант — извлекать максимальную выгоду или уходить;

4-й квадрант — оставаться или медленно уходить;

5-й квадрант — извлекать максимальную выгоду или уходить;

6-й квадрант — реинвестировать прибыль или извлекать максимальную выгоду;

7-й квадрант — инвестировать, реинвестировать, уходить;

Привлекательность рынка или отрасли

Рис. 6. Позиции (квадранты) модели GE/McKinsey для выбора стратегических рекомендаций

8-и квадрант — инвестировать, реинвестировать прибыль;

9-й квадрант — инвестировать или удерживать позиции.

Характеристика переменных сильных сторон организации и привлекательности рынка, используемых в модели GE/McKinsey, приведена в табл. 1.

В настоящее время существуют различные вариации модели GE/McKinsey (ADL — LC (Life Cycle), Shell/DPM и др.). Как правило, в их основе — стремление повысить число и разнообразие учитывае-

мых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции. Модель GE/McKinsey наиболее полно соответствует определению конкурентной позиции, однако для российского бизнеса возникает сложность в определении и оптимизации параметров. Как известно, в России государство является не только регулирующим органом, но и активным игроком, поэтому многим крупным компаниям следует осмотрительнее выстраивать свои отношения с властью.

Характеристика показателей, используемых в модели GE/McKinsey

Характеристика сильных сторон организации (ось X) Характеристика рыночной привлекательности (ось Y)

Относительная доля рынка Темпы роста рынка

Рост доли рынка Дифференциация продукции

Охват дистрибьюторской сети Особенности конкуренции

Эффективность сети дистрибуции Норма прибыли в отрасли

Квалификация персонала Ценность потребителя

Преданность потребителя продукции организации Преданность потребителя торговой марке

Важно учитывать, что бизнес в нашей стране еще молод, класс наемных руководителей не сформировался, и во многих случаях «лямку» управления тянут создатели компаний.

Исходя из методики определения конкурентных позиций, предложенной профессором Ю. Рубиным, конкурентная позиция компании ставится в зависимость от доли рынка, конкурентного потенциала, рентабельности, что, безусловно, является справедливым, но недостаточным.

Классификации конкурентных позиций строятся по следующим признакам (рис. 7):

• по срокам участия в деловой деятельности — стартовая, промежуточная, финишная;

• по реализации конкурентного потенциала — адекватная, неадекватная;

• по силе конкурентных действий — относительно сильная, относительно слабая;

• по маневрированию ресурсами, в том числе инвестиционными, — относительно гибкая, относительно негибкая;

• по перспективам — перспективная (жизнеспособная), бесперспективная (нежизнеспособная);

• по сравнительным признакам — наилучшая, лучшая, хорошая, средняя, плохая, худшая, наихудшая;

• по взаимному влиянию (способность воздействия на окружение и противодействие ему) — доминирующая, подчиненная, нейтральная;

• по устойчивости — относительно устойчивая, относительно неустойчивая.

В работе профессора Ю. Рубина указано, что конкурентная позиция субъекта бизнеса признается наилучшей, если на старте деловой деятельности или в дальнейшем она является наиболее перспективной, сильной, гибкой, а также адекватно отражает возможности фирмы, обусловленные ее потенциалом. Обобщающим показателем в данном случае выступает размер доли рынка одноименной продукции (услуг) в сопоставимых ценах. Поэтому конкурентная позиция субъекта бизнеса будет признана наилучшей, если наилучшей — в наиболь-

Позиция Оценка Позиция

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Стартовая A B C Финишная

Адекватная B A C Неадекватная

Сильная B A C Слабая

Гибкая A C B Негибкая

Перспективная B A C Бесперспективная

Доминирующая B C A Подчиненная

Устойчивая B C A Неустойчивая

Лучшая Хорошая Средняя Плохая Худшая

Примечание. А — мелкая, молодая, неспециализированная компания; В — крупная, стабильная, специализированная компания; С — мелкая, угасающая, неспециализированная компания

Рис. 7. Классификация конкурентных позиций по Ю. Рубину

шей степени соответствующей его конкурентному потенциалу — окажется его доля на избранном сегменте рынка. Для различных компаний наилучшей может быть признана разная по размеру рыночная доля. Так, в фондо-, энерго- и капиталоемких отраслях промышленности, где обычно в течение длительных периодов сохраняется примерно одинаковое количество конкурентов, таковой может оказаться доля в 20, 10 и даже в 5 % национального рынка. Для предпринимательских фирм, производящих продукцию широкого потребления или оказывающих массовые потребительские услуги, наилучшей может оказаться и доля, равная 0,01 %о локального рынка.

Таким образом, главное условие — чтобы размер этой доли соответствовал реальной конкурентоспособности фирмы и позволял обеспечивать превосходство хотя бы над одним из противостоящих соперников.

В данной методологии можно отметить некоторые сложности: непонятно, почему в модели нет обобщающего показателя, о котором говорит автор? Нет ответа и на вопрос: какой из показателей имеет больший вес для определения относительно лучшей или худшей конкурентной позиции компании? С точки зрения автора исследования, правильнее было бы сделать показатели интегрированными. Исходя из описанной выше методологии невозможно сделать вывод о конкурентной позиции компании. В то же время следует отметить глубокий подход к подбору параметров для сравнения компаний, которые во многом соответствуют сегодняшним российским реалиям ведения бизнеса.

Точка зрения профессора Ю. Рубина на развитие теории конкурентных позиций интересна еще и новой категорией, которую он предложил, — это ограничители конкурентных позиций7. Ограничители

7 Рубин Ю. Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. 5-е изд. М.: Маркет ДС, 2006. С. 368.

конкурентных позиций он определяет как барьеры, затрудняющие или препятствующие компаниям беспрепятственно навязывать свои деловые интересы другим компаниям.

Ограничители конкурентных позиций профессора Ю. Рубина являются квинтэссенцией положения М. Портера о 5 силах конкуренции. М. Портер охарактеризовал состояние конкуренции на любом произвольно взятом секторе товарного рынка как следствие одновременного действия 5 сил конкуренции, в числе которых:

• соперничество уже имеющихся конкурентов между собой;

• рыночная власть потребителей;

• рыночная власть продавца;

• угроза появления продуктов-заменителей или услуг-заменителей;

• угроза вторжения новых участников.

Рассмотрим краткую характеристику

конкурентных сил — ограничителей конкурентных позиций.

Эффективность соперничества уже имеющихся конкурентов между собой определяется параметрами конкурентной позиции компании. Влияние данной силы можно оценить по карте конкурентных позиций.

Рыночная власть потребителей —

это барьеры, создаваемые клиентами компании, они обусловлены тем, что каждый из клиентов одновременно является и ее конкурентом. Конкуренция между компанией и покупателями продукции проявляется посредством торговли, где каждый участник стремится навязать другому свои деловые интересы и тем самым добиться доминирования над ним хотя бы на микроучастке рыночного сегмента. Клиенты предпринимательских фирм создают барьеры конкурентного позиционирования этих фирм, используя различные приемы.

Рыночная власть продавца — это

барьеры, создаваемые поставщиками компании. Они также представляют собой зна-

чимый фактор ограничения возможностей данных субъектов бизнеса по завоеванию и отстаиванию своих конкурентных позиций. Клиентские барьеры обусловлены реальным доминированием поставщиков субъектов бизнеса независимо от того, какую роль они играют в деятельности этих субъектов.

Угроза появления продуктов-заменителей или услуг-заменителей становится реальной, когда появляются продукты, которые способны обеспечить лучшее соотношение цены и качества по сравнению с имеющимися на рынке. В данном случае следует оценить эластичность продукта по цене и качеству, а также лояльность потребителя к продукту.

Угроза вторжения новых участников. Новые конкуренты привносят на рынок новые производственные мощности, технологии, чтобы войти на рынок и занять на нем свою долю, получив доступ к ресурсам и каналам сбыта. Однако если барьеры входа на рынок высоки и претенденты сталкиваются с мощным противодействием прочно укоренившихся в отрасли компаний, новички не будут представлять серьезной опасности в плане вторжения.

Позднее М. Портер к своим 5 силам добавил 6-ю — действия правительства (государства). Очень подробно ее раскрыл профессор Ю. Рубин8.

Таким образом, ограничителями конкурентных позиций являются:

• зависимость от поставщика;

• зависимость от покупателя;

• угроза товаров-заменителей (эластичность спроса на товар);

• угроза появления новых конкурентов;

• соперничество уже имеющихся конкурентов;

Действия ограничителей конкурентных позиций, безусловно, существенно влияют

8 Рубин Ю. Б. Конкуренция: упорядоченное взаимодействие в профессиональном бизнесе. М.: Мар-кет ДС, 2008. С. 127.

на способность той или иной компании занимать и удерживать желаемую позицию. Поэтому при разработке методики оценки конкурентной позиции следует учитывать действие ограничителей конкурентных позиций компании.

Как уже говорилось, А. А. Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд III определяли конкурентную позицию в результате анализа положения конкурентов на рынке. При этом конкурентные позиции сравнивались методом составления карты стратегических групп. В стратегическую группу входят конкурирующие компании с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положением на рынке «либо объединенные другими общими признаками: ассортиментом, соотношением цена/качество, каналами распространения, целевыми аудиториями и методами их привлечения, применяемыми технологиями, уровнем сервиса и технической поддержки».

Если у всех компаний отрасли идентичные стратегии и сходные рыночные позиции, такая отрасль состоит из одной стратегической группы. Если у каждой компании собственные приемы конкурентной борьбы и обособленная позиция на рынке, то стратегических групп столько же, сколько конкурирующих компаний. Объединение компаний отрасли в стратегические группы помогает лучше понять особенности конкуренции в сложных отраслях и выявить ближайших конкурентов компании.

Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности компаний к той или иной группе необходимо:

• установить параметры дифференциации компаний в отрасли — например, соотношение цена/качество (высокое, среднее, низкое); географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный); степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная); ассортимент продукции (широкий, узкий); использование ка-

налов распространения (один, несколько, все); набор предлагаемых услуг (отсутствует, ограниченный, полный);

• составить графики по двум избранным параметрам, нанести точки, обозначающие местоположение каждой компании;

• объединить компании, местоположение которых на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу;

• заключить каждую стратегическую группу в кружок, диаметр которого соответствовал бы доле группы в общем объеме продаж отрасли.

По такой схеме составляются двумерные карты стратегических групп для любой отрасли.

Точка зрения А. А. Томпсона-мл. и А. Дж. Стрикленда III особенно интересна потому, что они делают вывод из своей методологии и предлагают пути ее использования.

Из карты стратегических групп можно установить, какое влияние оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли и на какие стратегические группы. Компании в стратегических группах, подверженных негативному влиянию, могут попытаться переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Результативность такого перемещения зависит от барьеров вхождения в выбранную группу. Попытки конкурирующих компаний перейти в другую стратегическую группу почти всегда усиливают конкуренцию. Если известно, что какие-то компании пытаются изменить свою конкурентную позицию, можно отметить на карте стрелками направление их перемещения, чтобы представить динамику конкурентной борьбы.

Движущие силы и конкурентное давление воздействуют на разные группы с разной интенсивностью, а потенциальная прибыльность групп зависит от относительной привлекательности их рыночной позиции, поэтому одни стратегические группы за-

нимают более благоприятное положение, другие — менее благоприятное.

К факторам, от которых зависят различия в потенциальной прибыльности различных стратегических групп, можно отнести неодинаковое конкурентное давление со стороны поставщиков или компаний-потребителей, со стороны товаров-заменителей других отраслей, а также различную интенсивность конкуренции внутри стратегических групп и различные темпы роста сегментов, обслуживаемых каждой группой.

В целом чем ближе расположены на карте стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них компаниями. Сильнее всего конкурируют между собой компании одной стратегической группы, а их вторые по значимости конкуренты — это члены ближайших групп. Члены стратегических групп, значительно удаленные один от другого на карте, обычно вовсе не конкурируют друг с другом.

Например, Tiffany & Со. и Wal-Mart торгуют золотыми и серебряными ювелирными украшениями, но цены и качество их продукции настолько различны, что конкуренция между ними практически невозможна. По этой же причине часы Timex не могут серьезно конкурировать с Rolex, а автомобили Subaru — с Lincoln или Mercedes Benz.

Данная методология имеет существенный минус, потому как дает картину лишь по двум показателям. Таких «двоечек» можно собрать сотню. Как сделать вывод в итоге о том, какая компания все же занимает более выгодную конкурентную позицию? Невозможность сделать такой вывод лишает всякого смысла выводы по каждой «двоечке».

В основе модели определения конкурентных позиций А. А. Томпсона-мл. и А. Дж. Стрикленда III лежит карта стратегических групп М. Портера, разработанная в его книге в 1980 г. Вообще, следует отметить, что единодушно признанным на

Западе экспертом в области конкуренции является профессор Портер, и многие западные ученые, пишущие о конкуренции, лишь синтезируют его взгляды9.

Еще одна попытка представить методологию определения конкурентной позиции была сделана Грэмом Хулеем. Рассуждая в своей книге «Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование» о конкурентном позиционировании, он считает синонимами «позиционирование» и «конкурентное позиционирование». Так, конкурентное позиционирование он определяет как маркетинговое позиционирование, что изначально не верно: «Конкурентное позиционирование компании — это утверждение ее рыночных целей, т. е. того, чем будет конкурировать компания, и отличительного преимущества, или того, как она будет конкурировать. Для компании, цель которой состоит в получении доли рынка, а общий метод достижения этой цели — привлечение на свою сторону клиентов конкурирующих организаций, конкурентным позиционированием будет утверждение, как именно и в какой конкретно части рынка это произойдет»10.

Интересный подход к пониманию конкурентной позиции компании содержится в работах известного американского специалиста в области стратегического управления И. Ансоффа11. Он вводит понятие конкурентного статуса и трактует его как конкурентную позицию субъекта бизнеса, как специфический измеритель положения компании на рынке. Данный изме-

9 Нужно сказать, что в современной России вопросами конкуренции занимаются многие ученные, но признанных лидеров выделить сложно. Можно отметить несколько направлений, школ, основоположниками которых являются Г. Б. Клейнер, Ю. Б. Рубин, А. Ю. Юданов, Р. А. Фатхутдинов.

10 Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование: Пер. с англ. Днепропетровск: Баланс Бизнес-букс, 2005.

11 Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. С. 101.

ритель (по И. Ансоффу — показатель конкурентного статуса фирмы) определяется как величина рентабельности стратегических инвестиций фирмы, откорректированная на степень оптимальности стратегии данной фирмы и степень соответствия ресурсного потенциала указанной фирмы этой оптимальной стратегии.

Формула для расчета показателя конкурентного статуса фирмы (КСФ) выглядит следующим образом:

где 1( — уровень стратегических инвестиций фирмы; 1к — критическая точка объема инвестиций, находящаяся на границе прибылей и убытков и показывающая, что если объем инвестиций оказывается ниже этой точки, фирма не получает дохода; 10 — точка оптимального объема инвестиций, после которой увеличение инвестиций приводит к снижению дохода; в, во — соответственно действующая и оптимальная стратегии фирмы; С, Со — соответственно имеющийся и оптимальный ресурсные потенциалы фирмы.

Если КСФ = 1, то фирма сможет обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус и станет одной из наиболее рентабельных. В случае если один из показателей, составляющих конкурентный статус предпринимательской фирмы, равен 0, данная фирма не получит прибыли. Такое положение может сложиться, если:

• у фирмы отсутствует какая-либо стратегия (что, однако, маловероятно);

• у фирмы отсутствует какой-либо ресурсный потенциал (что совсем невероятно);

• стратегические инвестиции фирмы соответствуют критической точке, т. е. If =

Далее И. Ансофф предлагает следующую градацию конкурентного статуса фирмы:

Профессор Р. Фатхутдинов определяет конкурентоспособность компании (или уровень конкурентоспособности в терминологии автора) в соответствии со способностью производить конкурентоспособные товар или услугу. Он приводит следующие рекомендации по оценке уровня конкурентоспособности компании:

• уровень конкурентоспособности считать как средневзвешенную величину показателей конкурентоспособности товаров на конкретных рынках;

• отдельно проводить анализ эффективности деятельности организации исходя из конкурентоспособности и эффективности каждого товара на каждом рынке;

• отдельно считать показатели устойчивости функционирования организации;

• прогнозировать указанные 3 комплексных показателя минимум на 5 лет.

Анализируя существующие методики определения конкурентной позиции бизнеса, нельзя не сказать о дью дилидженс (due diligence).

Прежде чем рассказать о том, что представляет собой due diligence, необходимо отметить, что это понятие пришло в Россию сравнительно недавно. Всего несколько лет назад в нашей стране этот ставший теперь модным термин был известен ограниченному кругу лиц, а именно международным юристам, финансовым консультантам, инвестиционным банкирам и аналитикам. В последующем формирование финансового рынка, приход крупных иностранных инве-

сторов на российский рынок, увеличение сделок по слиянию и поглощению компаний привели к тому, что термин due diligence получил более широкое распространение.

Понятие due diligence возникло в США, а именно в статье 11 (б)(3) Закона о ценных бумагах 1933 г Данная статья предусматривала защиту от последующих исков со стороны инвесторов для тех эмитентов, кто провел необходимое и разумное исследование вопросов, вошедших в проспект эмиссии ценных бумаг Именно с того момента, как данная статья была принята, такой процесс исследования оценки в Соединенных Штатах стал называться due diligence.

Со временем термин due diligence приобрел более широкое значение и, выйдя за пределы исследования в рамках выпуска акций, стал включать любое исследование дел компании, ее бизнеса, активов в связи с каким-либо существенным финансовым инвестированием или намерением заключить контракт.

К сожалению, достаточно сложно подобрать точный и емкий русский перевод, адекватно отражающий комплексный характер этого английского термина. Предлагаемые в различных источниках варианты перевода — такие, как «должное усердие», «должная старательность», «тщательное изучение», «всестороннее исследование достоверности предоставляемой информации», «должная добросовестность», «проверка должной добросовестности», «юридическая экспертиза», «финансовая и юридическая проверка компании», «всестороннее исследование деятельности компании, ее финансового состояния и положения на рынке» и другие — в той или иной степени отражают суть процесса due diligence как ряда действий, направленных на достижение определенного результата в зависимости от поставленных задач.

Однако чаще всего под due diligence понимают проверку либо экспертизу компании.

Основная цель due diligence — помочь покупателю или инвестору выяснить все самое важное и существенное относительно бизнеса или компании, которую он намеревается приобрести или в которую он собирается вложить деньги, перед таким планируемым приобретением или вложением средств. В данном случае также важно выяснить слабые и сильные стороны исследуемых компании или бизнеса, оценить возможные риски, обнаружить любые проблемные вопросы, которые могут помешать сделке, и т. д.

Информация, полученная в ходе due diligence, может повлиять на различные условия сделки, например, на ее структуру, цену, время проведения и др.

Таким образом, due diligence проводится для того, чтобы оценить «жизнеспособность» и выгодность планируемой сделки, потенциальные риски, связанные с осуществлением сделки, а также последствия реализации таких рисков. Due diligence основывается на изучении фактических данных, документов, информации, законодательства и проводится с целью вынесения объективного заключения об истинном положении дел.

Для определения конкурентной позиции можно проводить due diligence сколь угодно часто, но такой всесторонний анализ будет высокозатратным. К тому же если компания-инициатор готова предоставить различную, самую интимную информацию о своей деятельности, то собрать такую информацию о конкурентах, даже с помощью экспертов, будет весьма сложно, а скорее всего — невозможно. При всей

своей глубине, точности и всесторонности этот метод практически невозможно использовать для построения карты конкурентных позиций компании.

Таким образом, следует констатировать отсутствие системного подхода к определению конкурентных позиций компаний, реализация которого обогатила бы современную теорию конкуренции и позволила бы прагматичному предпринимательскому сообществу рационализировать свою деятельность.

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

2. Котлер Ф, Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. 2-е изд. М.: Виль-ямс, 2000.

3. Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование: Пер. с англ. Днепропетровск: Баланс Бизнес-букс, 2005.

4. Рубин Ю. Б. Конкуренция: упорядоченное взаимодействие в профессиональном бизнесе. М.: Мар-кет ДС, 2008.

5. Рубин Ю. Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. 6-е изд. М.: Маркет ДС, 2008.

6. Румельт Р. Оценка бизнес-стратегии // Минц-берг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Питер, 2001.

7. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа: Пер. с англ. 12-е изд. М.: Виль-ямс, 2002.

8. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации: Учебник / Р. А. Фатхутди-нов. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Маркет ДС, 2008. (Университетская серия).

Статья поступила в редакцию 4.02.2009

A. Baboshin, PhD (Economics), Instructor, Theory and Practice of Competition Chair, Moscow University of Industry and Finance, baboshin@maii.ru

BUSINESSES’ COMPETITIVE POSITIONS AS SEEN BY THE MODERN THEORY OF COMPETITION

2.3. Виды конкурентного позиционирования в предпринимательстве

Начало любого бизнес-проекта сопровождается занятием участниками рынка конкурентных позиций, которые в дальнейшем следует либо удерживать, либо усиливать.

В период стартапа участники рынка осуществляют стартовое конкурентное позиционирование. Специфика любого стартапа состоит в том, что реализуемые на этой стадии бизнес-проекты в подавляющем большинстве не достигли конкурентной устойчивости. Поэтому конкурентные действия на предстартовой и стартовой стадиях выполняются с особой осторожностью. Всякий неосторожный и неловкий шаг в сфере инвестирования, обустройства и раскрутки бизнеса чреват быстрым и предсказуемым крахом нового бизнес-проекта.

По окончании стартапов, раскрутки новых бизнес-проектов и по мере дальнейшей работы участники рынка могут занимать доминирующие, подчиненные либо нейтральные позиции.

Доминирующими являются конкурентные позиции, которые позволяют участникам рынка оказывать сильное влияние на соперников и другое окружение. Подчиненные – более слабые конкурентные позиции участников рынка, вынуждающие их следовать чужим интересам (иногда прямо противоположным собственным интересам), подчиняться давлению и влиянию на принятие решений в соответствии с интересами соперников и остального окружения.

Например, в ряде европейских футбольных лиг распределение доходов от телевизионных трансляций между командами происходит в зависимости от их спортивных достижений и общего уровня популярности. Поэтому известные команды с большим количеством поклонников диктуют свою волю более слабым и менее популярным клубам, которые вынуждены занимать подчиненные конкурентные позиции.

Конкурентные позиции сторон могут быть также нейтральными – они достаточно устойчивы и их сравнительная сила или слабость не приводят к подчинению участников рынка влиянию соперников.

Доминирующие конкурентные позиции обладают признаками наибольшей устойчивости. В то же время подчиненные конкурентные позиции могут быть как устойчивыми, так и неустойчивыми. Если они являются устойчивыми, следование в фарватере интересов соперников не приводит к катастрофическим последствиям. При неустойчивых подчиненных конкурентных позициях участники рынка не оказывают (или почти не оказывают) встречного влияния на окружение, которое заставило бы окружение считаться в полной мере с их интересами.

Самыми слабыми и неустойчивыми будут конкурентные позиции участников рынка, обладающих близкими к нулю долями продаж и, соответственно, близким к нулю влиянием на рынке. При такой доле продаж субъекты предпринимательства ведут нерезультативный бизнес. Незначительные результаты ведения бизнеса наблюдаются и у их коллег, обладающих долями продаж на рынке, близкими к нулю. При близкой к нулю доле рынка объемы продаж выглядят мизерными в сравнении с долями продаж, которые демонстрируют конкуренты. Такие конкурентные позиции не очень жизнеспособны и перспективны.

Близкими к нулю доли рынка становятся в силу разных причин. Так случается в период стартапа всякого нового бизнеса по естественным обстоятельствам – бизнес не только не достиг конкурентной устойчивости, он вообще должным образом не сформирован, не обустроен и не раскручен. Подобные явления наблюдаются и в период, предшествующий ликвидации бизнеса, который не имеет перспектив развития. При иных обстоятельствах близкие к нулю доли рынка означают, что участники рынка находятся в безысходном положении по отношению к конкурентам.

В то же время обладание участниками рынка доминирующими конкурентными позициями (часто их определяют как доминирующее положение на рынке) позволяет не только избегать полного подчинения интересам окружения, но оказывать влияние на определяющую массу соперников, навязывая им собственные интересы и претензии как основу принятия решений и совершения действий в своем бизнесе.

Крупные фирмы экономически развитых стран закупают сырье у предпринимателей и мелких товаропроизводителей стран Азии, Африки и Латинской Америки. Понижение цены по сравнению с потребительской ценностью товаров традиционного африканского экспорта (кофе, какао-бобы) достигается посредством искусственного создания зоны избытка продукции. Желая воздействовать на уровень цен поставщиков, фирма-экспортер снижает объемы закупок, из-за чего предложение начинает превышать спрос. Таким образом покупатели реализуют свое доминирующее положение над поставщиками.

Обладатели подчиненных конкурентных позиций вынуждены зависеть от обладателей доминирующих позиций, кроме того, с ними вынуждены считаться и обладатели нейтральных конкурентных позиций. Наличие доминирующих конкурентных позиций на рынке позволяет участникам рынка устойчиво доминировать на этом рынке, что определяет их место в конкурентной среде.

Классический пример устойчивого конкурентного доминирования – деятельность американской сети Walmart в отношении конкурентов. Эта компания практически всегда старается устанавливать цены на свою продукцию ниже, чем у конкурентов, тем самым выдавливая с рынка своих более мелких соперников. Часто Walmart строит магазины в непосредственной близости от магазинов конкурентов. Кроме того, Walmart активно скупает конкурирующие сети. Например, в начале 2004 г. в целях упрочения своего присутствия в Бразилии она приобрела у голландского ритейлера RoyalAholdNV местную сеть супермаркетов Bompreco за 300 млн долл., в которую входят 118 гипермаркетов, супермаркетов и магазинов формата «у дома», в 2011 г. была куплена сеть супермаркетов в ЮАР.

Устойчиво доминируют на рынке, как правило, компании, обладающие большой рыночной долей, на чьи конкурентные действия должны реагировать все остальные участники рынка, такие как Яндекс Такси, Роснефть, МегаФон, Apple.

Возможность занять доминирующую конкурентную позицию на рынке определяется размерами доли рынка, которую приобретает тот или иной участник рынка для того, чтобы доминировать. В разных странах размеры доли продаж, признаваемые позволяющими участникам рынка доминировать, опираются на разные критерии определения и измерения долей продаж.

В современном управленческом консультировании широко распространено ранжирование фирм на основе матрицы Бостонской консалтинговой группы («матрицы БКГ»).

Относительная доля рынка рассчитывается как отношение доли рынка компании к доле рынка самого опасного конкурента, выраженное в относительных единицах. Например, если фирма «А» имеет 15 % общей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 30 %, то относительная доля «А» составит 0,5. Если бизнес «В» занимает долю на рынке 40 %, а его основной конкурент имеет только 30 %, то относительная доля «В» составит 1,33.

Из примера видно, что относительная доля может быть больше 1 только в том случае, если компания является крупнейшим игроком на данном сегменте рынка, и наоборот, у фирм, имеющих одного или более конкурентов, превосходящих их по силам, относительная доля всегда будет меньше 1.

Бостонская консалтинговая группа специализируется на управленческом аудите и управленческом консультировании. Ее основателем был Брюс Д. Хендерсон (1915–1992) – один из наиболее авторитетных специалистов в области теории и практики менеджмента, маркетинга и конкуренции. Сам он полагал, что своими трудами и практической деятельностью (создание «матрицы БКГ», концепции «продуктового портфеля» и стратегии фирм в конкурентной среде) способствовал изменению американского бизнеса больше, чем любой другой человек в истории США.

Нередко такие доли продаж устанавливаются законодательно, что позволяет признавать позиции того или иного участника рынка доминирующими официально. Обычно они колеблются в диапазоне 20–50 % доли продаж однородных товаров на определенном рынке. В России сегодня доминирующим признается положение участника рынка, доля которого на рынке определенного товара превышает 50 %. В США компания, контролирующая 40 % национального рынка однородных товаров, считается доминирующей.

Размер доли рынка субъектов предпринимательства никогда не складывается в результате механического суммирования соответствующих долей рынка по направлениям и предметам их деятельности. Конкурентные позиции участников рынка определяются исходя из доли рынка по каждому из предметов их деятельности. Многообразие направлений деятельности субъектов диверсифицированного предпринимательства обусловливает и многообразие их конкурентных позиций по отраслям и товарным группам. Таким образом, одна и та же фирма может приобретать разные конкурентные позиции по отношению к разным группам конкурентов, действующих в разных секторах рынка.

В процессе взаимного конкурентного позиционирования сторон цели соперников могут состоять только в занятии подчиненных позиций и сохранение их вследствие невозможности увеличения собственной доли продаж на рынке. В этом случае участники рынка придерживаются подчиненного конкурентного позиционирования. Если цель заключается в приобретении и удержании участниками рынка доминирующих конкурентных позиций, налицо их доминирующее конкурентное позиционирование. Большинство участников рынка, действующих в стабильных отраслях, придерживается нейтрального конкурентного позиционирования и преследует цели сохранения и укрепления относительно сильных конкурентных позиций.

Взаимное позиционирование лежит в основе принимаемых участниками рынка решений по управлению ростом бизнеса и внесению изменений в бизнес. Для этого производится реструктуризация корзины предложений, системное обновление команды бизнеса, реинжиниринг бизнес-процессов, технологическая реконструкция бизнеса и др. Удачные решения приводят в конце концов к перепозиционированию участников рынка в конкурентной среде (подробнее об этом в курсе «Управление собственным бизнесом»13).

Конкурентное позиционирование следует отличать от маркетингового позиционирования (позиционирование товаров на рынке) как составной части комплекса маркетинга наряду с сегментированием рынков, продвижением продукции и др. В литературе конкурентное и маркетинговое позиционирование нередко смешиваются14, хотя очевидно, что маркетинг и конкуренция имеют разное содержание. Объясняется это тем, что в противоположность теории маркетинга (ее обычно называют концепцией маркетинга) и маркетинговой терминологии, развивающихся с середины 1950-х годов, терминология теории конкуренции имеет менее упорядоченное распространение, хотя используется повсеместно15.

Следует различать конкурентное позиционирование и иные направления позиционирования участников рынка, их бизнеса и результатов их бизнеса на рынке.

На стадии выхода предпринимателей из бизнеса, свертывания бизнес-проектов, ликвидации фирм конкурентные позиции участников рынка могут быть определены как финишные. Финишное конкурентное позиционирование преследует конкретную задачу по обеспечению участникам рынка наибольших выгод при завершении работы на рынке. Их финишные позиции должны быть более сильными, чем финишные позиции конкурентов (рис. 2.2).

Рис 2.2. Направления конкурентного позиционирования

Сила финишных позиций приобретает особое значение в условиях экономических кризисов. Если в отрасли наблюдается спад, то многие компании могут принять решение о выходе из данного вида бизнеса. Более сильные финишные конкурентные позиции позволяет компании быстрее и дороже реализовать остатки своей продукции, а также, в случае необходимости, найти покупателя на свой бизнес на более выгодных условиях.

Методы конкуренции в бизнесе

Забег

Реальность такова, что даже лучшие товары и услуги продают несколько продавцов. Иногда дороже, иногда дешевле, иногда с лучшим сервисом, иногда с худшим, но практически в любом бизнесе вряд ли удастся найти предложение, которое сможете сделать только вы. С одной стороны, это немного обидно. А с другой — вполне справедливо и полезно для рынка. Рассказываем про методы конкуренции, которые помогают бизнесу расти и развиваться.

Что такое конкуренция

Если говорить про экономику, то это рынок, где действуют несколько производителей и продавцов. Каждый изо всех сил борется за внимание покупателей. У последних появляется выбор. Например, когда человек хочет купить смартфон, он выбирает модели у 10 производителей в 10 магазинах. При примерно одинаковых характеристиках, в одном магазине предлагают смартфон дешевле, в другом — удобная доставка, в третьем —за покупку начисляются полезные бонусы. Это конкуренция.

В 2019 году организация «Росконгресс» провела исследование российского рынка о состоянии конкуренции. В опросе приняли участие 1300 предпринимателей. 51% среди опрошенных считают, что в России интенсивная конкуренция. То есть нужно постоянно что-то делать для привлечения клиентов.

С другой стороны, Федеральная антимонопольная служба в 2020 году выпустила доклад о состоянии конкуренции на российском рынке. Государственная служба пишет, что на российском рынке слишком большая доля государственного участия. В некоторых отраслях она достигает 83%, и это плохо сказывается на развитии малого бизнеса. Антимонопольщики считают, что ситуацию улучшат тендеры. Это поможет малому и среднему бизнесу находить клиентов для товаров и услуг. Кстати, ПланФакт писал, как искать клиентов в закупках.

Плюсы конкуренции

Ситуацию лучше рассмотреть с точки зрения потребителей и предпринимателей. Конкуренция дает покупателям:

Выбор.
Доступные цены. Когда на рынке несколько продавцов, не получится поставить слишком высокую цену, потому что всегда найдется конкурент, который сделает более доступное предложение.
Новые товары.

На конкурентном рынке нет дефицита, а потребитель покупает по комфортной цене у продавца, который предлагает лучшие условия.

Предприниматели, благодаря конкуренции, постоянно развивают бизнес:

Внедрение технологий. На рынке появляются современные товары.
Улучшение сервиса. Если много конкурентов, клиентов привлекают сервисом и предложениями.
Развитие. Конкуренты вынуждают делать бизнес еще лучше.

Минусы конкуренции

Для покупателя нет минусов в конкуренции, а вот предприниматели сталкиваются с трудностями:

Снижение цен. Если на рынке 50 компаний торгуют смартфонами, то 51 компания будет априори ориентироваться на цены конкурентов, а это не всегда выгодно. У опытных компаний другие издержки, чем у новичков. А некоторые специально демпингуют, вынуждая снижать цены и других.
Банкротство. Не все выдерживают соревнования с другими компаниями. Некоторые не справляются и закрываются. Хорошо, если это произойдет без долгов перед кредиторами.
Уменьшение срока жизни бизнеса. Из-за конкуренции постоянно развиваются технологии, и какие-то виды бизнеса теряют актуальность. Например, так произошло с терминалами для оплаты сотовой связи.

Но предприниматели знают, что бизнес — это риск. Поэтому то же исследование «Росконгресса» показывает, что бизнес позитивно оценивает само существование конкуренции.

Виды конкуренции

Один и тот же бизнес конкурирует с другими компаниями по разным направлениям. В целом, их 4:

Масштаб. Небольшой магазинчик продуктов конкурирует с другими в пределах района или города. Если бургерная масштабирует бизнес, то выходит на региональный или федеральный уровень.
Форма. Предприниматели могут ставить цены ниже конкурентов или привлекать клиентов с помощью сервиса, то есть действовать ценовыми и неценовыми методами.
Рынок. Здесь выделяют совершенную конкуренцию и несовершенную. При первом варианте на рынке множество фирм, которые честно борются за клиентов. При втором появляются монополии, картельные сговоры или коррупционные методы для регулирования рынка.
Спрос. Есть олигополия, когда товар предлагают 2-3 компании. При монополии рынок захватывает один производитель. Чистый спрос дает возможность работать всем предпринимателям.

Методы конкуренции

Конкуренция не существует сама по себе. Предприниматели, их поведение, действия, решения влияют на рынок и приводят к изменениям. Поэтому бизнес применяет несколько методов конкуренции, чтобы улучшить положение на рынке.

Добросовестная

Это здоровое поведение на рынке, когда предприниматели постоянно улучшают бизнес, развивают сервис и внедряют технологии для привлечения клиентов. Никто не привлекает к решению вопросов чиновников, черные методы PR или бандитов.

Недобросовестная

Это уже обратная сторона бизнеса. Некоторые предприниматели не хотят участвовать в честной борьбе и поэтому применяют нечестные методы работы. Подобные явления происходят в каждой стране. Например, встречаются такие виды недобросовестной конкуренции:

С помощью чиновников. Предприниматель планирует открыть термы, но в городе работает аквапарк. Его хозяин дружит с мэром и боится, что термы уведут клиентов. Происходит сговор и по разным причинам для терм не находят места, контролирующие органы не выдают разрешений и чинят другие препятствия.
С помощью ФНС. Иногда мошенники используют технические недоработки налоговиков и сдают отчеты за конкурентов. Например, отправляют фальшивую декларацию по которой получается, что компания не доплатила налоги. Счет блокируют, бизнес останавливается и ждет, пока налоговики разберутся.
С помощью криминала. Некоторые подкупают бандитов, чтобы они вынудили предпринимателя уйти с торговых площадей или закрыться. Угрожают, применяют физическое насилие, постоянно портят имущество.
С помощью сотрудников. Некоторые работники воруют клиентские базы, чтобы продать конкурентам. Или работают в компании, а потом открывают свое дело, но переманивают клиентов с прошлой работы.

Используют и черный PR. Например, с помощью ботов распространяют негативные комментарии на сайтах или в соцсетях.

Эксперт по франшизам Евгений Талдыкин считает, что даже такую конкуренцию реально использовать в плюс:

«Я руководил сетью парикмахерских. В одном городе был партнер, который открыл 3 точки под нашим брендом. Поработал пару месяцев и вышел из сети, но при этом скопировал наш брендбук, цены, технологии и поменял название. Мы решили посмотреть, чем закончится дело. В итоге он поработал несколько месяцев, но не хватило собственных сил для развития. Он продал нам 3 точки и ушел в другой бизнес. Я считаю, что конкуренция — это нормально. Не надо нервничать, а лучше наблюдать и учиться. Даже негативный опыт работает в плюс»

Но бывают и совсем некрасивые способы убрать конкурента с дороги. Предприниматель занимается запчастями в одном регионе России. Он анонимно рассказал о таком случае:

«Это было в конце 90-х. У меня был конкурент и он занимал складские помещения, которые мне были сильно нужны. Я несколько раз предлагал купить помещения, но он отказывал. Потом я узнал, что он часто ходит ко всяким гадалкам и верит их рекомендациям. Ну, я и подкупил одну целительницу. Она ему нагадала, что он и его жена скоро заболеют, а чтобы этого избежать надо закрыть бизнес. Дескать, он с нехорошей аурой. Человек предсказуемо испугался. Сам мне позвонил. Я в итоге купил эти помещения дешевле, чем хотел»

Существуют и не совсем корректные схемы поглощения. Расскажем про случай с одной электронной торговой площадкой. Банк захотел купить площадку и предложил хорошую цену. Собственники ЭТП решили, что выгоднее продать бизнес. Переговоры шли хорошо, но в итоговых документах прописали неприемлемые условия. Деньги от покупки замораживались на счетах банка на несколько лет. За это время бизнес должен показывать такие же результаты, как в отчетности. Если показатели станут хуже, то часть денег возвращается банку. Собственники ЭТП отказались от таких условий. Потом выяснилось, что банк «натравливает» ФНС на таких «отказников». Площадка, о которой идет речь, вела дела официально, и поэтому налоговики не смогли предъявить претензии.

Ценовая

Есть рынки с высокой конкуренцией. Например, когда покупаете смартфон или ноутбук в интернете, видите десятки предложений от разных магазинов. Предприниматели на таких рынках часто используют ценовую конкуренцию, то есть снижают цены, чтобы привлечь покупателей.

Это нормальный способ для выживания бизнеса, но есть нюансы. Для начала лучше изучить цены конкурентов и посчитать все свои издержки, чтобы низкая стоимость все-таки приносила прибыль, а не увела бизнес в минус. Особенно это актуально для тендеров. Некоторые участники стремятся победить любой ценой. В итоге максимально снижают цену, побеждают и понимают, что исполнять контракт невыгодно.

Генеральный директор Fast Reports Михаил Филиппенко считает, что занижать цену опасно для развития бизнеса:

«Ценовая конкуренция часто встречается в нижнем ценовом сегменте. Давным давно, более 20 лет назад, когда мы только выходили на мировой рынок (с неоправданно, как сейчас вижу, низкой ценой), мы таким образом сами себе выстроили барьер. Объясню. Фактически, конкуренция происходит в головах у клиентов, и они думают: «хорошая вещь (а технологически мы уже тогда были лидером) не может стоить дешево», при этом мы своими руками загнали себя в эту «ценовую нишу» и выбирались оттуда более десятка лет. Это просто звучит «ну и продавали бы дешево», но ведь это средства на дальнейшую разработку, маркетинговое продвижение. Средства для компании очень важны»

Неценовая

По сути, настоящий и честный бизнес строится на неценовой конкуренции. Давайте разберем методы,которые используют предприниматели, чтобы быть лучше других.

Узнаваемость бренда. Когда покупатель приходит за смартфоном, то держит в памяти названия, о которых слышал. Если предложить новую марку, она вызовет недоверие. Люди не особо доверяют брендам, которые не заявляют о себе.
Сервис и обслуживание. На рынке куча магазинов, которые продают смартфоны и ноутбуки. Качество и цены примерно одинаковые. Как заполучить покупателя? Предлагайте лучший сервис. Пусть продавцы дают подробные консультации со всеми плюсами и минусами. Давайте длительную гарантию, подарки, развивайте программы лояльности. Клиент придет туда, где купит нечто большее, чем телефон.
Качество. Здесь все просто. Можно продавать пылесосы за 10 тысяч рублей, которые ломаются через 1 год. Но покупатели готовы заплатить 25 тысяч за модель, которая проработает без ремонта в течение 5 лет. Главное, донести эту мысль с помощью цифр, то есть показать выгоду.
Реклама. Представьте, что на одной остановке работают два киоска с шаурмой. В одном ларьке догадались раздавать листовки с рекламой, заказали рекламу на дорожных указателях и сделали аудиообъявления. Так они стали заметнее, чем киоск, который просто готовит шаурму.
Престиж. Это работает для дорогих товаров и услуг. Например, элитный салон красоты оказывает дорогие услуги, использует профессиональную косметику и качественное оборудование. Для некоторых клиентов попасть в такой салон — способ показать остальным, что они находятся на другом уровне.
Продление срока службы товара. Например, можно купить кроссовки за 2 тысячи рублей, которые придут в негодность за один сезон. А можно дать покупателям обувь за 7 тысяч рублей, но она прослужит 5 лет.

Управляющий партнер Betty’s cake Антон Флинта рассказывает, что методы можно совмещать:

«Мы стараемся уходить от конкуренции в прямом смысле. Создаем новые продукты для российских потребителей, создавая новый спрос. Мы начали деятельность с дублирования продукции, которую производят наши конкуренты, но с добавленной ценностью. В результате ощутили, насколько это длительный и сложный путь. Запустили в производство новую линейку десертов в другой упаковке и в другом формате. В результате получили новых клиентов ,не уводя действующих клиентов у наших конкурентов. В мировых реалиях и в развитых странах такое сделать крайне сложно, но если смотреть на российский рынок, то с точки зрения конкуренции и запуска новых продуктов, он развит крайне слабо»

Зачем нужна конкуренция бизнесу

В первую очередь, конкуренция показывает, какие товары и услуги востребованы на рынке. Популярная ошибка новичков — думать, что если нет конкурентов, то успех обеспечен Это не так. Скорее это показатель, что потребитель не созрел для предложения.

С другой стороны, высококонкурентный рынок заставляет предпринимателя вести бизнес на основе цифр. Потому что придется сделать финансовую модель, чтобы понимать, насколько реальны планы компании. Возможно не стоит открывать небольшой продуктовый магазин в районе, где работают федеральные супермаркеты. Или все же открывать, но с конкурентным преимуществом. Например, работать 24 часа и с баром для продажи алкоголя ночью.

Действующие предприниматели не расслабляются именно из-за конкуренции. Приходится постоянно что-то придумывать и улучшать, чтобы клиенты не уходили к другим компаниям.

Иногда конкуренция приводит к неожиданным поворотам. Генеральный директор ООО «Научно-производственный центр «НовАТранс» Рафаил Валиев считает, что с конкурентами можно можно и сотрудничать:

«Если говорить о той нише, где работает наша компания (рынок образовательных технологий для железнодорожной отрасли), то я все чаще наблюдаю переход от конкуренции к объединению и партнерскому сотрудничеству. Это позволяет избегать искусственного занижения цен и дает возможность создавать качественно новые продукты»

Как обойти конкурентов в бизнесе: 6 советов для предпринимателя

Не стоит бояться конкуренции. В бизнесе от нее не уйдешь, поэтому радуйтесь, что есть мотивация для улучшения бизнеса. Но и есть 6 правил для успешной конкурентной борьбы.

1. Внедрение новых технологий

Это касается производства и торговли. Новое оборудование позволяет пилораме производить больше фанеры за месяц, чем конкурентам на старых станках. Или пандемия Covid-19 показала, что рестораны, которые внедрили онлайн-сервисы, лучше перенесли «карантин». Пока другие только начинали принимать заказы через интернет, более передовые заведения уже вовсю продавали еду дистанционно.

Всегда отслеживайте технологии, которые применяют в отрасли. Необязательно внедрять все новое. Одни инструменты хорошо работают за рубежом, но не востребованы в России. Но держите руку на пульсе, чтобы вовремя применить технологии, которые понравятся клиентам.

2. Обучение сотрудников и повышение квалификации

Сотрудники должны знать не только техники продаж или убеждений. Важно, чтобы они разбирались в продукте. Представьте, что магазин продает витамины. Придет покупатель, которому нужны БАДы улучшения сна или от болей в суставах при занятиях спортом. Если продавец не сможет внятно ответить на вопросы и рассказать, для чего пить определенный вид витаминов, то покупатель уйдет в магазин, где получит грамотную консультацию. Поэтому важно, чтобы сотрудники были экспертами, а не только продавцами.

Более того, эксперт отговорит клиента от ненужной покупки. А это позитивно скажется на имидже компании. В следующий раз клиент обязательно придет к вам, когда на самом деле понадобятся ваши товары.

3. Новые каналы масштабирования бизнеса

Если кафе работает в одном городе, то рано или поздно встанет вопрос о масштабировании. На первом этапе открывают другие точки в городе. Затем отрабатывают бизнес-процессы и открывают кафе в других регионах. Это можно сделать и по франшизе.

Если какие-то точки не окупаются, то бизнес получится сохранить за счет других заведений. Одному заведению труднее пережить кризисные ситуации. Например, арендодатель отказывается продлевать договор, а это значит, что кафе прекратит работу на какое-то время.

Всегда ищите точки роста для бизнеса. Это поможет увеличить прибыль, и будет проще пережить трудные времена. У вас будет больше финансовых возможностей, чтобы справиться с потерями на некоторых направлениях.

4. Анализ конкурентов

Конкуренты — это помощники для любого бизнеса. Необходимо регулярно следить за тем, что они делают. Например, под видом покупателей пытаться что-нибудь купить. Это делают для того, чтобы понять уровень экспертности продавцов и узнать, что еще предлагают клиентам.

Анализ поможет держать руку на пульсе и быстро внедрять в работу фишки других компаний. При этом не стоит думать, что плохо подсматривать за другими. Это не так. Каждая деятельность развивается за счет какого-нибудь копирования. Главное, делать это осознанно и с пользой для клиентов.

Руководитель офиса компании «ЦКТ» в Санкт-Петербурге Алексей Биляк считает, что анализировать конкурента можно собственными силами:

«Анализ конкурентов мы производим собственными силами, используя данные из открытых источников. Изучаем количество интернет-ресурсов той или иной компании, а также открытую финансовую информацию. Это позволяет понять примерные обороты. Работаем и по конкретным товарам: мониторим присутствие на маркетплейсах, наличие товара, в том числе на складе. Есть и косвенные показатели, такие как посещаемость сайтов конкурентов, ну и конечно, положение в поиске по ключевым запросам, важным нам. На отзывы сегодня смотрим в меньшей степени, поскольку по нашим наблюдения, сегодня 50% отзывов написано самими же организациями»

5. Изучение спроса в перспективе

Стагнация приведет бизнес к остановке. Поэтому необходимо думать на перспективу. Посмотрите, как стали практически не нужны стационарные телефоны, модемы или кассетные магнитофоны. Изучайте технологии и тренды, чтобы предлагать рынку актуальный товар. Но тут главное не переборщить. Одно время все бросились продавать спиннеры, а сегодня поп-иты. Но у многих в итоге склады забиты этой продукцией. Учитесь отличать трендовые товары от долгого спроса.

6. Повышение качества продукта

Это одно их основных правил для успешной борьбы с конкурентами. Всегда будьте лучше, и тогда клиенты выберут вас. И слово качество в данном случае означает комплексный подход.

Недостаточно просто продавать или производить хорошие товары. Придется хорошо консультировать, быстро обрабатывать заявки покупателей, развивать доставку, сделать хорошую программу лояльности. То есть недостаточно быть хорошим в чем-то одном. Развивайте все аспекты, чтобы остаться на плаву.

Сооснователь маркетплейса скидок «ПромКод» Андрей Приображенский считает, что необходимо отталкиваться и от клиентских запросов:

«Я руковожу сервисным продуктом, в котором важны удобство использования и возможность удовлетворить запрос пользователя. По сути, у нас предметная и функциональная конкуренция. Анализ конкурентов включает параметры, которые относятся к этим методам. Анализируем и улучшаем пользовательские характеристики продукта. Сейчас, к примеру, пользователь нашего сервиса заинтересован не только в скидке, но и в возможности получить кэшбэк на свою покупку. Для удовлетворения этого запроса мы доработали продукт»

Конкуренция — это обычное явление для рынка, на котором работает малый и средний бизнес. Ее не нужно бояться, а наоборот, стоит использовать для развития и выхода на новый уровень.

Источник https://cyberleninka.ru/article/n/konkurentnye-pozitsii-subektov-predprinimatelstva-v-sovremennoy-teorii-konkurentsii

Источник https://staff.wikireading.ru/71396

Источник https://planfact.io/blog/posts/metody-konkurencii-v-biznese