Алексей баранцев директор по инжинирингово-строительному бизнесу

Алексей Баранцев: «Инжиниринг промстроительства в России развивают выходцы из крупных промышленных холдингов»

На формирующемся российском рынке промышленного строительства и инжиниринга появился новый игрок. О начале оказания услуг внешним заказчикам заявил Инжинирингово-строительный дивизион (ИСД) ОК РУСАЛ, который объединяет в себе активы, позволяющие выполнять проекты полного цикла в области промышленного строительства. Подробнее о видах деятельности, планах развития и перспективах рынка промышленного строительства в России РБК рассказал директор ИСД ОК РУСАЛ Алексей Баранцев.

СТЕНОГРАММА
—Рынок строительства промышленных объектов в России находится на более ранней стадии развития, чем, скажем, рынок гражданского строительства. Чем это объясняется, на ваш взгляд?

Российский рынок строительства промышленных объектов достаточно молод — в стадию активного формирования он перешел примерно в начале 2000-х гг. При этом нужно помнить, что строительство новых промышленных объектов в нашей стране практически прекратилось после распада СССР (и до сих пор не вышло на советские темпы). В результате в значительной степени были утеряны технологии, навыки и компетенции в этой сфере. В этих условиях крупнейшие представители промышленности были вынуждены сами растить инжиниринговый потенциал.

Накопив достаточный опыт в сфере инжиниринга, промышленники получили возможность вывести это направление деятельности за пределы компаний, и сегодня именно такие «выходцы» формируют основу российского рынка промышленного строительства и управления проектами. Они обладают всеми компетенциями, технологической базой, опытом выполненных проектов и используют международные стандарты инжиниринга. Самое главное — они уже не боятся больших строек.

—В связи с чем в РУСАЛе было принято решение вывести инжиниринговый бизнес на внешний рынок? И почему именно сейчас?

ИСД РУСАЛа уже работает на внешнем рынке – в частности, мы активно выполняем проекты по строительству и реконструкции объектов электроэнергетики, в том числе ведем строительство высоковольтных линий электропередач.
Что касается самого решения, то рано или поздно это должно было произойти. РУСАЛ создал собственное инжиниринговое подразделение еще в 2005г. А уже в 2007г. общий объем его инвестиционных проектов превысил 3 млрд долл.
За это время был накоплен необходимый опыт работы в сфере промышленного строительства, производства и обслуживания промышленного оборудования: разработана собственная и внедрены типовые международные методологии управления проектами промстроительства «под ключ», сформирована инженерно-техническая база, созданы собственные центры по производству основного технологического оборудования.
На сегодняшний день нами выполнено уже несколько десятков масштабных (300-600 млн долл.) проектов модернизации и расширения производства практически на всех предприятиях ОК РУСАЛ. Обладая таким опытом, мы видим большой потенциал для развития на российском рынке промышленного строительства. И именно сейчас сложились подходящие условия для нашего выхода на внешний рынок – алюминиевая отрасль в данный момент не нуждается в активном строительстве новых мощностей. РУСАЛ оптимизирует собственное производство – приостанавливает малоэффективные предприятия и модернизирует наиболее прибыльные. Дивизион тем временем может использовать свои ресурсы для выполнения внешних проектов.

—Что представляет собой Инжинирингово-строительный дивизион РУСАЛа на сегодняшний день?

В структуру дивизиона входят подразделения по новому промышленному и гражданскому строительству, модернизации действующих предприятий, а также по производству, монтажу и ремонту промышленного оборудования. Разработку проектной документации (концептуальное, банковское и детальное ТЭО, а также рабочую документацию), новых технологий и в целом НИОКР осуществляют проектные институты, входящие в РУСАЛ – ВАМИ, СибВАМИ и др.
Таким образом, инжинирингово-строительный дивизион РУСАЛа имеет возможность осуществлять управление проектом строительства на всех стадия выполнения проекта – от разработки концептуального ТЭО до пуска объекта в эксплуатацию.
Общая численность персонала дивизиона на данный момент превышает 16 500 человек. На территории России и СНГ мы имеем 17 филиалов.

—В каких сферах промышленного строительства у вас есть опыт работы? Существует ли какая-либо уникальная специализация, в которой вы обладаете наибольшими компетенциями?

Мы имеем опыт модернизации действующих и строительства новых предприятий в металлургической и энергетической отраслях, а также в области строительства инфраструктурных объектов. Например, для обеспечения сотрудников заводов РУСАЛа жильем мы выполнили целый ряд проектов в области гражданского строительства.
Безусловно, наибольшими компетенциями мы обладаем в сфере строительства металлургических предприятий, а также оснащения их необходимым оборудованием. Однако инженерные ресурсы, производственная и сервисная база, которыми мы располагаем на данный момент, позволяют нам выполнять проекты и в других отраслях.
Мы тесно сотрудничаем с крупнейшими инжиниринговыми компаниями мира, среди которых Bechtel International, Inc., Hatch, Worley Parsons, SNC-Lavalin, Haskoning Nederland B.V, SRK Consulting (UK) Ltd. Это позволяет нам применять в своих проектах мировые инжиниринговые практики в области промстроительства.

—Расскажите подробнее об уже выполненных проектах.

Если говорить об уже упомянутых проектах, то в первую очередь необходимо отметить Хакасский алюминиевый завод, который стал первым предприятием по производству алюминия, построенным в России после 20-летнего перерыва. Предприятие работает по технологии обожженных анодов — самой современной на сегодня в мире технологии производства алюминия. В основном производственном цехе (электролиза) установлено 336 электролизеров РА-300, разработанных собственным инженерно-технологическим центром РУСАЛа. Для строительства ХАЗа потребовалось лишь два года, что для сооружения мощностей подобного уровня является рекордно коротким сроком.
На ИркАЗе нами была введена в строй пятая серия электролиза мощностью 166 000 т первичного алюминия в год. В основу производства также положена технология обожженных анодов. Там же была установлена система сухой газоочистки, которая позволяет на 99,5% улавливать фтористые соединения и электролизную пыль. В рамках проекта создана система замкнутого водооборота. В комплекс входят также кремниево-преобразовательная подстанция, анодно-монтажное отделение и объекты инфраструктуры.

—Какие проекты вы реализуете в данный момент?

Помимо постоянных проектов модернизации и технического перевооружения, мы ведем строительство двух крупных предприятий – Богучанского и Тайшетского алюминиевых заводов.
БоАЗ вместе с Богучанской гидроэлектростанцией образуют единый энергометаллургический комплекс (проект БЭМО), при этом завод станет крупнейшим потребителем энергии, вырабатываемой на БоГЭС. БоАЗ строится примерно в 250 км от БоГЭС в поселке Таежный Красноярского края и соединен с ней линией электропередач ЛЭП-500.
Строительная площадка БоАЗа занимает территорию более 230 га, на ней расположено 52 объекта основного и вспомогательного производства, включая, например, четыре корпуса электролиза протяженностью 1,2 км каждый. В рамках управления данным проектом мы взаимодействуем с 46 подрядными организациями, в проекте задействованы 1440 человек и 262 единицы техники.
Мощность БоАЗа составляет 588 000 т алюминия в год. В середине следующего года планируется запуск первой очереди производства.
Тайшетский алюминиевый завод — еще более крупный проект, проектная мощность предприятия составляет 750 000 т алюминия в год. Его отличительной особенностью является дополнительный производственный комплекс по выпуску обожженных анодов мощностью 870 000 т в год, которое должно снабжать как сам ТАЗ, так и другие сибирские алюминиевые заводы РУСАЛа анодными блоками.

—В каких сегментах промышленного строительства вы планируете развиваться?

В первую очередь нас интересуют металлургический комплекс, машиностроение, энергетика, а также строительство объектов инфраструктуры.

—В каких регионах вы планируете развивать бизнес?

В первую очередь это Сибирь и Урал, где ведется строительство большинства крупных промышленных объектов в России и где сосредоточены наши основные активы (производственные базы и ремонтные площадки). Однако имеющиеся ресурсы и логистика позволяют нам выполнять проекты в любой части страны.

—Какие функции вы готовы осуществлять в процессе строительства (технический заказчик, генеральный подрядчик, генеральный проектировщик, экспертиза, поставщик оборудования, строительный контроль)?

Как я уже сказал выше, мы можем войти в проект на любой стадии и в любой роли. Помимо генерального подряда и управления проектом строительства, мы, например, имеем возможность оказать заказчику помощь в выборе поставщика оборудования, его доставке, монтажу, пуско-наладке, ремонту и даже локализации. У нас есть опыт работы с такими производителями промышленного оборудования, как NKM Noel, ALSTOM Grid, Henkon, Storvik, Lefebvre и др., длительные партнерские отношения с производителями оборудования и материалов в России, а также компетенции по поставкам материалов из США, Европы, Китая.

—Готовы ли вы работать с контрактами на условиях EPC/EPCM?

Безусловно. Как я уже рассказал выше, у нас есть все ресурсы для комплексного управления EPCM-проектами. Более того, мы активно используем EPCM-подход в рамках проектов внутри РУСАЛа.
При этом все процессы в рамках проекта мы организуем на основе инструментов Toyota Production System. Мы описали все наши процессы и теперь постоянно совершенствуем их с целью сокращения временных и финансовых затрат, что в конечном счете позволяет нам добиться не только выполнения проекта в срок, что, безусловно, важно для заказчика, но и достичь максимального снижения себестоимости. Большая часть процессов в результате такой работы стандартизирована.

—Вы отметили, что ИСД осуществляет изготовление и обслуживание промышленного оборудования на предприятиях РУСАЛа. Планируете ли вы оказывать соответствующие услуги внешним клиентам?

Да, конечно. У нас есть собственная производственная база оборудования и материалов. Мы имеем возможность привлекать ведущих западных партнеров производителей оборудования для организации совместных предприятий и/или использования их технологий с целью достижения низкой стоимости производимой продукции.
В дивизионе имеются специалисты высокой квалификации, в том числе по обслуживанию гидро- и пневмосистем, электромонтеры, станочники широкого профиля, электрогазосварщики, инженеры-электронщики с навыками разработки программного обеспечения и т.д. При этом наш персонал постоянно проходит обучение по обслуживанию и ремонту технологического оборудования, а также по методикам диагностики и оценкам рисков, связанных с неплановыми остановками оборудования.
Кроме того, мы обладаем по-настоящему глубокими наработками в области управления ремонта оборудования на предприятии и достижения максимальных показателей его работоспособности. Если у заказчика стоит задача снижения уровня отказов оборудования и повышения коэффициента технической готовности, мы готовы провести экспертизу, можем поделиться своими методиками или взять управление ремонтами на аутсорсинг.
Кроме того, дивизион обладает собственными производственными базами, том числе литейными, способными изготавливать широкий спектр промышленного оборудования из большой номенклатуры специальных сплавов сталей и чугунов, включая уникальные марки. У нас есть компетенции в области проектирования нестандартного внутрицехового напольного транспорта, выполняющего многофункциональные технологические операции. При этом мы осуществляем полный жизненный цикл — от разработки до эксплуатации таких машин.

Данный материал опубликован на сайте BezFormata 11 января 2019 года,
ниже указана дата, когда материал был опубликован на сайте первоисточника!

Новости&nbsprss

Алексей Баранцев: «Инжиниринг промстроительства в России развивают выходцы из крупных промышленных холдингов»

Интервью с директором инжинирингово-строительного дивизиона ОК РУСАЛ А.Баранцевым

На формирующемся российском рынке промышленного строительства и инжиниринга появился новый игрок. О начале оказания услуг внешним заказчикам заявил Инжинирингово-строительный дивизион (ИСД) ОК РУСАЛ, который объединяет в себе активы, позволяющие выполнять проекты полного цикла в области промышленного строительства. Подробнее о видах деятельности, планах развития и перспективах рынка промышленного строительства в России РБК рассказал директор ИСД ОК РУСАЛ Алексей Баранцев.

— Рынок строительства промышленных объектов в России находится на более ранней стадии развития, чем, скажем, рынок гражданского строительства. Чем это объясняется, на ваш взгляд?

Российский рынок строительства промышленных объектов достаточно молод — в стадию активного формирования он перешел примерно в начале 2000-х гг. При этом нужно помнить, что строительство новых промышленных объектов в нашей стране практически прекратилось после распада СССР (и до сих пор не вышло на советские темпы). В результате в значительной степени были утеряны технологии, навыки и компетенции в этой сфере. В этих условиях крупнейшие представители промышленности были вынуждены сами растить инжиниринговый потенциал.
Накопив достаточный опыт в сфере инжиниринга, промышленники получили возможность вывести это направление деятельности за пределы компаний, и сегодня именно такие «выходцы» формируют основу российского рынка промышленного строительства и управления проектами. Они обладают всеми компетенциями, технологической базой, опытом выполненных проектов и используют международные стандарты инжиниринга. Самое главное — они уже не боятся больших строек.

— В связи с чем в РУСАЛе было принято решение вывести инжиниринговый бизнес на внешний рынок? И почему именно сейчас?

ИСД РУСАЛа уже работает на внешнем рынке – в частности, мы активно выполняем проекты по строительству и реконструкции объектов электроэнергетики, в том числе ведем строительство высоковольтных линий электропередач.
Что касается самого решения, то рано или поздно это должно было произойти. РУСАЛ создал собственное инжиниринговое подразделение еще в 2005г. А уже в 2007г. общий объем его инвестиционных проектов превысил 3 млрд долл.
За это время был накоплен необходимый опыт работы в сфере промышленного строительства, производства и обслуживания промышленного оборудования: разработана собственная и внедрены типовые международные методологии управления проектами промстроительства «под ключ», сформирована инженерно-техническая база, созданы собственные центры по производству основного технологического оборудования.
На сегодняшний день нами выполнено уже несколько десятков масштабных (300-600 млн долл.) проектов модернизации и расширения производства практически на всех предприятиях ОК РУСАЛ. Обладая таким опытом, мы видим большой потенциал для развития на российском рынке промышленного строительства. И именно сейчас сложились подходящие условия для нашего выхода на внешний рынок – алюминиевая отрасль в данный момент не нуждается в активном строительстве новых мощностей. РУСАЛ оптимизирует собственное производство – приостанавливает малоэффективные предприятия и модернизирует наиболее прибыльные. Дивизион тем временем может использовать свои ресурсы для выполнения внешних проектов.

— Что представляет собой Инжинирингово-строительный дивизион РУСАЛа на сегодняшний день?

В структуру дивизиона входят подразделения по новому промышленному и гражданскому строительству, модернизации действующих предприятий, а также по производству, монтажу и ремонту промышленного оборудования. Разработку проектной документации (концептуальное, банковское и детальное ТЭО, а также рабочую документацию), новых технологий и в целом НИОКР осуществляют проектные институты, входящие в РУСАЛ – ВАМИ, СибВАМИ и др.
Таким образом, инжинирингово-строительный дивизион РУСАЛа имеет возможность осуществлять управление проектом строительства на всех стадия выполнения проекта – от разработки концептуального ТЭО до пуска объекта в эксплуатацию.
Общая численность персонала дивизиона на данный момент превышает 16 500 человек. На территории России и СНГ мы имеем 17 филиалов.

— В каких сферах промышленного строительства у вас есть опыт работы? Существует ли какая-либо уникальная специализация, в которой вы обладаете наибольшими компетенциями?

Мы имеем опыт модернизации действующих и строительства новых предприятий в металлургической и энергетической отраслях, а также в области строительства инфраструктурных объектов. Например, для обеспечения сотрудников заводов РУСАЛа жильем мы выполнили целый ряд проектов в области гражданского строительства.
Безусловно, наибольшими компетенциями мы обладаем в сфере строительства металлургических предприятий, а также оснащения их необходимым оборудованием. Однако инженерные ресурсы, производственная и сервисная база, которыми мы располагаем на данный момент, позволяют нам выполнять проекты и в других отраслях.
Мы тесно сотрудничаем с крупнейшими инжиниринговыми компаниями мира, среди которых Bechtel International, Inc., Hatch, Worley Parsons, SNC-Lavalin, Haskoning Nederland B.V, SRK Consulting (UK) Ltd. Это позволяет нам применять в своих проектах мировые инжиниринговые практики в области промстроительства.

— Расскажите подробнее об уже выполненных проектах.

Если говорить об уже упомянутых проектах, то в первую очередь необходимо отметить Хакасский алюминиевый завод, который стал первым предприятием по производству алюминия, построенным в России после 20-летнего перерыва. Предприятие работает по технологии обожженных анодов — самой современной на сегодня в мире технологии производства алюминия. В основном производственном цехе (электролиза) установлено 336 электролизеров РА-300, разработанных собственным инженерно-технологическим центром РУСАЛа. Для строительства ХАЗа потребовалось лишь два года, что для сооружения мощностей подобного уровня является рекордно коротким сроком.
На ИркАЗе нами была введена в строй пятая серия электролиза мощностью 166 000 т первичного алюминия в год. В основу производства также положена технология обожженных анодов. Там же была установлена система сухой газоочистки, которая позволяет на 99,5% улавливать фтористые соединения и электролизную пыль. В рамках проекта создана система замкнутого водооборота. В комплекс входят также кремниево-преобразовательная подстанция, анодно-монтажное отделение и объекты инфраструктуры.

— Какие проекты вы реализуете в данный момент?

Помимо постоянных проектов модернизации и технического перевооружения, мы ведем строительство двух крупных предприятий – Богучанского и Тайшетского алюминиевых заводов.
БоАЗ вместе с Богучанской гидроэлектростанцией образуют единый энергометаллургический комплекс (проект БЭМО), при этом завод станет крупнейшим потребителем энергии, вырабатываемой на БоГЭС. БоАЗ строится примерно в 250 км от БоГЭС в поселке Таежный Красноярского края и соединен с ней линией электропередач ЛЭП-500.
Строительная площадка БоАЗа занимает территорию более 230 га, на ней расположено 52 объекта основного и вспомогательного производства, включая, например, четыре корпуса электролиза протяженностью 1,2 км каждый. В рамках управления данным проектом мы взаимодействуем с 46 подрядными организациями, в проекте задействованы 1440 человек и 262 единицы техники.
Мощность БоАЗа составляет 588 000 т алюминия в год. В середине следующего года планируется запуск первой очереди производства.
Тайшетский алюминиевый завод — еще более крупный проект, проектная мощность предприятия составляет 750 000 т алюминия в год. Его отличительной особенностью является дополнительный производственный комплекс по выпуску обожженных анодов мощностью 870 000 т в год, которое должно снабжать как сам ТАЗ, так и другие сибирские алюминиевые заводы РУСАЛа анодными блоками.

— В каких сегментах промышленного строительства вы планируете развиваться?

В первую очередь нас интересуют металлургический комплекс, машиностроение, энергетика, а также строительство объектов инфраструктуры.

— В каких регионах вы планируете развивать бизнес?

В первую очередь это Сибирь и Урал, где ведется строительство большинства крупных промышленных объектов в России и где сосредоточены наши основные активы (производственные базы и ремонтные площадки). Однако имеющиеся ресурсы и логистика позволяют нам выполнять проекты в любой части страны.

— Какие функции вы готовы осуществлять в процессе строительства (технический заказчик, генеральный подрядчик, генеральный проектировщик, экспертиза, поставщик оборудования, строительный контроль)?

Как я уже сказал выше, мы можем войти в проект на любой стадии и в любой роли. Помимо генерального подряда и управления проектом строительства, мы, например, имеем возможность оказать заказчику помощь в выборе поставщика оборудования, его доставке, монтажу, пуско-наладке, ремонту и даже локализации. У нас есть опыт работы с такими производителями промышленного оборудования, как NKM Noel, ALSTOM Grid, Henkon, Storvik, Lefebvre и др., длительные партнерские отношения с производителями оборудования и материалов в России, а также компетенции по поставкам материалов из США, Европы, Китая.

— Готовы ли вы работать с контрактами на условиях EPC/EPCM?

Безусловно. Как я уже рассказал выше, у нас есть все ресурсы для комплексного управления EPCM-проектами. Более того, мы активно используем EPCM-подход в рамках проектов внутри РУСАЛа.
При этом все процессы в рамках проекта мы организуем на основе инструментов Toyota Production System. Мы описали все наши процессы и теперь постоянно совершенствуем их с целью сокращения временных и финансовых затрат, что в конечном счете позволяет нам добиться не только выполнения проекта в срок, что, безусловно, важно для заказчика, но и достичь максимального снижения себестоимости. Большая часть процессов в результате такой работы стандартизирована.

— Вы отметили, что ИСД осуществляет изготовление и обслуживание промышленного оборудования на предприятиях РУСАЛа. Планируете ли вы оказывать соответствующие услуги внешним клиентам?

Да, конечно. У нас есть собственная производственная база оборудования и материалов. Мы имеем возможность привлекать ведущих западных партнеров производителей оборудования для организации совместных предприятий и/или использования их технологий с целью достижения низкой стоимости производимой продукции.
В дивизионе имеются специалисты высокой квалификации, в том числе по обслуживанию гидро- и пневмосистем, электромонтеры, станочники широкого профиля, электрогазосварщики, инженеры-электронщики с навыками разработки программного обеспечения и т.д. При этом наш персонал постоянно проходит обучение по обслуживанию и ремонту технологического оборудования, а также по методикам диагностики и оценкам рисков, связанных с неплановыми остановками оборудования.
Кроме того, мы обладаем по-настоящему глубокими наработками в области управления ремонта оборудования на предприятии и достижения максимальных показателей его работоспособности. Если у заказчика стоит задача снижения уровня отказов оборудования и повышения коэффициента технической готовности, мы готовы провести экспертизу, можем поделиться своими методиками или взять управление ремонтами на аутсорсинг.
Кроме того, дивизион обладает собственными производственными базами, том числе литейными, способными изготавливать широкий спектр промышленного оборудования из большой номенклатуры специальных сплавов сталей и чугунов, включая уникальные марки. У нас есть компетенции в области проектирования нестандартного внутрицехового напольного транспорта, выполняющего многофункциональные технологические операции. При этом мы осуществляем полный жизненный цикл — от разработки до эксплуатации таких машин.

Эффективность собственной персоной

История циклична. Проблемы и задачи, которые стоят перед современными менеджерами, уже решал кто-то в прошлом, и его опыт перенимали, включали в учеб­ники. «СР» подобрала пять таких персон.

Дэвид Паккард
Сооснователь Hewlett-Packard (1912 – 1996)
Концепцию управления компа­нии в Кремниевой долине про­звали «Путь HP». Компания пер­вой ввела медстраховку для персонала, гибкий режим ра­бочего дня, делилась прибылью с сотрудниками — неслыханные вещи для 1950-х. Кроме того, управленческая философия пре­доставляла руководителям всех уровней свободу планирования и принятия решений.
Хотя у HP было два основа­теля — Уильям Хьюлетт и Дэ­вид Паккард, авторство «Пути HP» приписывают Паккарду — по крайней мере, именно он вы­пустил книгу под таким назва­нием, популяризировал метод management by walking around («Управлять, прогуливаясь там и сям») и оборудовал себе ра­бочее место в комнате инжене­ров, а не в кабинете с мебелью из красного дерева. Основное преимущество management by walking around гуру менеджмен­та Эдвард Деминг сформулиро­вал так: «Если вы ждете, когда к вам придут люди, вы узнае­те только о мелких проблемах. Серьезные проблемы там, где люди о них и не подозревают. Вы должны пойти и выявить их сами». Паккард настаивал, что­бы руководители поддерживали контакт с рядовыми служащими. Сотрудники называли владельца HP Дейвом, для них он был «од­ним из банды».
Корпоративная культура HP стала одним из ее конкурент­ных преимуществ. Чуткость к потребностям сотрудников, предоставление возможности проявить творчество в реше­нии технических и бизнес-про­блем сделало HP одной из самых успешных компаний в истории американской индустрии. Мно­гие практики «Пути HP» копиро­вались корпорациями США.

Джек Уэлч
Гендиректор General Electric, ро­дился в 1935 году
Джек Уэлч превыше всего ста­вил интересы акционеров. Он был убежден: компания дол­жна быть номером один или два, в противном случае ей нет ме­ста на рынке. Его главным биз­нес-методом было «улучшать, продавать или закрывать», суть которого в отказе от медлен­но растущих направлений с низ­кой прибыльностью и использо­вании высвобожденных средств для развития направлений с вы­сокой прибыльностью либо воз­можностями быстрого роста.

Люди, работавшие на произ­водствах, которые было реше­но улучшать, воодушевились. Совсем другие чувства испы­тали те, чьи предприятия нуж­но было «продать или закрыть». В 1985 году в GE работало на 30 % меньше сотрудников, чем в 1980-м. За оптимизацию в GE Уэлч получил прозвище Нейтрон­ный Джек. При всем при этом миллионы долларов выделялись на непроизводственные расхо­ды: строительство фитнес-клуба, гостевого дома, конференц-за­ла и т. п. «Без сокращений и до­полнительной инфраструктуры мы не сможем нанимать и удер­живать лучших сотрудников», — аргументировал свои действия Джек Уэлч. За 20 лет он превра­тил GE в конгломерат стоимо­стью 140 млрд долларов (сей­час капитализация GE почти вдвое выше). В 1999 году журнал Fortune назвал Уэлча менедже­ром столетия.

ДЖЕК УЭЛЧ О GE 1980‑Х ГОДОВ: «НИКТО НЕ ЗАМЕЧАЛ НАДВИГАЮЩЕГОСЯ КРИЗИСА. GE БЫЛА НАЦИОНАЛЬНЫМ КУМИ­РОМ, 10‑Й КОРПОРАЦИЕЙ В США ПО ВЕЛИЧИНЕ И РЫНОЧНОЙ КАПИТАЛИ­ЗАЦИИ. НО УЖЕ МНО­ГО ЛЕТ НАМ НА ПЯТКИ НАСТУПАЛИ АЗИАТ­СКИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛИ, ОТХВАТЫВАЯ ОТРАСЛЬ ЗА ОТРАСЛЬЮ»

Игорь Курчатов
Научный руководитель атомно­го проекта (1903–1960)
Про заслуги Курчатова нашим читателям рассказывать не надо. Сосредоточимся на менеджер­ских качествах. И современники, и биографы выделяли его исклю­чительные организаторские спо­собности, увлеченность и целе­устремленность, поразительную работоспособность. Все это соче­талось с высочайшей ответствен­ностью и доброжелательным от­ношением к коллегам.
В 1954 году проходило избра­ние нового президента АН СССР, среди претендентов был и Курча­тов. Наркомат госбезопасности представил на него такую харак­теристику: «Обладает больши­ми организаторскими способно­стями, энергичен. По характеру человек скрытный, осторожный, хитрый и большой дипломат».
Курчатов владел навыками, о которых пишут в современных учебниках менеджмента. На­пример, он осознавал громадное значение искусства презентации. Членкор РАН Виктор Сидорен­ко вспоминает разговор с Кур­чатовым в преддверии Женев­ской конференции, на которой советские ученые собирались представить реактор МР, амери­канские — MTR (цитата по «Ком­сомольской правде»). «Наш МР с графитовым замедлителем выглядел несколько старомод­ным… Пригласив меня в каби­нет, И. В. сформулировал задачу в своем духе: «Ты читал оба до­клада и видишь выигрышность американского реактора. Нужно выявить и подчеркнуть достоин­ства нашей конструкции».
По всей видимости, manage­ment by walking можно смело ставить в один ряд с лампочкой, радио и другими вещами, при­думанными примерно в одно и то же время у нас и на Запа­де. Курчатов действительно про­гуливался там и сям, общался с сотрудниками. Встречи с ха­ризматичным руководителем вдохновляли всех.

Макар Мазай
Сталевар-новатор (1910–1941)
В 1930 году поступил чернора­бочим на Мариупольский ме­таллургический завод. Учился в кружке ликбеза, потом окончил заочные курсы сталеваров при Днепропетровском горном ин­ституте. Был завсегдатаем техни­ческой библиотеки завода. Чем больше Мазай узнавал о сталева­рении, тем явственнее видел, как производственный процесс мож­но улучшить. В то время техноло­гия позволяла получить за одну плавку до 3 т металла с 1 м2 мар­теновской печи, но и 1,5 т счита­лись неплохим результатом (дан­ные по книге Сергея Бунтовского «История Донбасса. От первых людей до современности»). Ма­кар Мазай предложил углубить ванну печи и поднять высоту свода, чтобы засыпать больше шихты. Одну печь перестроили по чертежам Мазая — директор завода, главный инженер, на­чальник мартеновского цеха по­шли на технический риск, взяли на себя организационные вопро­сы и контролировали процесс. Пробная плавка дала более 30 т стали с 1 м2 — мировой рекорд.
В 1941 году в Мариуполь во­шли фашисты, и Мазай был рас­стрелян за отказ сотрудничать с оккупантами.

Алексей Баранцев
Директор по инжиниринго­во-строительному бизнесу «Русала», родился в 1959 году
Алексей Баранцев — один из пионеров бережливого про­изводства в России. До 2000 года делал карьеру в алюминие­вой индустрии. Был руководи­телем Красноярского, затем Братского алюминиевого заво­да. А в 2002 году возглавил ГАЗ, где по его инициативе впервые в России была внедрена произ­водственная система.
С приходом Алексея Баранце­ва на предприятии началась ре­структуризация производства. Он жестко проводил полити­ку повышения качества продук­ции. С 2003 по 2008 год произ­водительность труда на заводе, по данным газеты «Ведомости», выросла почти в четыре раза. В 2004 году Баранцев вошел в де­сятку лучших менеджеров России (рейтинг Ассоциации менедже­ров РФ и ИД «Коммерсант»), за­няв в отраслевом рейтинге пер­вое место. Машиностроительный бизнес он покинул в 2008 году. На своем нынешнем посту Алек­сей Баранцев отвечает за повы­шение эффективности управле­ния ремонтной деятельностью на заводах «Русала», управление проектами строительства, мо­дернизацией и внедрением но­вых технологий. А ГАЗ сегодня — один из отечественных лидеров по автоматизации производ­ства: до 75 % на отдельных пло­щадках. На предприятиях группы задействовано более 600 про­мышленных роботов.

Источник https://bratsk.bezformata.com/listnews/razvivayut-vihodtci-iz-krupnih-promishlennih/16414162/

Источник https://bratsk.org/news/show/29056.html

Источник https://strana-rosatom.ru/2017/03/27/effektivnost-sobstvennoj-personoj/