Введение
Итак, мы возвращаемся практически к тому же, с чего начинали: к четырнадцати пунктам (принципам) программы Деминга для менеджмента.
Читателю, дошедшему до этой части книги, следует опасаться обманчивого впечатления, которому подвержены многие. Давайте внесем ясность. Мы никогда не сможем осуществить эти четырнадцать пунктов полностью. Даже когда нам кажется, что некоторые из них выполняются, всегда существует нечто большее, что можно сделать в тех областях, на которых пункты акцентируют наше внимание. Во всяком случае, мы знаем, что не существует законченной, стандартной версии четырнадцати пунктов. Когда Деминг чувствует, что может улучшить какой-либо из них, он делает это. И он проделывал это несколько раз. Большое число сделанных Демингом поправок указано в главе 3. Недавно появились более поздние изменения, хотя они направлены скорее на более четкое фокусирование, чем на пересмотр основ.
Четырнадцать пунктов – это существенная помощь для обучающих и обучающихся. Но хотя четырнадцать пунктов – это крайне полезное руководство по важнейшим частям этой философии, вместе с тем они могут увеличить опасность того, что люди попытаются начать действия, подчиняясь словам, прежде чем достигнут понимания сути. Это может стать роковой ошибкой, и я предупреждал об этом в главе 3. Суть четырнадцати пунктов – это приверженность постоянному совершенствованию в области качества, в самом широком смысле и трактовке, а также все, нужное для осуществления этой приверженности. Это определенно предполагает множество действий, но также включает в себя и систематическое образование, и понимание того, почему нужны именно эти действия, а также понимание путей, которые надо расчистить, прежде чем некоторые действия станут возможными.
Я знаю ряд печальных историй о том, как чрезмерный энтузиазм при внедрении четырнадцать пунктов (естественно, с самыми благими намерениями) приводил к весьма разрушительным результатам. Если вы посмотрите видеофильм Doctor’s Orders, то услышите, как слегка смущенно я прошу Деминга повторить историю, недавно услышанную от него на четырехдневном семинаре в Лондоне. Я говорил смущенно, потому что не был уверен, что понял эту историю правильно. Она казалась невероятной. Однако Деминг подтвердил, что в компании Ford действительно был менеджер, который, посетив четырехдневный семинар, вернулся в понедельник на работу и уволил всех своих контролеров! Он думал, что именно это ему предлагает сделать пункт 3. А возможно, истина заключена в том, что он вообще не подумал. Что может более убедительно доказать, что знание нельзя вложить в голову?
Поспешные действия, которые продемонстрировал этот менеджер, и общая тенденция к слишком поспешным выводам, основанным на недостаточном понимании, могут навредить репутации и подорвать доверие к самой философии Деминга. Консультанты, преподаватели и все, кто работают в данной сфере, должны осознавать эти опасности. Если вы внимательно прислушаетесь к Демингу, то скоро обнаружите, что он обладает неожиданно (для некоторых) практичным и прагматичным подходом к вопросам, в связи с которыми он часто подвергается критике. Иногда Деминга неправильно цитируют, а иногда – неправильно интерпретируют, считая, что он говорит о чем-то абсолютно нереалистичном. Но мы уже отмечали, как много его «нереалистичных» высказываний из ранних 80-х сегодня стали фактами или находятся на пути к этому. А вспомним-ка его явно нереалистичное утверждение 1950 г. о том, что Япония станет одной из ведущих промышленных стран. Остерегайтесь сомневаться в словах Деминга только потому, что некоторые из его высказываний кажутся невозможными в сегодняшнем мире. Мышление, концентрирующееся только на том, что возможно или невозможно сегодня, немедленно становится добычей второй «смертельной болезни» – излишней концентрации на краткосрочной выгоде.
Конечно, мы должны работать с ближайшими задачами в соответствии с теми обстоятельствами, в которых находимся. Но должны ли мы подчиняться постоянным шараханьям от одного краткосрочного кризиса к другому, не имея никакого подобия долгосрочного направления, чтобы смотреть вперед? Естественно, мы не можем сегодня делать только то, что способствует долгосрочному направлению в ущерб краткосрочной реальности. Деминг не просит нас так поступать. Он не призывает к внезапной отмене схем массового контроля, до тех пор пока положение дел не улучшится в достаточной мере, чтобы сделать их необязательными. Он не агитирует за немедленную отмену многочисленных контрактов, чтобы мы могли придерживаться принципа одного поставщика. Он соглашается с тем, что существует много случаев, в которых ситуация единственного поставщика может вообще не возникнуть. И хорошо понимает, что даже презираемые им системы аттестации персонала нельзя уничтожить за один день.
По словам Деминга,
«большому кораблю на полном ходу нужно время и расстояние для поворота».
Но вполне оправданно Деминг надеется, что мы немедленно приступим к изучению и пониманию того, почему четырнадцать пунктов есть то, что они собой представляют. Он-таки ожидает, что мы, как только это станет возможным, начнем закладывать фундамент, который позволит осуществить правильные изменения. Он ожидает, что при первом же удобном случае мы начнем делать конструктивные движения в правильном направлении.
За обсуждением этих вопросов давайте отправим на покой еще несколько призраков. В пункте 4 Деминг не говорит, что цена поставок не имеет значения. А в пункте 11 – что для управления менеджмент не нуждается в цифрах и что ни менеджеры, ни их подчиненные, ни сами компании не нуждаются в каких-либо целях и задачах. Деминг не против (пункт 10) использования плакатов и лозунгов. Он не ожидает (пункты 1 и 5), что мы будем непрерывно улучшать все сразу.
Однако не будем слишком отклоняться от темы. Согласие с тем, что в четырнадцати пунктах мы не можем делать все сразу, не означает, что мы вообще не должны ничего делать, – это лишь вопрос практичности. Здесь нет намека, явного или неявного, на то, что в четырнадцати пунктах есть что-либо несущественное, что можно проигнорировать. Мне вспоминается один семинар, на котором Деминг нанес удар не бровь, а в глаз, в самом начале дискуссии заявив:
«Не смейте говорить, что вы собираетесь принять некоторые из них, но отвергнуть другие».
Существует огромная разница между тем, чтобы не начинать атаки на некоторые наиболее трудные аспекты четырнадцать пунктов, пока правильный фундамент еще не заложен, с одной стороны, и запланированным их игнорированием из-за несогласия с ними – с другой. Ибо сами по себе пункты не есть конечная цель. Каждый из них – это жизненно важный компонент внутри широких рамок философии Деминга. И эти компоненты не существуют отдельно, сами по себе: они очень сложно взаимосвязаны и перекрываются друг другом и прочими бесчисленными аспектами учения Деминга. Ибо:
«Четырнадцать пунктов менеджмента в промышленности, образовании и правительственных структурах естественным образом вытекают из системы глубинных знаний».
Вы не можете просто отбросить один из четырнадцати пунктов и тешить себя надеждой, что в философии Деминга осталось еще целых тринадцать. В любом случае при этом подразумевалось бы, что все четырнадцать пунктов составляют четырнадцать четырнадцатых, т. е. 100 % философии Деминга, а мы хорошо знаем, что это не так. Но четырнадцать пунктов – это хорошее начало! И отсутствие любого из них неизмеримо ослабляет структуру в целом.
Организация как система. принципы построения устойчивого бизнеса
- ЖАНРЫ 363
- АВТОРЫ 290 600
- КНИГИ 703 705
- СЕРИИ 26 993
- ПОЛЬЗОВАТЕЛИ 612 783
Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
Перевод Ю. Рубаника (гл. 1–18), Ю. Адлера и В. Шпера (гл. 19–32)
Научные редакторы Ю. Адлер, Ю. Рубаник, В. Шпер
Редактор М. Бурдина
Выпускающий редактор С. Турко
Технический редактор Н. Лисицына
Корректор И. Голубева
Компьютерная верстка А. Абрамов
Художник обложки Е. Сыроквашина
© Henry R. Neave, 1990. Printed in English in the USA by SPC Press, Knoxville, Tennessee. All Rights Reserved
© Рубаник Ю.Т., перевод, гл. 1–18
© Перевод, гл. 19–32. ООО «Московское перестраховочное общество», 2005
© Оформление. ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2014
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
Предисловие к русскому изданию
Эта книга адресована главным образом первым лицам компаний. В очень интересной и доступной форме здесь излагаются основы философии менеджмента великого американца – доктора Уильяма Эдвардса Деминга, которого также называют отцом японского экономического чуда. Именно с лекции Деминга перед представителями японского бизнеса в 1950 г. началось небывалое восхождение страны, прежде отсталой и находившейся в разрухе после поражения во Второй мировой войне, к высотам новой системы устройства бизнеса.
Книги самого Деминга читать трудно, – он сложно излагал мысли, да и с переводом на русский язык его трудам пока не очень везло. Генри Нив – талантливый популяризатор – фактически сделал учение Деминга по-настоящему доступным массовому читателю.
Книга Генри Нива – вызов первому лицу. Читатель откроет для себя мир принципиально нового для России менеджмента, настолько непривычного для нас, для нашего менталитета, что у многих появится желание просто отложить книгу. Не делайте этого. Переборите себя. Прочтите до конца. Если вы сделаете это, значит, у вас еще есть шанс построить компанию, которая может быть глобально конкурентоспособной. Отложив книгу, вы лишаете себя этого шанса.
Сегодня можно с полным основанием говорить о том, что практически все процветающие корпорации и фирмы в той или иной степени используют элементы японской управленческой модели, в основе которой лежит философия менеджмента Деминга. Есть примеры следования принципам альтернативного менеджмента и в России.
Вам предстоит сделать много открытий. Вы, может быть, впервые узнаете и задумаетесь о роли созданной вами системы работы, о том, какое качество выпускаемой продукции, оказываемых услуг или выполняемой работы обеспечивается в вашей компании. Вы познакомитесь с простой формулой Деминга «98/2». Она означает, что на 98 % проблемы в организации, дефекты изделий, работ или услуг зависят не от людей, а от системы и определяются присущими ей недостатками. Люди, в свою очередь, выполняют то, что этой системой предписано. Скорее всего впервые, вы осознаете, что главный вопрос – не «кто виноват и что делать?», а «что виновато и кто делать?», и прекратите поиски виновных, начнете совершенствовать систему. Из формулы Деминга «98/2» неминуемо следует принципиальный вывод о том, что наказание людей не только бессмысленно, но и губительно для компании. Бессмысленно, потому что таким образом менеджер, в лучшем случае, сможет устранить всего 2 % причин дефектов, которые так или иначе связаны с личностью работника, а основные скопления проблем останутся нетронутыми. Губительность же наказания для компании заключается в том, что из-за страха искажается и скрывается информация, люди боятся проявлять инициативу и брать ответственность на себя.
Отказ от идеи наказания приводит к быстрому изменению атмосферы в компании и к принципиально иному уровню отношений. Это решение полностью изменяет содержание деятельности руководителей всех уровней. Оно требует от менеджеров освоения решительно других методов и способов работы. Из начальников, надзирателей, менторов они должны стать лидерами, наставниками, тренерами. И это новый вызов первому лицу.
Вы узнаете, что совершенствование системы означает постоянное измерение параметров реализаций различных процессов, которые интересуют потребителей и саму фирму, анализ собранной статистики реализаций, разработку программ улучшений и их реализацию.
Прочитав книгу, вы поймете, что процессы, в том числе бизнес-процессы, живут по своим особым законам. В них нельзя вмешиваться произвольно, даже с целью усовершенствования. Большое внимание уделено раскрытию таких понятий, как «управляемость процесса», «особые причины дефектов».
Здесь достаточно подробно раскрываются знаменитые четырнадцать принципов Деминга, в которых отражена суть его учения о менеджменте. Наверное, читатели вначале отмахнутся от них, – мол, это очередной произвольный набор лозунгов, а жизнь нас уже научила лозунгам не доверять. Проявите терпение и сейчас, вдумайтесь в смысл каждого из четырнадцати пунктов Деминга, и вы увидите, какая глубина мысли, какое новаторство в подходах к управлению скрыты в них.
Традиционный менеджмент порождает жесткую организационную структуру. Любое предприятие, любая организация четко поделены на функциональные подразделения, у каждого из которых свои, отличные от других задачи, функции, особые участки работы.
Философия Деминга приводит к пониманию иерархии лишь как инструмента построения горизонтальной организации компании и механизма поддержания нормального функционирования нового организационного устройства. Миссия руководителя здесь – помочь на основе процессов выстроить горизонтальные отношения в системе, максимально стереть барьеры между подразделениями, устранить все помехи, которые вводит иерархия, давать полномочия тем людям, которые вполне профессионально могут их исполнять.
Иерархия в системе управления, основанной на учении Деминга, строит гибкую, самоналаживающуюся под потребности клиента и изменяющиеся условия бизнеса структуру, организует и поддерживает процессное устройство, в том числе лидерство в процессах, создает среду для совершенствования (полномочия, статус, мотивация, время, обучение). Иными словами, служит для упрощения и улучшения процессов, а не усложняет их.
Философия Деминга меняет смысл деятельности организации в целом, меняет содержание деятельности каждого сотрудника: как клиенты ожидают от организации новых и все более качественных товаров или услуг, так и фирма ожидает от людей новаций и постоянного совершенствования их деятельности.
Меняется статус каждого сотрудника. Он действительно становится сотрудником, т. е. человеком, который вместе с другими делает общее дело.
В книге особо подчеркивается важность командной работы. Ведь в каждом бизнес-процессе существует своя команда, которая призвана сообща решать задачу постоянного его совершенствования. При командной работе возникает эффект синергии, многократно усиливающий интеллектуальный потенциал людей, приводящий к удивительным по силе решениям, которые никогда не могли бы появиться вне совместного мозгового штурма.
Реализация управленческой модели Деминга на практике делает фирму открытой для информационных потоков, обеспечивает общее информационное пространство, когда все сотрудники знают всё. В фирме не остается поводов для слухов и сплетен.
Еще одним удивительным открытием будет совершенно новый взгляд на план. Деминг рассматривал план-директиву как зло. Если в организации правильно построена бюджетная система, мотивирующая сотрудников на максимально эффективный труд, то планы как директивы не только не нужны, но и опасны, поскольку могут спровоцировать снижение качества производимых товаров, оказываемых услуг и выполняемых работ.
Генри Нив — Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
Здесь можно купить и скачать «Генри Нив — Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга» в формате fb2, epub, txt, doc, pdf. Жанр: Управление, подбор персонала, издательство Литагент «Альпина»6bdeff1e-120c-11e2-86b3-b737ee03444a, год 2014. Так же Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги на сайте LibFox.Ru (ЛибФокс) или прочесть описание и ознакомиться с отзывами.
Книга распространяется на условиях партнёрской программы.
Все авторские права соблюдены. Напишите нам, если Вы не согласны.
Описание книги «Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга»
Описание и краткое содержание «Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга» читать бесплатно онлайн.
Книга доктора Генри Нива, ученика, близкого друга и коллеги доктора Деминга, считается, по общему мнению, лучшей интерпретацией учения Деминга о новом менеджменте.
Принципиально иной, гуманистический взгляд на менеджмент, развитый доктором Демингом во второй половине прошлого века, гармонично объединяет цели владельцев бизнеса, менеджеров и остальных сотрудников. Лозунг нового менеджмента «Выигрывают все» отражен в знаменитых 14 пунктах и теории глубинных знаний.
Методы и подходы доктора Деминга универсальны. Они применимы как для банков и крупного бизнеса, так и для малых предприятий и организаций; с успехом работают в промышленности, сфере обслуживания, здравоохранении, образовании, страховании, торговле, государственном управлении и т. д.
Книга адресована руководителям и предпринимателям, а также преподавателям и студентам экономических специальностей.
Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
Перевод Ю. Рубаника (гл. 1–18), Ю. Адлера и В. Шпера (гл. 19–32)
Научные редакторы Ю. Адлер, Ю. Рубаник, В. Шпер
Редактор М. Бурдина
Выпускающий редактор С. Турко
Технический редактор Н. Лисицына
Корректор И. Голубева
Компьютерная верстка А. Абрамов
Художник обложки Е. Сыроквашина
© Henry R. Neave, 1990. Printed in English in the USA by SPC Press, Knoxville, Tennessee. All Rights Reserved
© Рубаник Ю.Т., перевод, гл. 1–18
© Перевод, гл. 19–32. ООО «Московское перестраховочное общество», 2005
© Оформление. ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2014
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
Предисловие к русскому изданию
Эта книга адресована главным образом первым лицам компаний. В очень интересной и доступной форме здесь излагаются основы философии менеджмента великого американца – доктора Уильяма Эдвардса Деминга, которого также называют отцом японского экономического чуда. Именно с лекции Деминга перед представителями японского бизнеса в 1950 г. началось небывалое восхождение страны, прежде отсталой и находившейся в разрухе после поражения во Второй мировой войне, к высотам новой системы устройства бизнеса.
Книги самого Деминга читать трудно, – он сложно излагал мысли, да и с переводом на русский язык его трудам пока не очень везло. Генри Нив – талантливый популяризатор – фактически сделал учение Деминга по-настоящему доступным массовому читателю.
Книга Генри Нива – вызов первому лицу. Читатель откроет для себя мир принципиально нового для России менеджмента, настолько непривычного для нас, для нашего менталитета, что у многих появится желание просто отложить книгу. Не делайте этого. Переборите себя. Прочтите до конца. Если вы сделаете это, значит, у вас еще есть шанс построить компанию, которая может быть глобально конкурентоспособной. Отложив книгу, вы лишаете себя этого шанса.
Сегодня можно с полным основанием говорить о том, что практически все процветающие корпорации и фирмы в той или иной степени используют элементы японской управленческой модели, в основе которой лежит философия менеджмента Деминга. Есть примеры следования принципам альтернативного менеджмента и в России.
Вам предстоит сделать много открытий. Вы, может быть, впервые узнаете и задумаетесь о роли созданной вами системы работы, о том, какое качество выпускаемой продукции, оказываемых услуг или выполняемой работы обеспечивается в вашей компании. Вы познакомитесь с простой формулой Деминга «98/2». Она означает, что на 98 % проблемы в организации, дефекты изделий, работ или услуг зависят не от людей, а от системы и определяются присущими ей недостатками. Люди, в свою очередь, выполняют то, что этой системой предписано. Скорее всего впервые, вы осознаете, что главный вопрос – не «кто виноват и что делать?», а «что виновато и кто делать?», и прекратите поиски виновных, начнете совершенствовать систему. Из формулы Деминга «98/2» неминуемо следует принципиальный вывод о том, что наказание людей не только бессмысленно, но и губительно для компании. Бессмысленно, потому что таким образом менеджер, в лучшем случае, сможет устранить всего 2 % причин дефектов, которые так или иначе связаны с личностью работника, а основные скопления проблем останутся нетронутыми. Губительность же наказания для компании заключается в том, что из-за страха искажается и скрывается информация, люди боятся проявлять инициативу и брать ответственность на себя.
Отказ от идеи наказания приводит к быстрому изменению атмосферы в компании и к принципиально иному уровню отношений. Это решение полностью изменяет содержание деятельности руководителей всех уровней. Оно требует от менеджеров освоения решительно других методов и способов работы. Из начальников, надзирателей, менторов они должны стать лидерами, наставниками, тренерами. И это новый вызов первому лицу.
Вы узнаете, что совершенствование системы означает постоянное измерение параметров реализаций различных процессов, которые интересуют потребителей и саму фирму, анализ собранной статистики реализаций, разработку программ улучшений и их реализацию.
Прочитав книгу, вы поймете, что процессы, в том числе бизнес-процессы, живут по своим особым законам. В них нельзя вмешиваться произвольно, даже с целью усовершенствования. Большое внимание уделено раскрытию таких понятий, как «управляемость процесса», «особые причины дефектов».
Здесь достаточно подробно раскрываются знаменитые четырнадцать принципов Деминга, в которых отражена суть его учения о менеджменте. Наверное, читатели вначале отмахнутся от них, – мол, это очередной произвольный набор лозунгов, а жизнь нас уже научила лозунгам не доверять. Проявите терпение и сейчас, вдумайтесь в смысл каждого из четырнадцати пунктов Деминга, и вы увидите, какая глубина мысли, какое новаторство в подходах к управлению скрыты в них.
Традиционный менеджмент порождает жесткую организационную структуру. Любое предприятие, любая организация четко поделены на функциональные подразделения, у каждого из которых свои, отличные от других задачи, функции, особые участки работы.
Философия Деминга приводит к пониманию иерархии лишь как инструмента построения горизонтальной организации компании и механизма поддержания нормального функционирования нового организационного устройства. Миссия руководителя здесь – помочь на основе процессов выстроить горизонтальные отношения в системе, максимально стереть барьеры между подразделениями, устранить все помехи, которые вводит иерархия, давать полномочия тем людям, которые вполне профессионально могут их исполнять.
Иерархия в системе управления, основанной на учении Деминга, строит гибкую, самоналаживающуюся под потребности клиента и изменяющиеся условия бизнеса структуру, организует и поддерживает процессное устройство, в том числе лидерство в процессах, создает среду для совершенствования (полномочия, статус, мотивация, время, обучение). Иными словами, служит для упрощения и улучшения процессов, а не усложняет их.
Философия Деминга меняет смысл деятельности организации в целом, меняет содержание деятельности каждого сотрудника: как клиенты ожидают от организации новых и все более качественных товаров или услуг, так и фирма ожидает от людей новаций и постоянного совершенствования их деятельности.
Меняется статус каждого сотрудника. Он действительно становится сотрудником, т. е. человеком, который вместе с другими делает общее дело.
В книге особо подчеркивается важность командной работы. Ведь в каждом бизнес-процессе существует своя команда, которая призвана сообща решать задачу постоянного его совершенствования. При командной работе возникает эффект синергии, многократно усиливающий интеллектуальный потенциал людей, приводящий к удивительным по силе решениям, которые никогда не могли бы появиться вне совместного мозгового штурма.
Реализация управленческой модели Деминга на практике делает фирму открытой для информационных потоков, обеспечивает общее информационное пространство, когда все сотрудники знают всё. В фирме не остается поводов для слухов и сплетен.
Еще одним удивительным открытием будет совершенно новый взгляд на план. Деминг рассматривал план-директиву как зло. Если в организации правильно построена бюджетная система, мотивирующая сотрудников на максимально эффективный труд, то планы как директивы не только не нужны, но и опасны, поскольку могут спровоцировать снижение качества производимых товаров, оказываемых услуг и выполняемых работ.
По-новому Деминг подходит и к выстраиванию отношений с поставщиками. В виде базового принципа он предлагает партнерство на всю жизнь. Такой подход не только возможен, он не имеет альтернативы в долгосрочной перспективе. Ведь в любой фирме очень много поставщиков, и они критично влияют на качество процесса. Тогда и возникает вопрос: «Какой смысл нам совершенствовать процесс изнутри, когда на входе хаос?» Там, где поставщики и их услуги критичны, надо заниматься прежде всего выстраиванием правильных систем подбора поставщиков и отношений с ними.
Московское перестраховочное общество уже пять лет идет по пути, проложенному Демингом. Это непросто, ведь часто приходится двигаться по целине, так как Демингом были сформулированы лишь общие принципы и подходы, а их реализация требует индивидуального подхода в каждой фирме. Но именно следование философии менеджмента Деминга позволяет нам удерживать высокие темпы развития, конкурировать с ведущими перестраховочными компаниями мира, достигать, казалось бы, невозможного.
Источник https://econ.wikireading.ru/hAIvOn6fh5
Источник https://www.litmir.me/br/?b=227848&p=1
Источник https://www.libfox.ru/574416-genri-niv-organizatsiya-kak-sistema-printsipy-postroeniya-ustoychivogo-biznesa-edvardsa-deminga.html
