Бизнес-план как инструмент стратегического планирования на примере предприятия ООО «Строймеханизация-216»
Цель, основные функции, особенности и направления бизнес-плана. Структура и содержание разделов бизнес-плана. Формирование стратегии на предприятии. Анализ и оценка имущества. Слабые и сильные стороны предприятия на примере ООО «Строймеханизация-216».
| Рубрика | Маркетинг, реклама и торговля |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 03.05.2014 |
| Размер файла | 521,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Комитет общего и профессионального образования Ленинградской области
Автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
Ленинградский государственный университет имени А.С. Пушкина
Факультет экономики и инвестиций
Кафедра экономики и управления
БИЗНЕС-ПЛАН КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СТРОЙМЕХАНИЗАЦИЯ-216»
студента 5 курса Коркунова П.А.
Факультет экономики и инвестиций, очное отделение
старший преподаватель Смола Н.В.
Глава 1. Теоретические основы бизнес-планирования предприятия
1.1 Цель, функции, и особенности направления бизнес-плана
1.2 Структура и содержание разделов бизнес-плана
1.3 Формирование стратегии на предприятии
Глава 2. Анализ деятельности предприятия ООО «Строймеханизация-216»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
2.2 Анализ и оценка имущества
2.3 Слабые и сильные стороны предприятия
Глава 3. Разработка бизнес-плана предприятия ООО «Строймеханизация-216»
3.1 Рекомендации по формированию бизнес-плана предприятия
3.2 Формирование отдельных разделов бизнес-плана
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Введение
Несмотря на все трудности и проблемы, в сфере частного предпринимательства в России заняты уже миллионы людей. Однако бизнес — этот совершенно особая манера жизни, предполагающая готовность предпринимать самостоятельные решения и рисковать. Решив заняться бизнесом, предприниматель должен тщательно спланировать его организацию. Речь идет о бизнес-планах, с которыми во всем мире принято начинать любое коммерческой предприятие. В условиях рынка подобные планы необходимы всем: банкирам и потребителям-инвесторам, сотрудникам фирм, желающим оценить свои перспективы и задачи, и, прежде всего, самому предпринимателю, который должен тщательно проанализировать свои идей, проверить их реалистичность. Собственно говоря, без бизнес-плана, вообще нельзя браться за коммерческую деятельность, т.к. возможность неудачи будет слишком велика.
Каждая фирма, начиная или развивая свою деятельность, обязана четко представлять потребность в перспективе в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно рассчитывать эффективность использования имеющихся средств в процессе работы фирмы. В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию, как о состоянии целевых рынков, положения на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.
Планирование является нормой любой предпринимательской деятельности. Бизнес-план выступает как объективная оценка собственной предпринимательской деятельности фирмы и в тоже время необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В нем характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно столкнется, и определяются способы их решения. Следовательно, бизнес-план — одновременно поисковая, научно — исследовательская и проектная работа.
Не будет преувеличением назвать бизнес-план основой управления не только коммерческим проектом, но и самим предприятием. Благодаря бизнес-плану у руководства появляется возможность взглянуть на собственное предприятие как бы со стороны. Сам процесс разработки бизнес-плана, включающего детальный анализ экономических и организационных вопросов, заставляет мобилизоваться. Целью бизнес-плана может быть получение кредита, или привлечение инвестиций, определение стратегических и тактических ориентиров фирмы и др.
Бизнес-план предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием, независимо от его функциональной ориентации:
— организационно — управленческая и финансово — экономическая оценка состояния предприятия;
— выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности, анализ сильных и слабых его сторон;
— формирование инвестиционных целей на планируемый период.
В бизнес-плане обосновываются:
— общие и специфические детали функционирования предприятия в условиях рынка;
— выбор стратегии и тактики конкуренции;
— оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия.
Бизнес-план дает объективное представление о возможностях развития производства, способах продвижения товара на рынок, ценах, возможные прибыли, основных финансово — экономических результатах деятельности предприятия, определяет зоны риска, предлагает пути их снижения. Бизнес-план используется независимо от сферы деятельности, масштабов, собственности и организационно-правовой формы компании. В нем решаются как внутренние задачи, связанные с управлением предприятием, так и внешние, обусловленные установлением контактов и взаимоотношений с другими фирмами и организациями.
С помощью бизнес-плана стандартизируется процесс ознакомления с предприятием, экономится время, упорядочиваются контакты.
Во-вторых, наличие бизнес-плана — обязательное требование со стороны цивилизованного рынка. Его отсутствие вызовет настороженное отношение со стороны партнеров, кредиторов и клиентов.
В-третьих, привлечение денег для развития предприятия (партнерство, инвестирование, кредитование) невозможно без материалов, содержащихся в бизнес-плане (правильно спроецированный бизнес-план содержит всю необходимую информацию, для составления заявки на финансирование).
В-четвертых, наличие бизнес-плана чисто психологически вызывает ощущение основательности, солидности предприятия, разумности его владельца.
Целью данной дипломной работы является выработка стратегии развития предприятия.
В соответствии с указанной целью, поставлены следующие задачи:
— определить цель, функции, и особенности направления бизнес-плана;
— рассмотреть структуру и содержание разделов бизнес-плана;
— изучить деятельность предприятия ООО «Строймеханизация-216»;
— составить стратегию развития предприятия.
Объектом дипломного исследования выступает ООО «Строймеханизация-216»
Предметом выступает финансово-хозяйственная деятельность предприятия и система стратегического планирования.
Теоретическую основу исследования составляют работы следующих авторов: Бухалкова М.И., Быстрова А.Н., Головань С.И., Козлова А.В., Коссова В.В., Попова В.М., Марковой В.Д. и других авторов.
Элементы научной новизны состоят в том, что в ней учтены новейшие теоретические и практические материалы, касающиеся бизнес-планирования в сфере малого и среднего предпринимательства.
Практическая значимость работы состоит в том, что материалы дипломного исследования могут использоваться на практике в работе с предпринимателями.
Структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения, а также списка использованной литературы и приложений.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Бизнес-план Бринк И.Ю., Савельева Н.А. Бизнес-план предприятия. Теория и практика. — Р-на-Д: Феникс, 2011. — С. 87. — это документ, включающий все основные стороны коммерческой деятельности предприятия: его производственные, коммерческие и социальные проблемы. Он составляется на 3-5 лет с разбивкой по годам, а первый год — по месяцам. В отличие от директивного плана он не принимает законодательного характера, регулярно корректируется в зависимости от конъюнктуры рынка, и, таким образом, адаптируется к непредсказуемым рыночным ситуациям.
Бизнес-план представляет собой специальный инструмент управления, широко используемый практически во всех областях современной рыночной экономики независимо от масштабов и сферы деятельности предприятия, формы собственности. Это документ, в котором изложены организационные, производственные и рыночные аспекты предлагаемого бизнеса, а также представлены плановые расчеты объемов производства, вкладываемых инвестиций и получаемых финансовых результатов.
Составление бизнес-плана имеет существенное значение для предприятий в тех случаях, когда у них недостает собственных финансовых ресурсов для выполнения того или иного их проекта. В этих случаях данный документ является одним из основных, который необходим предприятию для обращения к другим инвесторам с просьбой привлечения их финансовых ресурсов для финансирования данного проекта или в банк, для получения на данную цель заемных средств, для определения объемов и разработки стратегии финансирования. При этом в качестве инвесторов могут выступать банки, другие юридические лица, а также физические лица.
Бизнес-план оценивает перспективную ситуацию как внутри фирмы, так и вне ее. Он необходим руководству фирмы для ориентации в условиях акционерной собственности и, в определенной мере, при создании обществ. Именно при помощи бизнес-плана руководство фирмы принимает решение, какая часть прибыли остается в деле для накопления, а какая — распределяется в форме дивидендов между акционерами. Бизнес-план используется при обосновании мероприятий по совершенствованию и развитию организационно-производственной структуры фирмы, в частности для обоснования уровня централизации и ответственности.
Бизнес-план является одним из основных равных документов, определяющих стратегию функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководители собираются достичь свои цели и задачи, в первую очередь повышения прибыльности работы. Вместе с тем он базируется на общей концепции развития фирмы, более подробно разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии, дает технико-экономическое обоснование конкретным мероприятиям. Реализация стратегии основывается на широких инвестиционных программах, составленных как целая система взаимосвязанных технических, организационных и экономических изменений на определенный период времени.
В связи с тем, что бизнес-план представляет собой результат исследования и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности фирмы (продукта или услуг) на определенном рынке в сложившихся организационно-экономических условиях, он опирается на Коссов В.В. Бизнес-план: обоснование решений. — М.:ГУ ВШЭ, 2012. — С. 69.:
конкретный пример производства определенного товара (услуг) — создание типа изделий или оказание новых услуг;
всесторонний анализ производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности, целью которого является выделение ее слабых и сильных сторон, специфики и отличий от других аналогичных фирм;
изучение конкретных финансовых, технико-экономических и организационных механизмов, используемых в экономике для реализации конкретных задач.
Цели бизнес-плана можно рассматривать как желаемое положение предприятия. Как правило, сначала определяются общие цели, потом выделяются конкретные, которые означают промежуточные этапы в достижении общей цели. Цели субъективны и в этом понятии они не могут быть правильными или неправильными.
Для вхождения в рынок нового предприятия ему нужны исследования положения самого рынка и конкретной рыночной ситуации. Бизнес-план охватывает как внешние, так и внутренние цели. Основная внешняя цель заключается в том, чтобы определить будущих партнеров и кредиторов в успехе дела. Главная внутренняя цель бизнес-плана — быть основой управления предпринимательской деятельностью. Конкретные цели раскрывают содержание и особенности плановых подходов, особенности самого предприятия, специфику его деятельности.
Бизнес-план позволяет решать целый ряд задач, но основными из них являются следующие:
основание экономической целесообразности и направлений развития фирмы;
расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на капитал;
определение намечаемого источника финансирования реализации выбранной стратегии, т.е. способ концентрации финансовых ресурсов;
подбор работников, которые способны реализовать данный план.
Каждая задача плана может быть решена только во взаимосвязи с другими. Основной центр бизнес-плана — концентрация финансовых ресурсов для решения стратегических задач. Именно бизнес-план — важное средство для увеличения капитала фирмы. Процесс составления бизнес-плана позволяет тщательно проанализировать начатое дело во всех деталях. Бизнес-план служит основой бизнес-предложения при переговорах с будущими партнерами; он играет важную роль при приглашении на работу основного персонала фирмы.
На пути образования какого-либо дела встает ряд существенных проблем, каждая из которых может стать причиной образования проблемной ситуации. К ним относятся: организация управления, накопление капитала, разработка и маркетинг продукта, поддержка на необходимом уровне валовой прибыли и защита бизнеса от нежелательного влияния. По статистике 75% всех начинаний в бизнесе являются неудачными в первые годы.
Большинство проблем могут быть решены путем глубокой разработки планов. Постоянное уточнение бизнес-плана с целью приведения его к условиям, которые изменяются, усиливают возможность его использования как критерия оценки фактических результатов деятельности фирмы.
Изучение фактических результатов работы сравнительно с бизнес-планом дает возможность выявить сильные и слабые стороны организации, которые можно использовать, чтобы избежать отклонения, намеченного планом от того, что выявилось на практике.
Фирмы, которые работают в стабильной ситуации и производят товар для уже существующего рынка, при увеличении объема производства разрабатывают бизнес-план, направленный на усовершенствование производства и поиск путей снижения его затрат. Но все фирмы постоянно рассматривают способы, относительно модернизации продукции или услуг, которые производятся. Фирмы, которые производят продукцию в условиях постоянного риска, прежде всего систематично работают над освоением новых видов продукции, переходом на производство товаров новых видов поколений и продолжением их жизненного цикла.
За счет четко выраженных конечных целей разработанного бизнес-плана вся деятельность бизнеса достигает целенаправленности, что позволяет направить энергию и действия предпринимателей в оптимальное русло. Подготовив бизнес-план, предприниматель получает инструмент контроля управления, что обеспечивает постепенное продвижение предприятия к намеченной цели.
Бизнес-план не является постоянным документом: он систематично обновляется, в него вносятся изменения, которые происходят внутри фирмы, изменения на рынке, в экономике в целом.
Как результат исследований и организационной работы, которая имеет цель изучения конкретного направления деятельности фирмы на определенном рынке в организационно-экономических условиях, бизнес-план основывается на Уткин Э.А. Бизнес-планирование -М.: ЭКМОС, 2011. — С. 98.:
1. конкретном проектировании производства определенного товара, образования нового типа изделий или новых услуг;
2. анализе производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности организации, целью которого является выделение ее слабых и сильных сторон, специфики и отличий от других аналогичных фирм;
3. изучении конкретных финансовых, технико-экономических организационных механизмов, которые используются в экономике для реализации конкретных задач.
Особенностью бизнес-плана как стратегического документа является его сбалансированность по определенным задачам с учетом реальных финансовых возможностей фирмы. Для того, чтобы бизнес-план был принят, он должен быть обеспечен необходимыми финансовыми ресурсами. Это в значительной мере определяет характер проектов, которые определяются при разработке бизнес-плана. Эти проекты должны быть не только инновационными, т.е. отличаться научно-техническим нововведением, а иметь достаточно полную разработку: какие затраты необходимы для их реализации и какая прибыль ожидается. Основные функции бизнес-плана показаны в таблице 1.1
Основные функции бизнес-плана
Разработка стратегии (концепции) развития фирмы и конкретизация отдельных направлений ее деятельности
Привлечение для реализации проектов инвестиций
Разработка и осуществление проектов создания новой продукции (услуги)
Обоснование для включения проектов в государственные программы и получение средств из централизованных источников
Оценка внутреннего научного, технического, производственного и коммерческого потенциала фирмы и выявление резервов
Получение банковских кредитов
Подготовка и осуществление мероприятий по внедрению новых технологий и приобретению оборудования
Обеспечение успешной реализации акций фирмы на фондовом рынке
Подбор новых и переобучение собственных рабочих и специалистов
Организационно-финансовое обоснование необходимости создания совместных производств, предприятий с использованием иностранного капитала и других форм совместной деятельности.
Контроль за финансовыми результатами деятельности фирмы
Разработка и осуществление мероприятий по созданию финансово-промышленных групп
Мероприятия по снижению степени риска в деятельности фирмы
Формирование имиджа фирмы
План мер предупреждения банкротства и выхода из кризисных ситуаций
Подготовка и проведение собраний акционеров фирмы
Источник: Уткин Э.А. Бизнес-планирование — М.: ЭКМОС, 2011. — С. 98.
бизнес план стратегия имущество
Степень инновации и рискованности проекта определяет способы привлечения капитала. Одновременно привлечение проекта в бизнес-план возможно лишь при условии определения источников его финансирования.
Можно выделить два направления деловой стратегии, обеспечивающие малым (средним) предприятиям достаточный уровень конкуренции на рынке: поиск защищенных рыночных ниш и достижение качественной доли рынка и кооперация с крупным предприятием.
Логика построения управленческого бизнес-плана исходит из трех определяющих элементов технологии бизнес-планирования: 1) Оценка текущего состояния предприятия. 2) Определение желаемого состояния предприятия. 3) Выбор наиболее эффективных путей достижения поставленных целей. Исходя из этого, можно представить общую схему разработки (рис.1.1) Чернов В.П. Бизнес-план. — СПб.: Питер, 2013. — С. 58..
Рис. 1.1 Общий алгоритм разработки и реализации управленческого бизнес-плана
Структура бизнес-плана и его объем зависят от сферы деятельности, к которой относится бизнес, от размера данного бизнеса, от суммы инвестиций, необходимых для его организации, от объема и ассортимента будущего продукта. Основная же часть бизнес-плана имеет организационный и производственный характер.
Соответствующие его разделы отражают сведения о продукции, планируемой к производству, ее качестве, уровне цен, рынках сбыта, о результатах маркетинговых исследований, о конкурентоспособности продукции и финансовых результатов от ее продажи
Следует отметить, что бизнес-план активно помогает координировать деятельность партнерских фирм, организовывать совместное планирование развития групп фирм, связанных кооперированием и изготовлением одного или взаимодополняющих продуктов.
В создании бизнес-плана активное участие принимают финансисты, знающие особенности кредитного рынка, наличия свободных капиталов, риска данного бизнеса. Основу группы специалистов по разработке бизнес-плана составляют экономисты, статистики, системщики.
Разработка бизнес-плана предоставляет дополнительные преимущества в управлении предприятием: заставляет руководителей анализировать перспективы фирмы; позволяет осуществлять более четкую координацию предпринимаемых усилий по достижению целей; помогает установить показатели деятельности фирмы, необходимые для последующего контроля; заставляет руководителей четче и конкретнее определять свои цели и пути их достижения; обеспечивает фирме большую готовность к внезапным изменениям рыночных ситуаций; наглядно демонстрирует обязанности и ответственность всех руководителей фирмы.
1.2 Структура и содержание разделов бизнес-плана
Структура бизнес-плана не имеет жестких границ. В зависимости от сферы деятельности, масштабов проекта, требований потенциального инвестора и других факторов структура и содержание бизнес-плана могут изменяться. Однако существуют основополагающие требования к содержанию, соблюдение которых принято при его составлении. В общем случае содержание бизнес-плана должно включать следующие разделы:
Общий раздел (резюме)
Описание продукция (работ, услуг)
Управление и организация производства
Прогноз финансовой и инвестиционной эффективности
10. Анализ чувствительности
В конце бизнес плана должно быть приложение. Разработка большинства разделов бизнес-плана не требует каких-либо особых навыков и вполне может быть выполнена практическими специалистами предприятий. Исключение составляет, пожалуй, только финансовый план, требующий привлечения профессионалов в том случае, если он выполняется в полном объеме и с помощью автоматизированных систем финансового планирования и анализа эффективности инвестиций. Далее в соответствии с рекомендованной структурой последовательно представлено содержание всех разделов бизнес-плана. Указывается, какие вопросы необходимо проработать и изложить в каждом разделе, чтобы убедить потенциального инвестора вложить деньги в проектируемое производство.
Общий раздел бизнес-плана составляется на заключительном этапе разработки бизнес-плана по результатам проведенных исследований и расчетов, однако помещается в самом начале материала, является первым разделом бизнес-плана. Такая форма построения необходима для того, чтобы потенциальный инвестор с самого начала ознакомления с проектом составил себе четкое представление о содержании и ожидаемых результатах. Для этого в данном разделе излагается как бы сокращенная версия бизнес-плана, содержащая основные результаты проработки всех последующих разделов Царев В.В. Внутрифирменное планирование. -СПб: Питер, 2012. — С. 18.: краткая характеристика предприятия; цель инвестиционного проекта; предполагаемый объем производства; возможности и способы реализации проекта: основные потребители, потенциальные клиенты; объемы затрат на производство; себестоимость и цена единицы продукции; возможные источники финансирования; предполагаемая эффективность проекта.
Для российских предприятий наиболее актуальным является инвестиционный проект технического переоснащения действующего производства.
Описав состояние предприятия на текущий момент, следует перейти к содержанию инвестиционного проекта, т.е. к характеристике той продукции (работ и услуг), для выполнения которых предприятию необходимы капитальные вложения. Чаще всего это будет описание какой-либо технологической операции или технологического процесса, внедрение которого позволит предприятию выпускать конкурентоспособную продукцию.
Здесь рекомендуется отметить: отечественное или импортное оборудование намерено приобрести предприятие; страна, фирма-изготовитель; основные преимущества выбранной модели машины, желательно привести сравнительные характеристики различных марок; необходимое количество машин; возможности приобретения, имеются ли предварительные договоренности; сроки и условия поставки оборудования, установки, обучения кадров; ориентировочная стоимость оборудования (в том числе перевозка, таможенные платежи, налоги и т.д.); возможность установки на имеющихся площадях, необходимость расширения площадей; возможность использования имеющегося на предприятии оборудования в проектируемом технологическом процессе.
Описание отрасли должно включать в себя следующую информацию Попов В.М. Бизнес-планирование. — М.: Финансы и статистика, 2011. — С. 63.:
— определение экономического сектора отрасли (производство, услуги и т.п.); перечень основной продукции и услуг, предлагаемых предприятиями данной отрасли промышленности;
— влияние сезонности на объем реализации;
— географическое положение отраслевого рынка (локальный, региональный, национальный, международный); описание сегмента рынка, на котором работает или предполагает работать предприятие;
— характеристика имеющихся основных клиентов; характеристика потенциальных клиентов; наиболее перспективные клиенты (указать в порядке убывания спроса на продукцию и услуги);
— общий объем продаж по отрасли и тенденции изменения рынка; перечень основных конкурентов; доля рынка, принадлежащая конкурентам; слабые и сильные стороны конкурентов; возможности конкурентов: их тактика, продукция, цены, рекламный пакет, имидж, местонахождение, персональные продажи, связи с отдельными людьми и организациями.
Авторы инвестиционного проекта в зависимости от поставленных целей идут по определенному пути обеспечения конкурентоспособности продукции.
У разработчиков бизнес-плана для предприятия не возникнет никаких сложностей при описании любого товара, его потребительских свойств. Целесообразно приложить к описанию фотографии образцов продукции.
Кроме собственно описания продукта, необходимо подчеркнуть его преимущества по сравнению с другими аналогичными продуктами предприятий-конкурентов. Желательно представить сведения в виде таблицы.
Для предприятия наиболее сложно разработать маркетинговый раздел бизнес-плана, так как исследование рынка до недавнего времени не было свойственно нашей экономике, что и вызвало отсутствие такого рода навыков у широкого круга практических специалистов.
Следует признать, что провести самостоятельно развернутое маркетинговое исследование предприятие не сможет: для этого необходимы профессионалы и значительный объем средств.
Поэтому для локальных задач технического переоснащения можно рекомендовать менеджерам представить потенциальному инвестору описание рынка услуг того региона, на который распространяется сфера деятельности предприятия.
Материалы данного раздела должны убедить потенциального инвестора, что определенные виды продукции, предлагаемые предприятием, найдут своего потребителя Сухова Л.П., Чернова Л.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2011. — С. 55..
Кроме того, рекомендуется показать потенциальному инвестору те мероприятия, которые планируется провести для продвижения услуг и продукции на рынок:
— реклама услуг и каналы ее доставки до потенциальных потребителей (печатные издания, прямая рассылка прайс-листов, радио, телевидение и т.п.) и в каком объеме планируется рекламная деятельность предприятия;
— методы стимулирования продаж: система скидок, льгот и т.п.;
— сервис: техническое обслуживание, обеспечение запчастями и другими материалами, качество упаковки, способ доставки.
Инвестиционный проект в настоящее время — это, как правило, проект технического перевооружения предприятия, замена оборудования.
В связи с этим раздел следует начать с характеристики действующих на предприятии технологических процессов и оборудования, которые войдут составной частью в инвестиционный проект.
Здесь рекомендуется отметить:
— возможность использования в инвестиционном проекте существующей технологии с точки зрения ее прогрессивности;
— перечислить действующее основное технологическое оборудование с указанием его возраста; показать возможность его использования или продажи с учетом обеспечения необходимых параметров качества продукции Головань С.И. Бизнес-планирование. — Ростов-на-Дону: «Феникс», 2012. — С. 38..
Отдельно необходимо остановиться на факторах, гарантирующих бесперебойную работу предприятия:
— откуда и как поступают материалы и комплектующие;
— на каких условиях закупаются (в кредит или по предоплате) материалы;
— устойчивы ли связи с поставщиками материалов;
— каким транспортом доставляются материалы, наличие подъездных путей;
— как обеспечивается отгрузка и реализация готовой продукции, какие санкции предусматриваются за нарушение сроков вывоза продукции.
В заключении определяется себестоимость производства и затрат на реализацию продукции, рассчитываются затраты на производство всего объема товара и на единицу продукции.
Рассматривая представленный проект, инвестор большое внимание уделяет команде управления. Интересно, что западные инвесторы часто говорят, что вкладывают средства в менеджеров, а не в идеи и не в продукцию.
При составлении организационного раздела бизнес-плана необходимо, чтобы руководители предприятия четко представляли себе структуру (схему) управления будущим производством.
Для этого необходимо Девид Г., Бэнгз. Руководство по составлению бизнес-плана. — М: «Финпресс», 2013. — С. 182.:
— представить сведения о тех лицах, которым предстоит сыграть ведущую роль в развитии предприятия;
— представить схему организационной структуры, показывающую связи и разделение ответственности должностных лиц;
— указать, насколько предприятие обеспечено кадрами соответствующей квалификации, как будет организовано их обучение;
— представить систему мотивации оплаты труда и материального
стимулирования.
Из организационной схемы предприятия, должно быть четко видно: кто и чем будет заниматься, как все службы будут взаимодействовать и как их деятельность намечается координировать и контролировать. Поскольку из-за организационной неразберихи нередко терпят крах даже самые многообещающие проекты, такого рода информация очень интересует потенциальных инвесторов.
Цель финансового плана — рассчитать ожидаемые финансовые результаты деятельности (бюджет) проектируемого предприятия, который является важнейшим критерием оценки проекта для инвестирования.
Ознакомление с финансовым планом должно показать потенциальному инвестору, на какую прибыль, он может рассчитывать и какова способность заемщика обслуживать долг.
Разработка этого раздела достаточно сложна и трудоемка, так как для составления финансового плана в структуре и объеме, отвечающем международным требованиям и требованиям инвесторов, необходимо проведение значительного объема расчетов. Кроме того, сложность состоит еще и в том, что показатель оценки проекта и понятие эффективности проекта, используемые у нас до настоящего времени, коренным образом отличаются от принятых в международной практике и современных требований инвесторов.
При разработке бизнес-планов сложных проектов, требующих больших объемов капитальных вложений и с длительными сроками реализации, рекомендую использовать автоматизированную систему планирования и анализа эффективности инвестиций Busness Plan PL, разработанную Российской фирмой PRO-INVEST Consulting.
Ниже показаны основные документы финансового плана и их структуры, принятые в международной и отечественной практике Грамотенко Т.А, Олейникова Ю.А. Бизнес-план. Опыт, проблемы. — М: ПРИОР, 2012. — С. 81.:
1. План (прогноз) прибылей и убытков.
2. План (прогноз) движения денежных средств.
3. План (прогноз) балансов.
Цель составления Плана прибылей и убытков — в общей форме представить результаты производственной деятельности предприятия с точки зрения прибыльности. Этот расчет обычно состоит из следующих разделов: реализация, себестоимость реализованной продукции или услуг, операционные затраты и получаемые (до уплаты налогов) прибыли или убытки. Цель составления Плана балансов — получить представление о будущей стоимости активов, обязательств и собственного капитала на определенные даты (моменты) бизнес-плана.
По активам балансов можно проследить структуру, соотношение и тенденции изменения: суммарных текущих активов, остаточной стоимости основных средств, сумм инвестиционных затрат в основные фонды и в ценные бумаги.
В пассивах балансов — суммарные краткосрочные обязательства, долгосрочные займы и суммарный собственный капитал.
Эти сведения дают возможность быстро получить необходимый минимум справочных данных, не вдаваясь в детальное изучение приводимых финансовых прогнозов.
Цель составления Плана денежных потоков — планирование фактических поступлений денежных средств на расчетный счет и фактических платежей с учетом «реальных» сроков (графиков) по трем видам деятельности: по операционной (основной производственной), по инвестиционной и финансовой деятельности типографии.
В отличие от плана прибылей и убытков план денежных потоков отражает фактическое поступление выручки от продажи продукции и услуг с учетом планируемых видов оплаты (по факту, по предоплате, в кредит, по сложным схемам и задержек поступления денежных средств на расчетный счет), по расчетам с поставщиками материалов, по выплате заработной платы сотрудникам типографии, по расчетам с бюджетом, по оплате счетов за электроэнергию, воду, тепло и т.д.
План денежных потоков отражает поступление всех денег от всех источников, включая продажу акций или получаемых в долг, а также средств от продажи или ликвидации некоторых активов (Приложение 3).
Что касается затрат, то в плане прибылей и убытков отражаются затраты понесенные за период, в то время как план потока денежных средств отражает фактическую оплату этих затрат. Некоторые затраты могут быть покрыты немедленно, в то время как другие — через некоторое время. Для того чтобы провести согласование, необходимо разобраться в характере кредитной политики руководителя вашего предприятия.
В плане прибылей и убытков находит свое отражение амортизация, поскольку это — расход. Однако, так как она не представляет собой денежное обязательство, амортизация не включается в план денежных потоков. И наоборот, погашение основной суммы долга не является расходом и поэтому не включается в план прибылей и убытков, т.е. оно представляет собой денежное обязательство и включается в план денежных потоков.
Другие затраты на приобретение оборудования, нематериальных активов (лицензий, патентов) или на выплату дивидендов не считаются затратами. Они влияют на денежный поток, но не на прибыль.
В дополнение к основным плановым документам прилагаются анализ спланированной финансовой деятельности (анализ финансовых коэффициентов) и прогноз показателей эффективности инвестиций в проект.
Цель финансового анализа — оценка запланированной финансовой деятельности предприятия на среднесрочную или долгосрочную перспективу. Показатели платежеспособности и ликвидности показывают, какая будет способность предприятия погашать краткосрочную задолженность. Показатели деловой активности дают представление о том, насколько эффективно руководство предприятия будет использовать активы, которые находятся в их распоряжении.
Показатели финансовой устойчивости дают возможность, оценить какова будет степень долговой зависимости предприятия, и позволяют сделать выводы о стабильности и способности привлечь дополнительный капитал. Показатели рентабельности показывают ожидаемую эффективность деятельности предприятия, и какие будут получены доходы от реализации данного проекта. Показатели доходы акционеров дают возможность оценить ожидаемые уровни доходов при покупке акции.
Экономическая оценка инвестиций в проект занимает центральное место в процессе обоснования и выбора возможных вариантов вложения средств в проект (бизнес) предприятия.
Главная цель оценки — ответ на вопрос: «Стоит ли начинать проект, принесет ли он доходы, и окупятся ли инвестиционные затраты?»
Оценка эффективности инвестиционных затрат в проект проводится по критериям, которые рассчитываются с учетом ставки дисконтирования (используется метод приведения будущих доходов и инвестиционных расходов к текущей стоимости).
Желательно, чтобы представленные планы прошли экспертизу в независимой консалтинговой или аудиторской фирмах. Следует подробным образом описать потребность в финансовых ресурсах, предполагаемые источники и схемы финансирования, ответственность руководителей проекта и систему гарантий. Особое значение следует уделить описанию текущего и прогнозируемого состояния окружающей экономической среды (инфляции, условий проведения платежей, налогового климата и т.п.).
В этом разделе необходимо убедительно показать, что авторы проекта проделали большую аналитическую работу для формирования финансовых прогнозов и анализа финансовых результатов. Должны быть отражены трудно прогнозируемые факторы, их альтернативные значения для различных вариантов (сценариев) развития событий. Предпочтительно представить результаты анализа чувствительности проекта. Все расчеты для бизнес-плана рекомендуется выполнять с помощью компьютера на закрытых системах.
Одной из задач анализа проекта является определение чувствительности показателей эффективности к изменениям различных параметров, т.е. разработчик должен дать четкий ответ на вопрос: «А что произойдет, если?…». Именно этот вопрос и лежит в основе того, что принято называть анализом чувствительности Бизнес-план. Методические материалы. 2-е издание Под ред. Р.Г. Маниловского. — М.: Финансы и статистика, 2013. — С. 67..
Цель анализа чувствительности — определение степени влияния изменения факторов на финансовый результат проекта.
В рыночной экономике в качестве факторов оказывающих наибольшую степень влияния на интегральные показатели эффективности инвестиционных затрат, выступают:
— физический объем продаж продукции или услуг (количество продаж в натуральных единицах измерения);
— цена на реализуемую продукцию (работы и услуги);
— стоимость прямых затрат на производственные издержки (цены за закупаемые сырье, материалы, комплектующие, тарифы на сдельную заработную, энергию и т.д.);
— величина условно-постоянных затрат на управление, производство, маркетинг или коммерческих затрат (оплата аренды, заработная плата штатных сотрудников, платежи за установленную мощность — электроэнергию, затраты на обслуживание и ремонт основного технологического и вспомогательного оборудования, услуги связи, реклама и т.д.);
— размер инвестиционных затрат: на покупку оборудования, на строительство (ремонт) складов для материалов и готовой продукции; на реконструкцию основных производственных и вспомогательных площадей;
— стоимость заемного капитала (% за кредит);
— и ряд других факторов (инфляция, налоги, задержки платежей).
Анализ чувствительности проекта заключается в определении критических границ изменения факторов. Например, насколько максимально можно снизить объемы продаж или цены на продукцию, работы или слуги, при которых чистый приведенный доход будет равен нулю.
Чем шире диапазон параметров, в котором показатели эффективности остаются в пределах приемлемых значений, тем выше «запас прочности» проекта, тем лучше он защищен от колебаний различных факторов, оказывающих влияние на результаты реализации проекта.
Анализ безубыточности. Цель анализа безубыточности состоит в определении объема сбыта при котором затраты полностью перекрываются доходами от продажи услуг и продукции.
Статистический анализ. Цель статистического анализа состоит в определении степени воздействия случайных факторов на показатели эффективности проекта, т.е. что произойдет с предприятием, если случайно и одновременно изменятся два или более факторов в пределах заданных нами диапазонах неопределенности. Такой анализ, можно провести только с помощью автоматизированной системы Project Expert. Уткин Э.А. Бизнес-планирование — М.: ЭКМОС, 2011. — С. 63..
1.3 Формирование стратегии на предприятии
Формирование путей и проектов решения проблем — это важнейший этап выявления и формирования инновационного потенциала предприятия.
На фазе диагностики основной целью является предварительная оценка и выделение наиболее важных (приоритетных) направлений для дополнительной, более тщательной проработки. Поэтому используются упрощенные подходы, основанные на качественных экспертных оценках и некоторых несложных формализованных процедурах.
Наиболее простым способом является отнесение каждого направления к разным по важности группам. Затем рассматривается наиболее приоритетная группа проектов.
Рыночное поведение как признак выделения стратегии опирается на ряд характеристик организации: размеры, отраслевую принадлежность, охват рынка, предполагаемые виды на прибыль, конкурентные преимущества.
Ключевыми выступают размеры организации, вид продукции и тип рынка.
Главная особенность стратегии рыночного поведения мелких фирм заключается в гибкости, адаптивности, позволяющей эффективно действовать при небольшом ресурсном потенциале, но с высокопрофессиональным персоналом.
При проведении анализа внешней среды слишком большой или слишком малый объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа: — анализ макросреды, который условно можно разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение; — анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители. Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее с помощью метода создания сценариев — реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию; некоторые из них будут находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользовался появившейся возможностью). Однако будут сущее топать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия, — и в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.
Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют внимание на выяснении угроз и возможностей, которые таит в себе внешняя среда. Довольно популярным при этом является метод SWOT-анализа, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Имея результаты этого исследования и видение того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.
Чем слабее положение предприятия, тем более критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация па предприятии — это признак слабой стратегии, или ее плохой реализации, или и того, и другого. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.
1. Эффективность текущей стратегии. Нужно попытаться определить, во-первых, место предприятия среди конкурентов; во-вторых — границы конкуренции (размер рынка); в-третьих — группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; в-четвертых — функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей дает более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем, оценка проводится на базе количественных показателей: доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т.д.
2. Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия. Как уже говорилось, самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения компании — это SWOT-анализ.
Сила предприятия — это то, в чем оно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения (совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки и т.д.).
Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается по сравнению с другими.
После выявления сильных и слабых сторон они тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия срочно должны создать базу этой стратегии. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации.
Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, которые отрицательно влияют на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.
Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.
3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно соотношение цен и затрат предприятия с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек с помощью метода «цепочка ценностей» (рис. 1.2).
Бизнес-планирование как инструмент стратегического развития организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Ступникова М. В., Бузмаков О. И., Перезолов А. Е.
В статье раскрыты теоретические аспекты бизнес-планирования. Даны определения: «бизнес-планирование», «прогнозирование», «стратегическое планирование». Приведена классификация бизнес-планов, выделены основные цели их разработки, элементы структуры. Раскрыты основные проблемы и трудности, возникающие при разработке бизнес-планов и принятии стратегических решений. Сформулированы основные требования и условия стратегического планирования управления организацией.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Ступникова М. В., Бузмаков О. И., Перезолов А. Е.
Текст научной работы на тему «Бизнес-планирование как инструмент стратегического развития организации»
БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
© Ступникова М.В.*, Бузмаков О.И.*, Перезолов А.Е.*
Нижнетагильский педагогический колледж № 2, г. Нижний Тагил
В статье раскрыты теоретические аспекты бизнес-планирования. Даны определения: «бизнес-планирование», «прогнозирование», «стратегическое планирование». Приведена классификация бизнес-планов, выделены основные цели их разработки, элементы структуры. Раскрыты основные проблемы и трудности, возникающие при разработке бизнес-планов и принятии стратегических решений. Сформулированы основные требования и условия стратегического планирования управления организацией.
Идея составления бизнес-планов родилась в США. Более 30 лет назад зарождение и развитие молодых высокотехнологичных компаний в сфере компьютерных, телекоммуникационных и медицинских технологий потребовало немалых финансовых средств. Предприниматели стали активно обращаться в финансовые организации (инвестиционные фонды, инвестиционные банки, венчурные фонды) или к индивидуальным инвесторам за получением денежных средств для реализации своих инновационных идей и проектов коммерческого назначения. Благодаря венчурному капиталу были созданы такие гиганты, как Intel, Microsoft, Apple, Compaq, Federal Express, Xerox, Yahoo, Amazon и др.
Чтобы понять, для каких целей венчурной компании требуются денежные средства и на что они будут истрачены, инвесторы стали требовать представления в письменной форме ответов на интересующие их вопросы. Практика показывала, что чем глубже и основательнее были проработаны вопросы и ответы на них, тем успешнее шли дела у молодой компании. Выбор проектов, заслуживающих инвестирования, и распределение средств венчурного капиталиста между различными компаниями потребовали унифицировать форму представления бизнес-плана. Накопленный опыт использования бизнес-планов был усовершенствован и впоследствии повсеместно вошел в практику бизнеса. Он распространился из США в Европу и в другие страны. Позднее бизнес-планы стали использоваться в компании и в качестве реальной плановой основы для функционирования и развития их бизнеса.
С переходом к рыночной экономике в ходе проведения широкомасштабных экономических реформ бизнес-планы стали использоваться и рос-
сийскими компаниями. И если первоначально, в середине 1990-х годов, они разрабатывались преимущественно с целью получения инвестиции из внешних источников, то сегодня спектр направлений их практического использования стал заметно шире.
Под бизнес-планированием понимают процесс разработки бизнес-плана. Этот процесс представляет собой упорядоченную организационную процедуру, связанную со сбором и обработкой информации, принятием решений, которые осуществляются с целью получения желаемого результата в виде целостной системы взаимосвязанных управленческих решений.
В самом общем виде выделяют две основные цели разработки бизнес-плана.
1. Внешняя цель: инструмент для коммуникации и привлечения инвестора с целью получения денежных средств из внешних источников. Хорошо разработанный бизнес-план позволяет привлечь внимание инвестора и вызвать у него интерес к бизнесу путем сообщения ему необходимой информации, убедить его предоставить необходимые денежные средства.
2. Внутренняя цель: создать реальную плановую основу для управления функционированием и развитием бизнеса компании путем разработки и непрерывного обновления бизнес-плана.
Отлаженная система бизнес-планирования позволяет планировать и координировать работу всех структурных подразделений организации для достижения стратегических целей. Она повышает эффективность управления, а сам бизнес-план выступает как инструмент для мониторинга, оценки достигнутых результатов, служит основой для разработки и согласования системы частных планов и их обновления.
В рамках диверсифицированной компании в формальном процессе планирования различают три типа бизнес-планов: проектный, стратегический и операционный.
В соответствии с целями, указанными выше, и в зависимости от рассматриваемого уровня иерархии могут разрабатываться: бизнес-план проекта; стратегический бизнес-план компании; бизнес-план филиала, бизнес-единицы.
Среди всех функций управления предприятием (организацией) центральное место по праву принадлежит планированию. Планирование — это вид управленческой деятельности по определению будущего системы, связанный с постановкой целей, выбором путей и способов их достижения, разработкой на этой основе планов (плановых заданий), распределением необходимых ресурсов [4, с. 9].
Планирование как процесс предполагает систематическую подготовку и принятие решений по формированию будущего системы (предприятия). Совокупность элементов (информация, организация процесса и исполь-
зуемые процедуры планирования, постановка целей, принятие решений, распределение ресурсов и т.д.), интегрированных в упорядоченной структуре, именуется системой планирования. Системность в данном случае означает, что в организации используется определенная процедура планирования, существуют организационные рамки планирования, обеспечена информационная база, четко определена «выходная продукция» планового процесса, а сами плановые решения принимаются в рамках определенной структуры целей и задач.
Используемые на практике системы планирования могут охватывать разные временные периоды, отличаться по срокам, точности, степени детализации и координации, объекту и предмету планирования. Однако для них характерны общие признаки, поскольку они: относятся к будущему; направлены на достижение определенных целей; представляют собой упорядоченный процесс выполнения определенных действий; связаны с обработкой информации; связаны с проектированием будущего (разработкой проекта). Необходимо признать, что сегодня мы живем «в мире проектов» [3, с. 26].
План представляет собой документ, в котором зафиксированы плановые задания, определяющие последовательность, порядок и сроки выполнения работ для достижения поставленных целей, необходимые ресурсы и желаемые результаты деятельности. По сути, план определяет маршрут движения к поставленным целям.
Органической составной частью планирования будущего фирмы является составление и использование долгосрочных и среднесрочных прогнозов. Прогнозы на будущее учитываются при формировании стратегических планов, которые, в свою очередь, выступают основой для разработки тактических (текущих), а затем и оперативных планов фирмы.
Прогнозирование — это процесс предвидения, предсказания будущего характера процессов на основе информации об их протекании в прошлом и настоящем. Он строится на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития рассматриваемого объекта и его возможном состоянии в будущем. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития исследуемого процесса или объекта [2, с. 54].
Прогноз — это результат предвидения, предсказания возможного хода событий в будущем, его позитивных и негативных черт.
Отметим существенное различие между планированием и прогнозированием и соответственно между планом и прогнозом. Оно состоит в том, что если прогнозирование является пассивным предсказанием, то планирование — это формулирование намерений, которое предполагает сознательное проявление волевых усилий и включает в себя принятие решений.
Главная цель планирования состоит в том, чтобы быть действенным инструментом для достижения целей предприятия. Из этой главной цели вытекают частные цели планирования, которые должны обеспечивать:
Во-первых, согласованность достижения целей; и использования информационной базы, аналитической обработки данных, проектирования будущего, постоянной активности участников процесса планирования, их творческого подхода к оценке рыночной ситуации и возможностей потребителей. Планирование бизнеса должно опираться на системное видение, обобщение результатов исследований рынка и анализа достигнутых результатов работы с рынком.
Во-вторых, сама организация процесса планирования и его осуществление являются непростой задачей, поскольку требуют гибкого сочетания централизации и децентрализации в планировании, создания условий для участия в нем и в аналитических процессах, менеджеров и других специалистов разных подразделений. Все это сопровождается организационными проблемами и наличием коммуникационных трудностей, связанных с процессом планирования.
В-третьих, имеют место проблемы социально-культурного характера. Необходимость использования демократического стиля управления и демократических методов планирования сталкивается с препятствиями, связанными с существующими традициями управления. В России все еще достаточно сильны позиции сторонников директивного управления и приказов сверху, нежели руководителей, склонных к использованию демократических методов управления. Общий ход развития российского менеджмента будет способствовать разрешению этих проблем по мере обновления состава руководителей более молодыми, прогрессивно мыслящими менеджерами, в результате давление существующих традиций будет ослабевать.
В-четвертых, в отличие от развитых западных стран условия становления планирования бизнеса в России имеют свою специфику. Социальноэкономическая среда, правовые условия, в которых работают российские предприятия, отсутствие развитой инфраструктуры, а также необходимого информационного и аналитического обеспечения планирования российского бизнеса, часто не позволяют им непосредственно использовать зарубежные методические разработки, представленные в литературе. Они зачастую не соответствуют хозяйственным, экономическим, правовым и другим условиям российского бизнеса, а потому не могут быть напрямую использованы на практике.
В-пятых, сами отечественные предприятия имеют пока небольшой опыт планирования в условиях рынка. До недавнего времени менеджеры-практики считали, что отсутствие проработанного бизнес-плана может быть впол-не заменено интуицией и практическим опытом в бизнесе, поэтому менеджеры зачастую недооценивают роль и значение системы планирования.
В настоящее время российский бизнес входит в новую стадию своего развития, когда без стратегического видения будущего, без постановки стратегических целей и задач на несколько лет, разработки бизнес-планов
и понимания того, куда и как нужно двигаться, что нужно делать уже сегодня для их достижения, невозможно успешно продвигаться вперед.
Одна из важных задач менеджеров состоит в том, чтобы сознательно выбирать и конструировать методологию планирования. Применяемые в планировании технология и инструментарий только тогда эффективны, когда они опираются на эффективную методологию. При формировании методологии планирования необходимо учитывать человеческий фактор, социально-культурный аспект планирования и потребности неформального решения проблем.
Разные предприятия и организации могут выбирать и использовать различную методологию планирования. Универсальных решений и рекомендаций на все случаи жизни здесь быть не может. В современной методологии планирования центральное место занимает системный подход. Использование принципов системного подхода выступает связующим звеном между методологией и организацией планирования.
Усиление конкуренции и глобализации бизнеса, появление новых технологий, сокращение жизненного цикла продукта в результате увеличения скорости технологических изменений, демографические сдвиги, политические тенденции, стратегические альянсы и нестабильность финансовых рынков представляют собой факторы, создающие вариации в неопределенности внешней среды. Различают четыре уровня неопределенности в бизнесе.
1. Достаточно ясная перспектива. Позволяет делать прогнозы на будущее с высокой степенью вероятности. С этим уровнем неопределенности чаще всего сталкиваются компании, работающие в стабильных отраслях, для которых характерны низкие темпы технологических инноваций и высокие входные барьеры в отрасль. Например, производители продуктов питания, операторы грузовых перевозок, которые могут с определенной долей уверенности определять объемы рынка для большинства выпускаемых ими продуктовых линий или предоставляемых видов услуг.
2. Альтернативные варианты развития бизнеса в будущем. При этом уровне неопределенности развитие бизнеса предполагает ряд разнообразных, достаточно определенных альтернативных и взаимоисключающих вариантов, из которых должен быть выбран один. С этим уровнем неопределенности чаще всего сталкиваются компании в сферах деятельности, связанных с технологическими стандартами, например сотовыми стандартами, стандартами беспроводной связи и др. Этот уровень неопределенности характерен для сфер деятельности, в которых предстоящие перемены связаны с государственным или законодательным регулированием бизнеса, когда до принятия законодательным органом какого-либо решения невозможно предсказать, какой вариант поправки к закону будет принят.
3. Неограниченный ряд вариантов развития бизнеса в будущем. Для этого уровня неопределенности движение в будущее связано не с рядом
конечных итогов, а с рядом различных вариантов развития. При этом основную роль играет действие непредсказуемых макроэкономических условий. Например, неопределенный уровень спроса на отдельный вид продукта или услуги (число пользователей кабельного доступа в Интернет в ближайшие несколько лет). Изучение рынка сбыта и проведение маркетинговых исследований помогают определить грубые ориентиры уровня спроса, но они не могут предоставить более точную информацию относительно спроса на отдельные товары или услуги.
4. Неограниченный набор возможных последствий. Для этого уровня неопределенности дорога в будущее неясна и непредсказуема, а выбор вариантов развития бесконечен. К примеру, зарождающиеся рынки е-ком-мерции или m-коммерции (с использованием мобильных телефонов).
Чаще всего в принятии стратегических решений современные менеджеры сталкиваются с неопределенностью 2-го и 3-го уровней, когда возможные варианты развития бизнеса известны. Сложность состоит в том, чтобы своевременно выбрать один из них или существенно сократить число возможных альтернатив. Со временем неизвестное становится известным. Слишком долгое выжидание приводит к тому, что благоприятные возможности упускаются. Поспешный выбор альтернативы и ее реализация могут привести к тому, что более успешной и результативной могла быть совершенно другая альтернативная стратегия. Однако фактор времени не является единственным фактором, усложняющим разработку и реализацию стратегии.
Сегодня предприниматели и менеджеры все больше осознают тот факт, что для того, чтобы справиться с неопределенностью и переменами в бизнесе, необходимы более полная информация, более совершенные методы и процедуры, позволяющие предвидеть будущие изменения, возникающие проблемы и возможности, выработать стратегии, помогающие справиться с проблемами и использовать открывающиеся возможности [5, с. 108].
В последнее время возрастает значимость и важность разработки стратегии, стратегического планирования не только для крупных, но и для средних и мелких компаний. Во-первых, стратегическое планирование существенно отличается и все больше отдаляется от оперативной, текущей плановой работы. Во-вторых, с ростом сложности планов, увеличением планового горизонта требуется координировать стратегические планы с тактическими и оперативными. В-третьих, стратегическое планирование и его план становятся основой организационной деятельности, так как без них невозможно обеспечить согласованную работу всех подразделений организации, определять потребность в ресурсах, контролировать процесс достижения целей и стимулировать трудовую активность работников. Приведем несколько определений стратегического планирования.
По мнению Ф. Котлера, ориентированное на рынок стратегическое планирование — это управленческий процесс достижения и поддержания ста-
бильного равновесия целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей. Цель стратегического планирования — создание и реформирование бизнеса и продукта компании, направленное на успешное ее развитие и достижение поставленных целей. Стратегическое планирование требует соблюдения трех основных условий:
1. Управление компанией строится на принципах управления инвестиционным портфелем. Каждое направление обладает своим потенциалом получения прибыли, соответственно которому и распределяются ресурсы компании.
2. Тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности, изучения показателей рыночного роста и позиции компании на конкретном рынке.
3. Стратегия. Каждая компания, учитывая профиль деятельности, цели, возможности, навыки и ресурсы, разрабатывает собственную стратегию. Для каждого бизнеса компанией разрабатывается план достижения долгосрочных целей.
Введем определение, которое, на наш взгляд, отражает сущность стратегического планирования как процесса получения и обработки информации, необходимой для выработки и принятия стратегических решений. Стратегическое планирование — это процесс, предполагающий сбор и обработку информации для постановки стратегических целей, выработки стратегии, разработки планов достижения целей и способов повышения эффективности бизнеса, предназначенный для согласования требований внешнего окружения с возможностями компании. Цель этого процесса — обеспечить успех компании в долгосрочной перспективе.
Стратегическое планирование включает в себя: определение видения и миссии; постановку стратегических целей и определение целевых показателей; разработку стратегий; формирование предпосылок; разработку мероприятий для достижения целей; определение и распределение ресурсов, обеспечивающих достижение поставленных целей; доведение планов до лиц, ответственных за их реализацию.
Работа над формированием стратегического плана является непрерывным процессом. Планирование и корректировка плана продолжаются в течение всего периода существования компании. Сам план постоянно обновляется и пересматривается, что обеспечивает его актуальность и жизнеспособность на протяжении всего жизненного цикла организации [1, с. 143].
Принято выделять три уровня разработки и реализации стратегии: корпоративную стратегию, стратегию бизнес-уровня и функциональную стратегию. Для организации, развивающей несколько направлений бизнеса одновременно, уровни стратегии соответствуют уровням организационной структуры. Разработка корпоративной стратегии является прерогативой высшего руководства (топ-менеджеров); бизнес-стратегии находятся
зоне ответственности руководителей в рамках отдельных направлений бизнеса (дивизиональных подразделений, бизнес-единиц); функциональные стратегии разрабатываются менеджерами функциональных подразделений.
Другой важный вопрос — это вопрос о том, как соотносятся между собой стратегия и планирование. В этой связи нельзя не согласиться с мнением Г. Минцберга, который по поводу отношений стратегии и планирования писал так: «Стратегия не является следствием планирования, а наоборот -его исходной точкой. Планирование помогает перевести предполагаемые стратегии в реализованные, предприняв первый шаг, который дальше может привести к их эффективному осуществлению» [Мш^е^, 1994]. Таким образом, планирование привносит порядок в стратегию, облачая ее в подходящую форму, приемлемую для того, чтобы можно было объявить о ней всем остальным работникам.
Таким образом, стратегическое планирование необходимо, чтобы систематически управлять развитием бизнеса компании, а не полагаться на случай или везение. Оно позволяет: подготовиться к использованию благоприятных возможностей для развития бизнеса; выяснить возникающие опасности и проблемы; рационально распределить ограниченные ресурсы; улучшить координацию действий в организации; улучшить функцию контроля внутри организации; обеспечить рост возможностей для информационного обеспечения процесса принятия решений и обмена необходимой информацией; побудить менеджеров к реализации своих решений в процессе их работы; повысить профессиональную подготовку менеджеров.
В большинстве случаев причины разрыва между стратегическим планом и его реализацией связаны с неумением менеджеров реализовывать имеющийся план. Так, выделяют четыре основных причины возникновения разрыва по вине менеджмента: неумение обеспечить поддержку плану; неумение донести суть стратегии до других сотрудников; неумение следовать плану; неумение адаптироваться к переменам.
Все организации независимо от масштаба их бизнеса, так или иначе, сталкиваются с «дилеммой планирования». Эта дилемма корнями уходит в противоречие между логикой и креативностью, рациональным, аналитическим и интуитивным мышлением.
Хороший менеджер должен уметь систематически анализировать проблемы, опираясь на использование современного арсенала аналитических средств, выработанных в менеджменте. Он также должен уметь быстро реагировать на определенные ситуации, что требует от него развития его мышления и интуиции, которые формируются у него по мере накопления опыта и обучения. Хороший руководитель должен обладать всем набором приемов, сочетая свои аналитические способности со здоровой дозой отточенной интуиции, и применять их по мере необходимости. Тем самым дилемма планирования может быть разрешена путем сочетания двух видов мышления: аналитического и интуитивного.
Итак, из сказанного выше следует вывод: чтобы быть эффективной, любая организация в процессе стратегического планирования должна уметь сочетать аналитику и интуицию. Однако чтобы связать воедино стратегические цели и стратегию их достижения в некоторое согласованное и управляемое целое, обеспечить реализацию целей на практике разными подразделениями компании, необходима разработка бизнес-плана.
1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации [Текст] / Р. Акофф. -М.: Прогресс, 1985. — 326 с.
2. Ансофф Н. Стратегическое управление [Текст] / Н. Ансофф. — М.: Экономика, 1989. — 519 с.
3. Попов В.М. Бизнес-планирование [Текст]: учебник/ под. ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 672 с.
4. Стрекалова Н.Д. Бизнес-планирование [Текст]: учебное пособие / Н.Д. Стрекалова. — Питер, 2010. — 352 с.
5. Уикхем Филипп. Консалтинг в управлении проектами: пер. 2-го англ. изд. [Текст] / Филип Уикхем. — М.: Дело и Сервис, 2006. — 368 с.
Бизнес-планирование как инструмент реализации стратегии предприятия
Хабалтуев, А. Ю. Бизнес-планирование как инструмент реализации стратегии предприятия / А. Ю. Хабалтуев, М. А. Авдеева. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2017. — № 44 (178). — С. 91-93. — URL: https://moluch.ru/archive/178/46202/ (дата обращения: 21.09.2022).
Ключевые слова: бизнес-планирование, стратегии предприятия, инструмент реализации бизнес-планирования
В управлении стратегическому планированию принадлежит особенная роль. Эта сфера должна, прежде всего, включать в себя четко определенные цели, устанавливать механизмы их достижения, определять ресурсы, требуемые для эффективной реализации данных механизмов и предполагать определенную гибкость поведения. При осуществлении стратегического планирования, происходит актуализация вопроса о том, какой руководители представляют свою организацию в перспективе. Происходит сопоставление целей и задач предприятия с возможностями развития в условиях непрерывно меняющихся условий экономики рыночного типа. [1]
В посткризисный период (2008 год) для отечественной экономики особенную актуальность приобретает вопрос стратегического управления, актуализирующий проблему как в теоретико-методологическом, так и в деятельностно-практическом аспекте.
Обобщая все разработанные к настоящему времени подходы к стратегии предприятия, можно отметить, что стратегия компании может трактоваться как генеральный план развития компании, принимающий во внимание влияние внешних факторов, возможности и угрозы организации. Данный план охватывает все наиболее приемлемые возможности достижения ведущих целей развития при минимальных затратах и максимально возможных показателях рентабельности и прибыли. [2]
Для осуществления выбора стратегии необходимо, прежде всего, изучение альтернативных путей развития организации, а также их анализ и применение альтернативы, оптимальной по большинству параметров.
В условиях современной экономики правильно разработанная финансовая стратегия организации определяет эффективность всей работы компании, увеличивая рыночную стоимость предприятия, улучшая его положение на отраслевых рынках, гарантируя эффективное распределение и использование финансовых ресурсов. Помимо этого, финансовая стратегия предоставляет возможность определить стратегические цели для эффективного долговременного развития компании, выработать способы и методы функционирования в непрерывно трансформирующихся рыночных условиях.
Понятие стратегии, как таковой, состоит в том, что все жизненные процессы должны осуществляться не хаотично, а согласно выработанному плану, т. е. в строгом соответствии с обозначенными целями, задачами и ожидаемым конечным итогом деятельности. [3]
Финансовая стратегия затрагивает собой все основные сферы деятельности, а именно эффективность распределения и применения оборотного капитала и основных фондов, распределение прибыли, оптимизацию структуры расчетов с контрагентами, уменьшение затрат, политику в сфере ценообразования, налоговую сферу и т. п.
Финансовая стратегия может рассматриваться как своего рода фундамент для выстраивания финансовой политики предприятия. На современном этапе она трактуется как комплекс методов финансового управления, которые применяются в кратковременном периоде и принимают во внимание факторы, имеющие значение в конкретный момент времени.
Бизнес-планирование является на современном этапе эффективным и необходимым инструментом управления, который широко используется в экономической практике. Применение бизнес — планирования не зависит от отраслевой принадлежности, формы собственности и масштабов деятельности компании. Бизнес-планирование предоставляет возможность проанализировать вероятные перспективные проектные решения, установить и рассчитать средства для их эффективного достижения. [4]
Стратегическое планирование выступает в качестве одного из ведущих направлений менеджмента, и может считаться на современном этапе главной предпосылкой успешной деятельности организации.
Применение компанией стратегического планирования предоставляет возможность долговременного планирования деятельности организации (на несколько лет), определения потенциальных возможностей предприятия и его положения на отраслевых рынках в конкурентной среде, выявления наиболее перспективной продукции, в полной мере соответствующей требованиям рыночной конъюнктуры.
Стратегическое планирование — это специфическая сфера управления. К данной сфере предъявляются следующие требования: должны быть определены четкие цели, установлены механизмы их эффективного достижения, определены требуемые для реализации этих механизмов ресурсы, выработана определенная гибкость поведения. [5]
Эффективно разработанный бизнес-план, отражающий все аспекты экономической деятельности (включая цели и миссию компании), является основой деятельности любой организации.
Бизнес-план выполняет ряд специфических функций. Прежде всего, он предназначен для выработки концепции ведения экономической деятельности и может рассматриваться в качестве модели, которую возможно исследовать и корректировать. Во-вторых, бизнес-план является механизмом, посредством которого организация имеет возможность проанализировать практические итоги собственной деятельности за конкретный временной промежуток.
В настоящее время бизнес-планирование приобретает значение как весомый фактор эффективного развития отечественных предприятий и организаций, как ключевой элемент стратегического управления компанией.
- Ворожбит О. Ю., Титова Н. Ю. Предпринимательская среда как фактор взаимодействия предпринимательских структур // Вестник Пермского университета. Серия: Экономика. — 2014. — № 1. — С. 134–139.
- Гуров В. Г. Бизнес-план как условие стратегического развития организации // Вестник РГГУ. Серия «Управление». М.: РГГУ, 2011. № 4 (66) — 0,95 п.л.
- Гуров В. Г. Риск-менеджмент как элемент управления проектами // Научное обозрение: экономика и управление. М.: Издательский дом «Наука образования», № 1, 2012. — 0,75 п.л.
- Сафронов Д. М. Формирование механизма реализации инновационных проектов российскими малыми и средними предприятиями: автореферат дис. кандидата экономических наук. М., 2015.
- Финансовый менеджмент. Риск-менеджмент. Электронный ресурс: http://www.grandars.ru/student/fin-m/finansovyy-risk-predpriyatiya.html (дата обращения 13.03.2017 г.)
Основные термины (генерируются автоматически): стратегическое планирование, современный этап, финансовая стратегия, возможность, гибкость поведения, стратегическое управление, стратегия предприятия, экономическая деятельность, эффективное достижение.
Источник https://knowledge.allbest.ru/marketing/2c0b65635b2bc69b4d43a89521306d27_0.html
Источник https://cyberleninka.ru/article/n/biznes-planirovanie-kak-instrument-strategicheskogo-razvitiya-organizatsii
Источник https://moluch.ru/archive/178/46202/
