Оперативное планирование в гостинице

Содержание

Основы стратегического планирования в гостиничном бизнесе

Сущность стратегии и стратегического планирования в области гостиничного бизнеса, этапы и принципы его проведения. Оценка функционирования системы стратегического планирования на предприятии ООО «Золотые пески», предложения по ее совершенствованию.

РубрикаМаркетинг, реклама и торговля
Видкурсовая работа
Языкрусский
Дата добавления22.11.2012
Размер файла192,2 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Основы стратегического планирования в гостиничном бизнесе

Глава 1. Теоретическая часть

1.1 Сущность стратегии и стратегического планирования

1.2 Этапы стратегического планирования

1.3 Характеристика предприятия ООО «Золотые пески»

1.4 Стратегическое планирование на предприятии ООО «Золотые пески»

1.5 Предложение по совершенствованию стратегического планирования на предприятии ООО «Золотые пески»

Глава 2. Расчётная часть

Список используемых источников

стратегическое планирование гостиничный бизнес

Актуальность данной работы заключается в том, что многие предприятия гостиничного бизнеса нуждаются в качественном стратегическом планировании своей деятельности на рынке. Из — за быстрого роста предприятий гостиничного бизнеса, возрастает уровень конкуренции на рынке, что требует от игроков тщательного планирования деятельности своего предприятие, которое бы позволило предприятие не просто существовать, а успешно работать на рынке. К сожалению, на сегодняшний день мало предприятий гостиничного бизнеса в Нижегородской области, которые бы в полной мере использовали в своей деятельности стратегическое планирование, а если и используют, то не всегда добиваются поставленных целей стратегического планирования.

Изучением проблемы стратегического планирования в гостиничных предприятиях занимались Филипп Котлер, Джон Боуэн, Джеймс Мейкенз. Они первые, кто заговорил об интересах потребителей, которые пользуются услугами транспортных компаний, гостиничных предприятий, предприятий развлечения и общественного питания (например, транспортная компания Greyhound).Данная проблема до конца не изучена, так как сложно предсказать, как изменятся потребительские предпочтения в сфере услуг гостиничного бизнеса в будущем. Ведь как известно, успешным предприятие является то, которое правильно изберёт свою стратегию и разработает отличный план её достижения, т.е. стратегическое планирование в целом.

Цель работы состоит в том, что бы на конкретном примере рассмотреть все этапы стратегического планирование и понять, как нужно эффективно использовать и достигать цели выбранной стратегии для успешного ведения гостиничного бизнеса.

Задачами работы является:

— изучить сущность стратегии и стратегического планирования;

— рассмотреть этапы стратегического планирования;

— проанализировать стратегическое планирование на ООО «Золотые пески»;

— разработать рекомендации по стратегическому планированию на предприятии ООО «Золотые пески».

Практическое значение стратегического планирование является залогом успешного ведения гостиничного бизнеса. Стратегическое планирование должно стать неотъемлемой частью любого гостиничного предприятия, ведь только сильные игроки могут выжить в столь жёсткой конкурентной борьбе на мировом рынке.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Планирование деятельности гостиничных предприятий слагается из двух частей — стратегического планирования и текущего планирования.

Стратегическое планирование служит основой для любого другого планирования в рамках гостиничного предприятия. Это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

1.1 Сущность стратегии и стратегического планирования

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя»[8, с. 24].

В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.[2, с. 21]

Стратегии имеют несколько отличительных черт:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как Несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.[8, с. 65]

Стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.[2, с. 12]

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ансофф(1972), Шелден и Хаттон (1972), Ирвин (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения. [2, с. 35]

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

1.2 Этапы стратегического планирования

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.[5, с. 36] В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.2.1.

Рис.1.2.1. Этапы стратегического планирования

Первым этапом стратегического планирования является анализ среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

* получение ресурсов из внешней среды (вход);

* превращение ресурсов в продукт (преобразование);

* передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

* внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

* кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

* производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

* организационная культура.[5, с. 37]

Вторым этапом стратегического планирования является определении миссии и целей организации. Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцесоом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.[5, с. 38]

Третьим этапом стратегического планирования является выбор стратегии. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п. [5, с. 40]

Четвёртым этапом стратегического планирования является выполнение стратегии. Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии— это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.[5, с. 42]

Заключительным этапом стратегического планирования является оценка и контроль реализации стратегии. Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

* определение того, что и по каким показателям проверять;

* оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

* выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

* осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.[5, с. 43]

1.3 Характеристика предприятия ООО «Золотые пески»

Общество с ограниченной ответственностью «Золотые пески» образовано 28 апреля 2004 года.

Юридический адрес ООО «Золотые пески» 603029, Нижний Новгород, Памирская, дом №11. ИНН 5258080627, КПП 525801001, ОРГН 1085258007416, Р/с 40702810400000000522 в КБ «Верхне-Волжский нефтебанк», БИК 042220715, К/с 30101810300000000715, Директором ООО «Золотые пески» является Фабрикова Л.В.

Фактический адрес ООО «Золотые пески», 606005, Нижний Новгород, Нестерова, дом 3, офис 2. Контактный телефон: 431-30-18, факс: 419-90-60.

Частная форма собственности.

Уставный капитал ООО «Золотые пески» составляется из стоимости вкладов его участников (п. 1 ст. 90 ГК РФ). При этом участниками ООО «Золотые пески» могут быть граждане и юридические лица, но общее число участников не должно быть более пятидесяти (п. 1, 3 ст. 7 закона № 14-ФЗ).

Уставный капитал ООО не может быть меньше 100 минимальных размеров оплаты труда (исходя из МРОТ, установленного на дату представления документов для регистрации ООО). Это предусмотрено пунктом 1 статьи 14 закона № 14-ФЗ. Уставной капитал ООО «Золотые пески» составляет 250 000 рублей.

Вкладом в уставный капитал ООО «Золотые пески» являются:

ООО «Золотые пески» предоставляет своим гостям следующие услуги:

— проживание в гостиничных номерах категорий от одноместного номера до люкса;

— ресторан на 60 мест;

— европейская и русская кухня;

— проведение корпоративных праздников;

Анализ выручки за 2010 год в ООО «Золотые пески» представлен в табл. 1.3.1.

Таблица 1.3.1. Анализ выручки ООО «Золотые пески» за период с 2008 по 2010 года.

Продукция Бара(т. рублей)

Услуги проживания(т. рублей)

Итог: Выручка (2010)= 71572,45 т. рублей.

Выручка (2009)= 60587,8 т. рублей.

Выручка (2008)= 52918,3 т. рублей.

Из этого можно сделать вывод, что объём произведённых услуг за три года вырос на 18654,15 т. рублей.

Расходы в ООО «Золотые пески» за период с 2008 по 2010 года представлены в табл. 1.3.2.

Таблица 1.3.2. Расходы в ООО «Золотые пески» в период с 2008 по 2010 года.

Расходы в т. рублей

Чистая прибыль (2010) = 71572,45 — 43400 =28172,45 т. рублей.

Чистая прибыль (2009)= 60587,8 — 34720 = 25867,8 т. рублей

Чистая прибыль (2008)= 52918,3 — 29078 = 23840,3т. рублей

Из этого можно сделать вывод, что прибыль увеличилась на 12400,65т. рублей

Рентабельность = полученная прибыль/затраты ? 100

Рентабельность (2010)= 28172,45/43400* 100 = 65%

Рентабельность (2009) = 25867,8/34720*100= 75%

Рентабельность (2008) = 23840,3/29078*100 = 82%

Из этого следует вывод, что рентабельность предприятия упала на 17%. Это связано с тем, что гостиничный комплекс увеличил объём предлагаемых услуг и расширил отельную базу заселения, что привело к дополнительным расходам. В прочим, стоит отметить, что рентабельность предприятия на высоком уровне.

Организационная структура предприятия представлена на схеме 1.3.1.

Схема 1.3.1. Организационная структура в ООО «Золотые пески»

1.4 Стратегическое планирование на предприятии ООО «Золотые пески»

Обычно в больших гостиничных комплексах вопросами стратегического планирования занимаются специальные отделы по стратегическому планированию.

На предприятии ООО «Золотые пески» стратегическим планированием занимаются менеджеры, генеральный директор, заместитель директора, главный бухгалтер. Но стоит отметить вклад каждого работника в реализации стратегии гостиничного комплекса.

Основная цель гостиничного комплекса — это получении категории 4 звезды для гостиницы и расширение. Данная цель была поставлена с учётом работы менеджеров, анализирующих внешнюю и внутреннюю среду. Так как данная гостиница относится к отелем высшего класса и основная клиентская база приходится на бизнес-туристов, менеджеры предложили на очередном совместной собрании поставить цель «расширения клиентской базы и получение 4*».Для достижения этой цели на совместной совещании руководства гостиницы было решено применить две стратегии, которые дополняют друг друга — это «развитие товара (услуги)» и «развитие рынка».

Стратегия, которая будет рассмотрена в данной работе, реализуется с 2008 года. Так же следует отметить, что на данном предприятии стратегия обладает таким свойством, как двойственность, т.е. если рассматривать её по модели Игоря Ансоффа, можно отметить такие две стратегии, как:

— развитие товара (услуги);

При реализации стратегии «развития товара» в гостиничном комплексе появились такие новые услуги, как:

— обслуживание в номер;

— появление новых видов активного отдыха;

— развитие меню, которое ежегодно увеличивается;

При реализации стратегии «развития рынка» гостиничный комплекс за 3 года смог распространить информацию о себе кроме Нижегородской области в таких городах, как:

— часть зарубежных городов таких, как Лондон, Нью — Йорк, Берлин.

Для реализации стратегии «развития товара» были приняты следующие меры:

1. повышение квалификации работников в сфере обслуживания. Это достигается путём курсов для менеджеров гостиницы и специальных курсов для администраторов отеля и работников ресторана и кухни.

2. развитие меню происходит за счёт обучения шеф — повара и поваров ресторана, так как в самом начале в ресторане гостиницы была представлена только европейская кухня. С течением времени к 2010 году в ресторане появляется русская кухня в русской печи. Но на данном этапе работники кухни не собираются останавливаться, и к концу 2011 года в ресторане будет предложена азиатская кухня.

3. администраторы ресторана обучаются курсам, которые направлены на правильное формирование меню банкетов и психологических курсов по взаимодействию с клиентами гостиницы и гостей с улицы.

Для реализации стратегии «развития рынка» в гостиничном комплексе были приняты следующие меры:

1. велось активное обучение менеджеров по маркетингу, которые в последствии разработали сайт гостиницы, где сейчас очень часто постоянные клиенты оставляют свои отзывы, так же гостиничный комплекс, часто обсуждаемая тема различных журналов, касающихся проведения корпоративных вечеров для компаний. Гостиничный комплекс стал предоставлять свои буклеты с информацией о гостинице, постоянным клиентам стали делать дисконтные карты и дарить памятные подарки. Всё это было достигнуто к 2010 году, благодаря активной работе менеджеров по маркетингу.

2. в гостиничном комплексе был построен 4 жилой этаж, что позволило увеличить номерной фонд на 10 номеров. Для этого была потрачена часть прибыли гостиничного комплекса. Так же в гостиничном комплексе на побережье был построен летний ресторан, что так же увеличило число посадочных мест с 45 до 100. Это позволяет гостиничному комплексу одновременно обслуживать большое число посетителей сразу. Эстетические аспекты нового оформления гостиницы позволяет её сравнивать с европейскими гостиничными комплексами. Стоит отметить, что главными лицами в реализации этих изменений являются заместитель директора, директор, менеджеры и естественно расчётной частью занимался и занимается главный бухгалтер.

3. гостиничный комплекс обновил базу спортивных снаряжений и техники, в их число вошли: яхты, гидроциклы, квадроциклы, водные лыжи, виндсёрфинг, лодки, катамараны, мотоциклы, профессиональный теннисный корт, спортивная площадка, и сейчас ведётся строительство большого бассейна.

Стоит отметить, что все проделанные действия для выполнения стратегии были сделаны с учётом анализа внешней и внутренней среды, так как менеджеры по маркетингу изучали особенности потребностей рынка и конкурентную ситуацию на нём. Гостиничный комплекс к концу 2010 года получил звание «гостиницы категории 4*». За это время клиентская база гостиничного комплекса к концу 2010 года (начиная с 2008 года) увеличилась в два раза. Были проделаны огромные работы для достижения этого результата, и на данном этапе гостиница смогла закрепить свои конкурентные позиции на рынке гостиничного бизнеса.

Можно сказать, что данные стратегии были подобраны удачно, так как гостиничному комплексу удалось увеличить прибыль на 4332,15 т. рублей. Стоит отметить, что гостиничный комплекс не намерен останавливаться на достигнутом. Как утверждает генеральный директор Фабрикова Л. В.: «Нам ещё есть к чему стремится, ведь мы дружная команда и сможем добиться новых целей». Следует сделать вывод, что, наверное, главной составляющей успешной реализации стратегий на предприятии является слаженная работа всего персонала предприятия. Собрания по контролю и подведению итогов по осуществлении стратегических целей и действий гостиничного комплекса проходят раз в полгода. На них обсуждается такие вопросы, как: «что добился отель за эти полгода?», «какие недостатки и проблемы возникли при реализации данных стратегий?», «как экономические показатели изменились за этот период?», «какие отклонения обнаружены?», «как правильно работать в сложившейся ситуации на рынке?», «какие пути мы выбираем сегодня и как это отразится завтра?» и многое другое. Главным в данных собраниях считается выбор пути работы в данной сфере бизнеса, что позволит гостиничному комплексу быть конкурентоспособным в современной рыночной ситуации.

1.5 Предложение по совершенствованию стратегического планирования на предприятии ООО «Золотые пески»

Данное предприятие обладает такой чертой, как сезонность, обычно в зимний период гостиничный комплекс снижает свою прибыльность в три раза. Это является слабой стороной данного предприятия. Здесь слабо работает программа маркетинга, так как данное предприятие не может найти пути для увеличения загрузки гостиничного комплекса, хотя в зимний период гостиница могла бы неплохо зарабатывать, но она не может предложить конкретных действий по предложению новых услуг, кроме снегоходов и лыж. Хотя особенно — то это не приносит прибыли.

Хотелось бы предложить данному гостиничному комплексу следующие стратегии по матрице БКГ. Для начала предложим и включим имеющиеся услуги и распределим их по матрице [3, с. 67]. Услуги представлены на схеме 1.5.1.

Схема 1.5.1. Матрица БКГ для ООО «Золотые пески»

По данной матрице можно сделать вывод о том, что:

1. из услуг знаки вопросов, компании можно выбрать наиболее выгодный вариант, так как реализация сразу четырёх услуг может потребовать значительных капиталовложений. Гостиничному комплексу необходимо разнообразить техническое оборудование (купить сноуборды) и так же можно посоветовать приобрести большие сани для семьи, так как в основном в зимний период отдыхают семьи, это было бы очень интересно для семьи кататься на больших санях со склонов.

2. для подержания звёзд данному гостиничному комплексу нужно постоянно заботиться о неизменном виде снегоходов, вовремя их заменять на новые и чинить. Так же гостиничный комплекс может предлагать для компаний развитие программ по прохождению верёвочных курсов зимой, ведь это будет очень интересно для самих фирм (гостиница имеет хорошую площадку для проведения этих курсов). Стоит отметить, что если у гостиницы будет собственный трамплин, то в гостиницу станут приезжать любители прыжков с трамплина и так же профессионалы.

3. в зимний период услуги ресторана становятся дойнами коровами, ведь именно в зимний время ресторан продолжает приносить хоть и не значительную, но прибыль. В данном случае ресторану можно порекомендовать просто в это время развивать своё меню, готовясь к летнему сезону.

4. лыжные прогулки в данной гостинице не находят своего применения, и поэтому получается, что они являются собаками. Гостиничному комплексу необходимо либо как — то изменить, сделать интересными эти прогулки, либо убрать их вообще. Можно порекомендовать разработать трассы для разных категорий лыжников, тогда посетителей гостиницы станет больше.

Важным при реализации данной стратегии является учёт потребностей посетителей гостиницы, ведь именно от них зависит прибыльность и успех деятельности гостиничного предприятия. Так же следует изучить деятельность конкурентов, которые занимаются аналогичным гостиничным бизнесом в зимний период времени, понять как в данных комплексах организуется деятельность по предоставлению услуг в зимний период. Данный план стратегии позволит гостиничному комплексу направлять денежные средства из дойных коров на развитие услуг «вопросов» и поддерживать на должном уровне «звёзд». Так же комплексу нужно рассмотреть вопрос с «собаками», так как если их модернизировать они могут вновь приносить прибыль предприятию.

В связи с этим анализом гостиничному комплексу можно порекомендовать следующие стратегии:

— Наращивание. Цель — увеличить долю предприятия на рынке, даже отказываясь от краткосрочной прибыли от него ради достижения этой цели. Наращивание уместно в случае с «вопросами», которые имеют шансы стать «звездами», если увеличить их долю на рынке. В нашем случае этими звёздами могут оказаться: каток и катание на больших санях.

— Удержание. Цель — сохранить долю предприятия на рынке. Такая стратегия уместна в случае с сильными «дойными коровами», если они продолжают приносить компании большие прибыли. В нашем случае — это услуги ресторана.

— Избавление. Цель — продать или ликвидировать эту услугу и потратить полученные от этого средства на что-то другое. В нашем случае — это лыжные прогулки. Но нужно использовать данную стратегию, если изменения в услуге не буду произволиться.[3, с. 75]

Данные стратегии могут помочь гостинице стать прибыльной и в зимний период времени, что поменяет слабую сторону гостиницы на сильную.

Оперативное планирование в гостинице

На какой период следует разрабатывать план? В гостинице принято составлять краткосрочные (оперативные) планы, как правило, на один год и долгосрочные (стратегические) — на более длительный отрезок времени. Конкретные сроки зависят от уровня менеджмента, типа гостиничного предприятия и сферы его деятельности.

Несколько оперативных планов обязательно интегрируются (увязываются) с долгосрочными планами, составляемыми на высших уровнях хорошо информированного менеджмента. Обычно оперативные планы уточняются по мере продвижения на более высокие уровни управления, в результате сверстывается стратегический план развития отеля, который становится общепринятым. Кратковременность (один год) оперативных планов определяет относительную стабильность ограничительных условий, для которых они разрабатываются.

В обобщенном виде оперативный план гостиницы представлен на рис. 3.2.

Между оперативными планами существует более или менее сильная взаимозависимость, поскольку все области гостиничного предприятия не могут функционировать автономно или изолированно.

К примеру, в дачном отеле продажа комнат с пансионом, неполным или полным содержанием затрагивает интересы служб по приему гостей и резервированию номеров, а также работников продовольственного снабжения. Продажа комнат, предназначенных для многодневного заседания и банкета, мобилизует службы по приему гостей, резервированию комнат, кухню и работников сервиса в соответствии с заказанным пакетом услуг. В отеле, рестораны и бары которого посещаются не только жильцами, но и горожанами, зависимость между отделениями размещения и продовольственного снабжения незначительна.

Оперативное планирование в гостинице

Рис. 3.2. Оперативное планирование в гостинице

Особую роль в оперативном планировании видов деятельности отеля занимает план предоставления услуг его клиентам (рис. 3.3).

Стратегическое планирование в гостинице

Стратегическое планирование — это высший уровень планирования, попытка взглянуть на деятельность гостиницы в долгосрочной перспективе, оценить преобладающие тенденции в ее окружении и спрогнозировать действия конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне — выбрать правильную линию поведения, закрепиться в своей рыночной нише.

На среднем уровне управления ведется тактическое планирование — намечаются промежуточные цели, без которых трудно достичь стратегических целей и задач.

Стратегический план — это программа укрупненных действий по достижению поставленных целей. Стратегия обычно разрабатывается высшим руководством гостиницы, а ее реализация предусматривает подключение сотрудников всех уровней управления.

План предоставления услуг гостям отеля

Рис. 3.3. План предоставления услуг гостям отеля

В поэтапном подходе стратегическое планирование в отеле может включать следующие цели:

  • ? определить позицию гостиницы на текущий момент времени: выявить сильные и слабые стороны, позиции ближайших конкурентов, ситуацию на рынке, возможности и перспективы развития;
  • ? определить текущую и прогнозируемую окружающую среду: что происходит во внешней и внутренней среде, какие изменения могут ожидать сегодняшний бизнес, создавая новые возможности для его развития;
  • ? определить степень воздействия прогнозируемых изменений: какое влияние окажут происходящие перемены на сложившуюся ситуацию — спровоцируют угрозы или создадут предпосылки для развития гостиницы;
  • ? обозначить возможные перспективы и оценить возможные риски: определить преимущества от изменяющейся окружающей среды, оценить издержки, рынки и их воздействие на гостиничный бизнес;
  • ? наметить выполнимые цели и поставить задачи: расширять текущий бизнес или искать новые направления развития гостиничного предприятия;
  • ? определить стратегию развития отеля и распределить ресурсы: достаточно ли ресурсов для стратегического развития отеля;

? обеспечить оперативное руководство: разработать подробный оперативный план развития персонала отеля.

Основные требования, предъявляемые к стратегическим планам, — целостность и законченность, а также гибкость, позволяющая корректировать планы.

Цикл стратегического планирования начинается с определения миссии организации и формирования ее целей (рис. 3.4). Миссия — это четко выраженная общая цель с ответом на вопросы «для чего существует организация?», «какую потребность она удовлетворяет?», «каковы основные принципы ее деятельности?».

Цикл стратегического планирования

Рис. 3.4. Цикл стратегического планирования

При выработке миссии гостиничного и ресторанного предприятия менеджеру необходимо четко сознавать, какие человеческие потребности должны удовлетворять гостиница или ресторан. Миссия не столько отражает внутренние проблемы самой гостиницы, сколько отзывается на потребности внешнего мира.

Группа «Лидирующие отели мира» сформулировала свою миссию следующим образом: «Мы — крупнейшая и единственная в своем роде группа престижных отелей. Мы работаем, чтобы предложить нашим клиентам исключительное обслуживание и комфорт для удовлетворения любых вкусов и запросов с целью создания максимально удобной для клиентов обстановки; мы стараемся, чтобы единственными сюрпризами для наших гостей были приятные сюрпризы». Миссия отелей «Марриотт»: «Мы предоставляем услуги по размещению и обслуживанию с целью создания прочного, длительного и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами, сотрудниками, владельцами, акционерами и обществом».

Миссия нужна не только для последующей разработки целей, но и для формирования корпоративной культуры.

Цели, вырабатываемые на основе миссии, должны соответствовать следующим требованиям:

  • ? измеримость — даже качественную цель целесообразно переводить в количественное измерение; если цель нельзя измерить, значит, она неверно сформулирована;
  • ? ориентация во времени — необходимо однозначно определить, к какому моменту планируется достижение той или иной цели; если цель не ориентирована во времени, это равнозначно ее отсутствию;
  • ? достижимость — цель должна быть реальной, иначе разрушается мотивация сотрудников;
  • ? согласованность друг с другом — следует стремиться, чтобы разные цели взаимодополняли друг друга.

Гостиничное предприятие может иметь следующие цели:

  • 1) увеличить в текущем году средний коэффициент загрузки номерного фонда на 1,5% по сравнению с прошедшим годом;
  • 2) нарастить на 15% объем повторного посещения отеля гостями, прибывающими с деловыми целями;
  • 3) расширить ассортимент дополнительных услуг, предназначенных для клиентов, путешествующих с членами своей семьи, и т.д.

Практика показывает, что после определения целей миссию целесообразно уточнить.

Очередной этап стратегического планирования — определение параметров внешней среды, влияющих на деятельность гостиницы. На данном этапе также не исключен возврат к уточнению миссии и целей.

Следующий этап — проведение SWOT-анализа (англ. SWOT: Strengths — сильные стороны; Weaknesses — слабые стороны; Opportunities— возможности; Threats — угрозы), который представляет собой анализ наиболее значимых для гостиницы положительных и негативных внешних факторов развития, а также возможных последствий изменения внешней среды.

Сила — это отличительные особенности и положительные моменты, которые обеспечивают существенное рыночное преимущество гостинице, давая ей возможность прогрессивно развиваться. К ним относятся: позиция на рынке, размер и структура оказываемых услуг, человеческие и финансовые ресурсы, менеджмент (методы и стиль управления), имидж и репутация отеля.

Слабость — это недостатки отеля, имеющиеся в настоящий момент: недостаточная ресурсная база, дефицит кадров, устаревшие услуги.

Вовремя вскрытые слабые моменты можно откорректировать, чтобы минимизировать их отрицательное воздействие.

Возможности — благоприятные моменты (ситуации), проявляющиеся в связи с изменениями в окружающей среде. Гостиница должна быть восприимчивой к благоприятным переменам, позволяющим внедрять новые или совершенствовать имеющиеся средства обслуживания и услуги. Такие возможности могут появиться от улучшения экономической ситуации, более продолжительного периода отдыха гостей, разорения конкурентов и появления новых рыночных сегментов.

Угрозы противоположны возможностям, они связаны с неблагоприятными ситуациями в окружающей среде, наносящими вред деятельности гостиницы. Угрозу могут нести некоторые изменения законодательных нормативных актов, регулирующих деятельность отеля, или появление на рынке новых конкурентов, или демографические изменения.

Результаты S WOT-анализа часто заставляют вновь вернуться к формулировке миссии и целей, дополнительно исследовать внешнюю среду.

Далее следует этап выбора стратегии. Любая гостиница производит конечное число продуктов или выполняет конечное число проектов. По отношению к каждому продукту (услуге) можно применить лишь две стратегии: роста (увеличения) либо сокращения. Общая стратегия организации в целом складывается в результате соединения частных стратегий, применяемых к отдельным продуктам, проектам или видам деятельности.

И. Портер выделяет следующие универсальные стратегии:

  • ? стратегия снижения издержек — применяется с наибольшим эффектом при реализации услуги, пользующейся массовым спросом, и ориентирует предприятие на производство большего количества товаров и обширный рынок. Именно минимизация издержек дает возможность предприятию реализовать услугу по низким ценам. В результате роста объемов продаж повышаются рентабельность и прибыль предприятия;
  • ? стратегия дифференциации продукта — используется предприятием, предлагающим уникальную услугу, особенно успешна на стадии выпуска на рынок товаров новых или производимых по индивидуальным заказам;
  • ? стратегия фокусирования — предполагает сосредоточение на одном из сегментов рынка (определенной группе клиентов), или на ограниченном географическом секторе рынка, или других объектах стратегии.

После того как стратегия выбрана, осуществляются ее реализация и контроль за полученными результатами. Затем цикл стратегического планирования возобновляется, потому что однократного выполнения недостаточно для установления «единственно верной» стратегии. Процесс этот непрерывен. Планирование не самоцель, а средство успешного управления, адаптирующего возможности гостиницы к постоянно меняющимся условиям.

Все планы образуют общую систему — генеральный план, или бизнес-план функционирования гостиницы.

Бизнес-план представляет собой стратегию деятельности отеля на рынке гостиничных услуг, определяющую:

  • а) развитие гостиничного предприятия;
  • б) цель, к которой оно движется;
  • в) наиболее эффективные пути, ведущие к поставленной цели.

Форма и структура бизнес-плана каждого конкретного гостиничного предприятия зависят от специфики его деятельности и поставленных целей. Но во всех случаях обязательны разделы, связанные с управлением, маркетингом и финансированием. Рассмотрим примерную структуру бизнес-плана.

  • 1. Общее описание гостиничного предприятия, тенденций его развития в русле политики индустрии гостеприимства государства в целом, отдельного региона, города. Основное внимание уделяется положению гостиницы в этом бизнесе, его состоянию и перспективам развития, влиянию положительных и отрицательных факторов. Характеризуется материально-техническая база гостиницы, указывается, к какой категории она относится согласно национальной и международной системам классификации, подробно описываются ее месторасположение и структура номерного фонда по вместимости номеров, назначению и другим критериям, приводятся используемые тарифы. Излагается подробная информация о предприятиях питания (рестораны, кафе, бары) в составе гостиничного комплекса, отмечаются другие хозяйственные подразделения гостиницы, оказывающие дополнительные услуги ее клиентам (парикмахерская, фитнес-центр, прокат авто и др.) и участвующие в формировании доходов.
  • 2. Описание предлагаемых в гостинице услуг (основных и дополнительных), а также ассортимента ресторанов, кафе, баров. Основной акцент делается на особенности услуг, отвечающих конкретным потребностям гостей. Востребованность услуг подтверждается анализом отзывов клиентов или оценками экспертов. Прилагаются буклеты, рекламные проспекты, фотографии, наглядно характеризующие ассортимент услуг.
  • 3. Анализ рынка, оценка рыночных возможностей гостиничного предприятия. Характеризуются реальные и потенциальные сегменты рынка, их емкость и перспективы развития, конкурентная стратегия гостиницы, слабые и сильные стороны деятельности (SWOT-анализ). При описании стратегии маркетинга рассматриваются: а) система ценообразования в отношении услуг гостиницы, система скидок, цены услуг в сопоставлении с ценами аналогичных отечественных и зарубежных гостиниц; б) система продвижения гостиничных услуг на рынок (рекламные мероприятия, стимулирование продаж, связи с общественностью); в) стратегия увеличения объема продаж, выхода на другие сегменты рынка, развития дополнительных услуг, роста доходов.
  • 4. Описание организационной структуры управления. Характеризуется кадровый потенциал с точки зрения способности возглавлять различные структурные подразделения и готовности участвовать в реализации планов гостиницы. Приводится информация о подборе персонала всех служб гостиницы для осуществления ее дальнейшего развития. Существенным дополнением являются сведения о планируемых льготах и стимулировании работников предприятия посредством не только материального вознаграждения, но и таких форм мотивации, как улучшение условий труда и отдыха, моральное поощрение, дополнительные льготы, гарантия занятости, возможность карьерного роста и т.д.
  • 5. Описание производства и реализации продукции (услуг) гостиницы. Это фундаментальные вопросы бизнес-плана. Приводится подробный план хозяйственной деятельности гостиницы, излагаются расчеты основных показателей (валового дохода, прибыли, рентабельности и др.).
  • 6. Описание финансового плана. От полноты его данных зависит, смогут ли руководитель гостиницы, а также внешние пользователи (инвесторы, кредиторы) судить о доходности инвестиций, потребностях в материальных и финансовых ресурсах, источниках их поступлений и расходах, а также об ожидаемых результатах деятельности гостиницы.

Эффективность планирования как функции управления гостиницей повышается при соблюдении следующих принципов:

  • ? полнота — учет значимых для развития организации событий и ситуаций;
  • ? точность — использование современных методов, средств, тактики и процедур, обеспечивающих точность прогнозов;
  • ? ясность — изложение целей и способов планирования простым и ясным языком, доступным пониманию всеми членами организации;
  • ? непрерывность планирования — постоянный процесс труда работников отеля;
  • ? экономичность — соизмерение расходов на планирование с выигрышем (доходом), получаемым от него.

При планировании особенно часто используют бюджетный метод, который позволяет наглядно представить приток и отток наличности, капитала и других ресурсов. Не менее эффективен анализ окупаемости, с помощью которого можно точно просчитать и соотнести затраты, доходы и производственные мощности. В простых случаях этот метод дает возможность рассчитать, сколько единиц товара следует продать, чтобы доходы сравнялись с расходами либо превысили их.

Выбор модели в процессе планирования зависит от объема накопленной объективной информации. Информация как самый ценный актив организации должна поступать в каналы управления в достаточном количестве и в нужное время.

Все методы планирования имеют одну общую цель — помочь менеджеру наиболее точно определить будущее развитие гостиницы и ресторана.

Некоторые аспекты стратегического планирования в гостиничном бизнесе Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Мачалкин Сергей Евгеньевич, Илюшин Владислав Евгеньевич

В статье в результате анализа рассмотренных теоретико-методических подходов к формированию стратегического планирования в гостиничном бизнесе , разработок прикладного характера и установленных тенденций на основе статистических данных о развитии гостиничного бизнеса обоснованы предложения по генерированию единой стратегии развития предпринимательских структур гостиничного хозяйства. На платформе выделенных аспектов значимости специфики фактора сезонности в синергетическом контексте, территориальных особенностей и их позиционирования на рынке определены стратегические направления, позволяющие увеличить конкурентоспособность и сформировать прогнозные выводы долгосрочной перспективы. Авторами уточнено место и значение иерархичности существующих уровней в процессе стратегического планирования деятельности гостиничного бизнеса и разработаны рекомендации по реинжинирингу организационной структуры в рамках реализации стратегии развития.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Мачалкин Сергей Евгеньевич, Илюшин Владислав Евгеньевич

Процессный подход к совершенствованию механизма управления предприятиями индустрии гостеприимства России и Республики Крым

SOME ASPECTS OF STRATEGIC PLANNING IN THE HOTEL BUSINESS

In the article as a result of the analysis of theoretical and methodological approaches to strategic planning in the hotel business , development of applied nature and trends on the basis of statistical data on the development of hotel business proposals on unified strategy for the development of business hotels is justified. In the selected dimensions: relevance of specificities of seasonality in synergistic context, specific features and their positioning in the market-determined strategic areas to boost competitiveness and create forward-looking conclusions of long-term prospects. The authors of the specified location and the value of subsidiary existing levels in the process of strategic planning activities of the hotel business and developed recommendations for reengineering of organizational structure within the framework of the implementation of development strategies.

Текст научной работы на тему «Некоторые аспекты стратегического планирования в гостиничном бизнесе»

НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ

С. Е. МАЧАЛКИН, В. Е. ИЛЮШИН

В статье в результате анализа рассмотренных теоретико-методических подходов к формированию стратегического планирования в гостиничном бизнесе, разработок прикладного характера и установленных тенденций на основе статистических данных о развитии гостиничного бизнеса обоснованы предложения по генерированию единой стратегии развития предпринимательских структур гостиничного хозяйства. На платформе выделенных аспектов значимости специфики фактора сезонности в синергетическом контексте, территориальных особенностей и их позиционирования на рынке определены стратегические направления, позволяющие увеличить конкурентоспособность и сформировать прогнозные выводы долгосрочной перспективы. Авторами уточнено место и значение иерархичности существующих уровней в процессе стратегического планирования деятельности гостиничного бизнеса и разработаны рекомендации по реинжинирингу организационной структуры в рамках реализации стратегии развития.

Ключевые слова: стратегическое планирование, гостиничный бизнес, гостиничный комплекс, индустрия туризма.

Актуальные экономические условия ставят предпринимательские структуры в зависимое положение от динамики критериев внешней среды. Исключительно ясное представление о головных целях функционирования предприятия, возможность их своевременной корректировки, четкое распределение материально-технической базы и кадровых ресурсов, обозначенные в стратегическом плане каждого субъекта предпринимательства, способны обеспечить ожидаемый финансовый успех в рамках реализации стратегических направлений.

Современная туристическая деятельность представляет собой крупнейшее, высокодоходное, широко и динамично развивающееся направление мирового хозяйствования.

Как отмечается в работах, посвященных исследованиям развития предпринимательства в туристской индустрии, «. необходимость выхода за рамки инерционного сценария вхождения России в глобализирующийся мир как энергосырьевого хозяйственного комплекса требует развития альтернативных направлений предпринимательства, катализирующих диверсификацию национального хозяйства как совокупности экономик регионов, среди которых сектор туризма, по сравнению со многими другими сферами деятельности, обладает специфическим преимуществом. Оно выражено характеристиками экономической деятельности как экспортно ориентированной, не приводящей

к истощению исчерпаемых природных ресурсов и проявляющей большую устойчивость в условиях экономического спада на мировых рынках. Кроме того, туризм и рекреация являются одним из основных локомотивов социально-экономического развития в постиндустриальном обществе» [4].

По оценкам экспертов, туризм занимает около 6 % совокупного мирового ВНП, 7 % международных инвестиций, 11 % мировых расходов на потребление, в туристической индустрии задействовано примерно 2564-2641 млн чел., что составляет в районе 4-5 % от действительного экономически активного населения. Динамика доли туризма в ВВП отдельных стран проиллюстрирована на рисунке 1.

Объем международных туристских поездок представлен в таблице 1, данные которой свидетельствуют о динамично колеблющемся характере величин туристических въездов по частям света, континентам и регионам, это говорит о различной степени привлекательности разноплановых турпоездок, на что, по нашему мнению, неизменно влияет инфраструктура в рамках отдельных туристических направлений, определяющая уровень комфорта пребывания в туристическом путешествии. Генерация сегодняшней и будущей туристической деятельности не представляется возможной без предприятий гостиничного и ресторанного бизнеса. Они занимают достаточно

важное место в сферах агентирования туризма, ность каждого индивидуального места пребыва-

организации обслуживания, социально-культур- ния среди масштаба предложений индустрии ту-

ного сервиса, определяя тем самым качествен- ризма.

Рис. 1. Динамика доли туризма в ВВП, %*

Статистика и динамика международных туристских поездок (въезд) [7]

Международные туристические поездки (въезд), млн чел. Доля в рынке, % Изменения, %

2000 2005 2007 2008 2009 2010 2009 2010 2008/ 2007 2009/ 2008 2010/ 2009

По миру 683 802 901 913 877 935 100 100 1,3 -3,9 6,6

Европа 392 441 485 481 457 471,5 52,2 50,4 -0,9 -5,0 3,2

Азия и Тихоокеанский регион 110 154 182 184 181 203,8 20,6 21,8 1,2 -1,7 12,6

Америка 129 134 144 148 141 151,2 15,9 16,2 2,7 -4,9 7,6

Африка 26,5 35,4 43,1 44,4 45,6 48,7 5,2 5,2 3,0 2,7 6,8

Ближний восток 24,9 37,8 46,7 55,9 52,7 60,0 6,0 6,4 19,7 -5,7 13,9

Положительная динамика численности туристических поездок предполагает увеличение количества субъектов туристической деятельности, а соответственно, возрастет число обособленных гостиниц и гостиничных комплексов.

Так, в рамках разработки стратегии развития туризма в целом по России на период до 2015 г. спрогнозированы количественное значение гостиниц и интенсивность их эксплуатации, как целевые показатели развития индустрии туризма (табл. 2).

Объемные показатели гостиниц РФ в прогнозе до 2015 г. [3]

Показатель 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2015

Количество гостиниц (ед.)* 4812 5375 6000 6700 7500 8300 9200 10200 13000-14000

Число ночевок в гостиницах (тыс.)* 51922 55148 78000 87100 97240 107900 119600 131820 156000

Объем платных услуг гостиниц и аналогичных средств размещения (млн руб.)* 60098 74711 88900 107560 130140 157460 190520 224800 370000

Экспорт туристских услуг (млрд руб.)** 564,0 604,4 679,6 796,3 913,0 1029,7 1146,0 1262,7 1613

Инвестиции в основной капитал (млрд руб.)** 532,6 599,0 709,7 983,3 1257,0 1531,0 1804,6 2278,2 2898,5

* 2005-2006гг. на базе данных Росстата

**На базе данных прогноза Всемирного Совета по туризму и путешествиям ^ТТС)

Гостиничный бизнес являет собой сложную, многокомпонентную конструктивную систему экономических отношений, которые охватывают оказание услуг по размещению клиентов, формированию режимов питания и внедрению ряда продуктов сервиса спортивно-оздоровительного и иного характера.

Гостиничные комплексы — поликомпонент-ные образования, включающие гостиницу, ресторан, бассейн, спортивный лечебно-оздоровительный центры, яхт-клуб и пр.

Рыночные условия хозяйствования обуславливают значительные принципиально кардинальные разноплановые изменения среды функционирования гостиничных комплексов, что диктует необходимость активного и своевременного реагирования на данные изменения при разработке программ управления рассматриваемым видом бизнеса.

Конкурентоспособность обеспечивается набором эффективных стратегических и тактических приемов, ориентированных на сложившуюся конъюнктуру отдельных сегментов рынка.

Стратегические приемы являются доминирующим фактором в планировании деятельности действующих предпринимательских структур, особенно тех, чью работу сопровождает высокий уровень новшеств и нововведений, стабильно высокая рискованность, устойчивая потребность адаптирования к негативным изменениям рыночной среды.

Современные исследования стратег

Реальное достижение большей эффективности, результативности, рентабельности при практическом применении оптимальных образцов и форм стратегий планирования гостиничной деятельности в рамках совершенствования туристического направления требует детального теоретико-методологического анализа существующих и потенциальных разработок в планировании данной сферы.

Обозначенные условия идентифицируют разрабатывание, создание и внедрение научно-экономического обоснования стратегического планирования в гостиничном бизнесе как одну из актуальнейших задач в целях обеспечения положительной материально-финансовой динамики современной индустрии гостиничного дела, сервиса и туризма.

Процесс формирования стратегии планирования, развития гостиничного хозяйства на протяжении времени исследования заданного направления оформлен различными подходами, которые отражают необходимость учета «климата» экономики отрасли, региона, государства, мирового хозяйства, благосостояния населения и ряда других параметров, субъективно оцениваемых авторами, как базисных при принятии управленческих решений о создании курса «вектора роста» предприятия. Современные авторские исследования стратегий развития гостиничной индустрии, тематика направлений изучения и определения, служащие базисом стратегических позиций, представлены в таблице 3.

развития гостиничной индустрии [2]

Авторы Основная тема исследований Базис для определения стратегической позиции

Д. Литлджон (D. Littlejohn) и П. Слеттери (P. Slattery) Экономический анализ в гостиничной индустрии Основные экономические и демографические факторы, определяющие снрос на гостиничные услуги на пяти главных рынках Европейского Сообщества: Франции, Германии, Италии, Испании и Великобритании

К. Чон (K. Chon) и А. Сингх (A. Singh) Анализ рынка гостиничных услуг Состояние индустрии размещения в США и стратегии развития, используемые гостиничными компаниями в сложившихся условиях

М. Ольсен (M. Olsen) и др. Сканирование окружающей среды в гостиничной индустрии Руководители международных гостиничных сетей, практика сканирования окружающей среды и взгляды тон-менеджмента на неопределенность в глобальной бизнес-среде

С. Крофорд-Велч (S. Crawford-Welch) и Е. Цзе (E. Tse) Слияния и поглощения в гостиничной индустрии Стратегическое развитие, основанное на деятельности по слиянию, поглощению и образованию альянсов на рынках гостиничных услуг США и Европы

Е. Цзе (E. Tse) и М. Ольсен (M. Olsen) Стратегии и структура гостиничной индустрии Расширение системы взглядов М. Портера на бизнес-стратегию путем исследования управления ресторанными фирмами в США, особенно методов конкуренции, стратегии и структуры

Д. Фендер (D. Fender) Стратегическое планирование в гостиничной индустрии Процесс стратегического планирования, практическое применение и значение стратегического подхода к планированию, а также стратегическое мышление

М. Вебстер (M. Webster) Стратегический менеджмент в гостиничной индустрии Научные и основанные на практическом опыте вклады в теорию стратегического менеджмента: стратегический подход корпорации «Swallow Hotels»

Авторы Основная тема исследований Базис для определения стратегической позиции

П. Гэмбл (P. Gamble) Компьютеры и принятие решений в гостиничной индустрии По мере возникновения значительных изменений в операционной среде, предприятия гостиничной индустрии нуждаются в формировании стратегий развития информационных технологий, позволяющих осуществлять продолжающийся рост и добиваться успеха

М. Райли (M. Riley) и С. Джонси (S. Jauncey) Менеджеры и принятие решений в гостиничной индустрии Структура принятия решений в гостиничных предприятиях, уровни управления и категории решений

Д. Адамс (D. Adams) Финансы и принятие решений в гостиничной индустрии Аналитические методы при анализе финансовой деятельности компаний индустрии отдыха

Р. Томас (R. Thomas) Информационные потребности в гостиничной индустрии и Европейский Союз Информационные потребности менеджеров в контексте Европейской интеграции. Источники информации, доступные для менеджеров в гостиничной индустрии

На наш взгляд, ни один вариант подходов и моделей в рамках заявленных исследований не может расцениваться как универсальный инструмент стратегического планирования развития гостиничного бизнеса, поскольку не уделяется должного внимания организационной структуре в рамках создания стратегии развития гостиничных комплексов, не учитываются, с нашей точки зрения, такие обоснованно значимые компоненты стратегического планирования деятельности в гостиничной индустрии, как сезонность туристической активности, месторасположение, специфика собственно туристического объекта (конкретный город, страна, превалирующие виды отдыха и т. д.) и самого комплекса гостиницы в границах объекта, рекламное пропагандирование в совокупности их проявления.

Полноценное понимание механики стратегического планирования в гостиничном бизнесе предполагает учитывание взаимодействия условных организационных уровней: корпоративного, дивизионального, предприятия, подразделения. Многоуровневость является неотъемлемым атрибутом индустрии гостеприимства. Корпоративная составляющая ответственна за построение единого стратегического плана, отражающего направленность ресурсов по каждой дивизиональной компоненте, определяющего какие из них подлежат ликвидации. Девизиональный сектор наделен функцией разработки «трендового» плана, распределяемого между предприятиями. На уровне предприятия проектируются локальные планы. Подразделение в рамках гостиничного комплекса разрабатывает детальный план, подлежащий реализации в рамках достижения общих целей организации на товарном рынке, он в большей степени конкретизирован и содержит набор практических элементов.

Очевидно, долгосрочные и оперативные планы лимитированы конкретными организацион-

ными уровнями, процедура их взаимодействия в процессе планирования, реализации, контроля и иерархичность может быть изображена схематично, как организационная структура крупного предприятия гостиничной индустрии (рис. 2).

Взаимодействие обозначенных элементов ведет к положительным стратегическим и операционным результатам, которые корректируют в необходимом направлении специфичность гостиничной деятельности, обеспечивают стабильность и эффективность организационной основы, способной к формированию и воплощению оптимизированного стратегического плана в целях достижения базовых корпоративных ориентиров.

В разработке стратегии деятельности гостиничных предприятий одну из основных проблем составляет вопрос прогнозирования планирования и распределения количественной загрузки отелей. На данный показатель непосредственно, по нашему мнению, влияет фактор сезонности в гостиничной индустрии.

Сезонность — это склонность туристических потоков концентрироваться в рамках относительно небольшого периода в году [6].

Сезонность в современной туристической картине мира определена набором факторов. Теоретическая характеристика факторов указывает на их первичный и вторичный характер. Первичные — предельно значимые факторы, сформированные под влиянием природно-климатических ограничений, развитости инфраструктуры туризма, помимо насыщения отелями, природно-географических условий. Сущность вторичных факторов сезонных колебаний основана на экономических, демографических, психологических, материально-технических, технологических, политических и международных преобразованиях общества.

В связи с этим, процесс анализа и долговременного планирования тенденций деятельности

гостиничных предприятий должен учитывать закономерности проявления указанной совокупности факторов, принимать во внимание статистику

сезонных колебаний и отклонений разновременных показателей эффективности функционирования от эталонных и среднегодовых значений.

1. Миссия (высшая цель) в функционировании гостиничного комплекса.

2. Учреждение обособленных стратегических подкомплексов (подразделений), ответственных за самостоятельные стратегические планы.

3. Обоснование набора материально-технических средств для подразделений.

4. Дифференцирование опосредованных ориентаций в рамках достижения головной цели (интенсивный рост, интегрированный рост, диверсифицированный рост и т. д.)

1. Анализ внешних и внутренних факторов.

2. Вырабатывание промежуточных целей гостиницы.

3. Формулирование второстепенных стратегических направлений

Расширение и пролонгация конечных продуктов в пределах оказываемых услуг

1. Стратегия завоевания лидерства.

2. Стратегия дифференциации предложения.

3. Стратегия фокусирования.

4. Стратегия популяризации услуг и т. д.

5. Стратегическое долговременное увеличение спектра основного и вспомогательного обслуживания

Формулирование и реализация программы.

Обратная связь подразделений.

Возможность контроля выполнения стратегического плана. Увеличение вероятности правильности долгосрочного прогноза. Стабильность в загрузке фонда номеров.

Отлаженность внутренней координации.

Возрастающая скорость и качественность обслуживания. в силу предсказуемости будущности.

Кастомизация в условиях прогрессирующей стандартизации. Концептуализированный сервис.

Комплексность и устойчивость на рынке

Стремление к совершенной форме организации гостиничного хозяйства

Рис. 2. Организационный элементный состав стратегического планирования в гостиничном бизнесе*

Осмысление влияния факторов сезонности на индустрию туризма, а соответственно, и гостиничную деятельность, на современном этапе экономического развития и науки принимает пара-дигмальный оттенок. Однако единого мнения по поводу расчетных единиц сезонного колебания не наблюдается. Воздействие комплекса рассмотренных факторов сезонности, на наш взгляд, предполагает эффект синергии (суммарный эффект воздействия одновременно нескольких детерминант), это обуславливает целесообразность применения в расчетах при планировании индекса сезонности (У, рассчитанного как отношение среднемесячного уровня влияния изменчивости сезонной активности туристов на выручку гостиниц в процентах за год или ряд лет ^с) к среднему за месяц объему реализации услуг расчетного периода ^рпср) в стоимостном выражении:

Данный индекс информирует о величине процентного содержания суммарного объема реализованных услуг, зависимого от факторов сезонности.

Среднемесячный уровень сезонных колебаний может рассчитываться как взвешенная арифметическая средняя отношений месячных доходов к общей сумме в рамках расчетного периода.

Следуя логике приведенных доказательств, учет эффекта сезонности в гостиничной деятельности как синергетического явления необходим в целях выявления текущих сезонных колебаний и прогностики потенциальной тенденциозности изменений широты диапазона реализации услуг и неравномерности спроса. Обозначенная методика расчета, по нашему мнению, позволит спланировать загрузку материальной базы вне сезона в долгосрочной перспективе, будет способствовать активизации деятельности агентских фирм, сгла-

живанию экономических проблем доходности и кассовости различных временных периодов.

Стратегический менеджмент — функция управления, распространяемая в рамках долгосрочных целей организации. Формулирование стратегии и четкий ее инструментарий признаются ядром и залогом успешного функционирования. Оценка конкурентных преимуществ является базовой составляющей стратегических разработок (SWOT-анализ). Применительно к гостиничному бизнесу, на наш взгляд, предпочтительными и наиболее действенными аспектами конкурентной среды является месторасположение, специфичность «туристического поля» (согласно предпочтениям потребителей) и оптимальное позиционирование конкурентных преимуществ. Важно отметить, что выгодное географическая позиция гостиницы популярного курорта может лечь в основу стратегических положений предприятия как базовое превосходство продолжительного периода, в рамках которого будет предположительно строиться дальнейшая стратегия деятельности гостиничного комплекса. Однако в отсутствии прямого синтеза с эффективной компанией популяризации данного преимущества обозначенная географическая приоритетность строения, вероятно, не принесет ожидаемого увеличения прибыли, то есть между данными разрезами функционирования гостиничных предприятий существует феноменологическая связь. Это обуславливает необходимость внесения и разработки и продвижения информативных элементов при наличии базовых основополагающих конкурентных преимуществ (в частности, удачной географии здания) в формируемую модель стратегического плана в целях своевременного оповещения потенциальных клиентов.

Программа информирования, на наш взгляд, может содержать составляющие рекламной пропаганды и предполагает поэтапное принятие ряда принципиальных управленческих решений (рис. 3).

Обоснование назначения І

Директивы исполнения бюджетирования

Постановка рекламного обращения Задание вариаций средств распространения

— Определение предпочтений общего представления — Охват, частота воздействия

— Воплощение обращения — Основные виды

— Оценивание вариативности обращения — Конкретные носители

— Графическая интерпретация использования

Оценка рекламной компании

Коммуникативная эффективность, торговая эффективность

Рис. 3. Схема формирования информативной программы для потенциальных клиентов* *составлен автором на основе материалов В. В. Бородиной «Ресторанно-гостиничный бизнес» [1]

Достижение максимального успеха обусловлено применением также тактических мероприятий, планируемых в рамках стратегии, содержащих использование элементарных практических элементов в целях достижения эффективной работы.

Обозначенные принципы позиционирования и популяризации конкурентных преимуществ в стратегическом планировании с успехом применимы в зарубежном ресторанно-гостиничном бизнесе и, на наш взгляд, адаптированы к современным российским условиям функционирования.

Таким образом, с точки зрения аналитического подхода к аспектам стратегического планирования гостиничной деятельности и выявления специфичности данного процесса возможно определить в качестве принципиально весомых компонентов сезонность в контексте синергетического подхода, характер месторасположения гостиничного комплекса в границах туристического объекта в синтезе с эффективной популяризационной компанией, а также обоснованно уточнить роль иерархии уровней организации в рамках формирования и реализации стратегии развития гостиничного предприятия и разработать рекомендации по реинжинирингу организационной структуры взаимодействия указанных уровней, лимитированной осуществлением стратегического планирования в гостиничном бизнесе.

1. Бородина В. В. Ресторанно-гостиничный бизнес. М., С. 176.

2. Латкин А. Н. Формирование стратегий развития гостиничной индустрии: автореф. дис. . экон. наук. М., 2009. С. 11-12.

3. Стратегия развития туризма в Российской Федерации на период до 2015 года // Федеральное агентство по туризму. М., 2008. С. 85.

4. Тарасова О. Ю. Современные тенденции и проблемы обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур российского туристского бизнеса // Вестник Челябинского государственного университета. Серия Экономика. Челябинск, 2010. Вып. 26. №6 (187). С. i47.

5. Федеральное агентство по туризму (Росту-ризм) — 2011 г. // Федеральное агентство Минспортту-ризм России. URL: http://www.russiatourism.ru

6. Fernandez-Morales A. Decomposing Seasonal Concentration // Annals of Turism Research. 2003. Vol. 30. № 4. P. 942-956.

7. World Tourism Organization UNWTO

S. WTTC (World Tourism&Travel Council), ATF-Bank Research

SOME ASPECTS OF STRATEGIC PLANNING IN THE HOTEL BUSINESS

S. Ye. Machalkin, V. Ye. Ilyushin

In the article as a result of the analysis of theoretical and methodological approaches to strategic planning in the hotel business, development of applied nature and trends on the basis of statistical data on the development of hotel business proposals on unified strategy for the development of business hotels is justified. In the selected dimensions: relevance of specificities of seasonality in synergistic context, specific features and their positioning in the market-determined strategic areas to boost competitiveness and create forward-looking conclusions of long-term prospects. The authors of the specified location and the value of subsidiary existing levels in the process of strategic planning activities of the hotel business and developed recommendations for reengineering of organizational structure within the framework of the implementation of development strategies.

Key words: strategic planning, hotel business, hotel complex, tourism industry.

Источник https://otherreferats.allbest.ru/marketing/00224113_0.html

Источник https://bstudy.net/739639/turizm/operativnoe_planirovanie_gostinitse

Источник https://cyberleninka.ru/article/n/nekotorye-aspekty-strategicheskogo-planirovaniya-v-gostinichnom-biznese

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: