Особенности стратегического планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса

Содержание

Точки роста: почему малому бизнесу нужна стратегия и как её разработать

В бизнес-среде часто звучит мнение, что долгосрочная стратегия развития – это инструмент для крупных и средних компаний, а малому бизнесу она не особенно нужна. Есть и другое мнение: качественно разработанная стратегия необходима для компаний любого уровня, так как помогает оценить потенциал бизнеса и вывести его на новый уровень. О том, почему малому бизнесу тоже нужна стратегия и как её разработать, в своей авторской статье для портала Biz360.ru рассказал эксперт по стратегическому маркетингу Михаил Бакунин.

Михаил Бакунин, предприниматель из Санкт-Петербурга, управляющий партнёр консалтинговой компании Bakunin&Partners , директор маркетингового агентства Cool Content . Окончил Военный университет МО РФ, Российский экономический университет им. Плеханова, прошёл MBA в Стокгольмской школе экономики. Эксперт по стратегическому маркетингу и построению систем продаж, разработчик бизнес-игр и симуляций.

Михаил Бакунин

Российская реальность нередко подбрасывает бизнесу сюрпризы. Но и мировая экономика, как показывают события последних недель, очень быстро может перейти в очень нестабильное состояние. В таких условиях компаниям, чтобы выжить, недостаточно уметь быстро адаптироваться к обстоятельствам, «ловить волну». И планы, которые рушатся как карточный домик, также не работают. А вот формализованная стратегия поможет оставаться на плаву и чувствовать уверенность даже в шторм. «Планы — ничто, планирование – всё», — говорил Дуайт Эйзенхауэр, генерал армии США. А военные начальники, как никто другой, знают, на что можно рассчитывать, когда всё вокруг рушится.

Малый бизнес часто действует тактически, но довольно редко – стратегически. За мою многолетнюю практику в области консалтинга для компаний разного масштаба я не раз слышал мнение, в том числе от собственников бизнеса, что стратегия необходима компании, достигшей определенного объёма: выручки, продаж, сотрудников, клиентов. И потому небольшим фирмам достаточно иметь планы, да и то краткосрочные. Однако я постоянно убеждаюсь на практике, что стратегия является важным и универсальным инструментом бизнеса для бизнеса любого уровня, в том числе для небольших компаний.

Крайне важно, что разработка стратегии помогает, прежде всего, оценить потенциал бизнеса, его ресурсы, возможности компании по продвижению, ключевые отличия от конкурентов. Благодаря этому и лидер, и команда могут лучше понять, какую ценность для аудитории несут продукт или услуга, которые они предлагают.

Поскольку стратегия предполагает создание долгосрочного плана развития, благодаря ей небольшая компания может чётко оценить свои перспективы на рынке, скорректировать в случае необходимости как бизнес-модель, так и планы по продвижению и отстраиванию от конкурентов. Добавление в этот план элементов визуализации даёт возможность по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывает поле для новых идей.

Сначала поговорим о тех общих шагах, которые предпринимаются компаниями любого масштаба при создании стратегии, недетализированного плана, охватывающего длительный период времени. Стратегия проходит красной линией через весь процесс принятия решений и влияет на все направления деятельности компании. Это как геймплан в спорте — видение спортсмена, как он будет побеждать, зная свои слабые и сильные стороны. Это своего рода проекция существующей роли организации в будущее, определяющая её дальнейшие шаги в достижении различных целей. Чтобы сформировать стратегию, руководство компании должно учесть ряд важных факторов.

Для начала необходимо оценить те ресурсы и возможности, которые имеются в распоряжении организации. Так, у любой компании есть трудовые ресурсы – сотрудники и управленцы, обладающие определённой квалификацией. Если компания занимается производством, то могут быть в распоряжении собственные производственные мощности. Создание продуктов и услуг поддерживается оборотными средствами. Также у компании есть в распоряжении финансовые ресурсы, предназначенные для обеспечения его работы. Иногда в бизнесе присутствуют инвестиции, то есть долгосрочные вложения капитала его команды или сторонних инвесторов.

Важным аспектом для развития любого бизнеса является наличие нематериальных ресурсов, поскольку именно они несут в себе значительную часть потенциала предприятия и его конкурентоспособности. К ним относятся товарные знаки, торговые марки, патенты, авторские права, контракты и лицензии, коммерческие секреты, базы данных, организационная структура и ноу-хау персонала. Одной из важных составляющих этой группы ресурсов является деловая репутация предприятия.

Наличие в распоряжении компании различных ресурсов напрямую определяет её возможности для развития. А также ту цепочку ценностей, которые она готова предложить аудитории. В процессе формирования стратегии компания может определить, какие проблемы потенциальных и реальных клиентов она способна закрыть за счёт предоставления своих продуктов и услуг, какие ценности создать. Также должны быть проанализированы отношения с контрагентами, которые напрямую связаны со стратегией развития любой организации.

Оценив ресурсы, имеющиеся в её распоряжении, компания может переходить к анализу сильных и слабых сторон, возможностей и угроз – — так называемому SWOT-анализу. Он поможет определить следующие характеристики:

сильные стороны (Strengths) — ресурсы, которые дают бизнесу преимущество перед потенциальными конкурентами;

недостатки (Weaknesses) — факторы, неблагоприятные для развития бизнеса;

возможности (Opportunities) — элементы среды, которые бизнес или проект могут использовать в своих интересах;

угрозы (Threats) — элементы среды, которые могут подорвать положение фирмы на рынке и/или затрудняющие движение к цели.

SWOT

Поскольку любая организация развивается не в вакууме, а в определённой бизнес-среде, которая в значительной мере определяет, насколько может реализоваться потенциал компании, при формировании стратегии также стоит обратить внимание на внешние факторы. Сделать это поможет анализ бизнес-среды — PEST, это аббревиатура от Political, Economic, Social и Technological.

PEST оценивает политическую обстановку (например, политические запреты могут серьёзно подорвать поток иностранных инвестиций в страну), экономические факторы (включающие, в том числе, инфляцию и оценку покупательской способности потребителей), технологические факторы (возможности для развития инноваций), социальные факторы (например, глобальная эпидемия, которая вносит коррективы в развитие бизнеса по всему миру).

PEST

Далее, компании необходимо оценить бизнес-модель, по которой она работает. Большинство организаций использует три основных: производитель (в сфере питания это могут быть как крупные корпорации вроде Nestle или «Лебедянского», так и совсем небольшие компании, например, снеки здорового питания «Живо»), дистрибьютор (любые сети косметики, продуктов, товаров для взрослых и т.д., а также небольшие точки по распространению эко-продуктов, например) и ритейлер (как «Магнит», «ВкусВилл» или магазин у дома). Также довольно распространённой в регионах и на вторичных рынках является бизнес-модель франшизы, предполагающая использование модели и бренда материнского бизнеса, с выплатой процента головной организации. В качестве примера здесь можно привести франчайзинговую сеть McDonald’s по всему миру, федеральную сеть фирмы «1С» или небольшую сеть российских парикмахерских «Персона Лаб».

С распространением и развитием интернет-технологий появилось немало бизнес-моделей, делающих ставку на цифровизацию. Прежде всего, это электронная коммерция, предполагающая продажу товаров через интернет. В среде различных приложений сейчас распространена модель Freemium, предполагающая, что клиенты сначала пользуются продуктом или услугой бесплатно, а потом покупают «расширения»; пример — приложения для занятий спортом или фоторедакторы.

Ещё недавно набирали популярность постепенно, а в последние недели просто взлетели из-за карантина по всему миру некоторые компании, работающие по принципу P2P, Peer-to-Peer, взаимообмена без посредников. Здесь в качестве примера можно привести ZOOM и eBay. Также набирают популярность сервисы предоставления контента по подписке, например, Netflix и Spotify.

Благодаря растущей популярности шеринговой экономики получили большое распространение такие модели, как аренда вместо покупки (каршеринг, одежда и другие вещи напрокат) и краудфандинг – коллективный сбор средств на удовлетворение общей потребности («Планета», Kickstarter и т.д.). А стремление найти новые ниши и креативно отстроиться от конкурентов породило такую модель, как айкидо, предполагающую дифференциацию, максимальное дистанцирование от конкурентов за счёт включения необычных элементов. Хорошим примером здесь служит Cirque du Soleil, который стал больше, чем цирком и театром и очень быстро завоевал признание в разных странах.

Такой многогранный анализ позволяет достаточно быстро, но и взвешенно взглянуть на положение компании, товара или услуги в отрасли. И по его результатам возможно уже составить план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию. Причём полезно бывает также провести такую оценку не только для своих ресурсов, но и для тех, что поставляют на рынок конкуренты.

Если шаги по созданию стратегии одинаковы для компаний разных масштабов, то в чём различие, в чём основная разница между большим и малым бизнесом? В первую очередь, конечно, это объём денег. Второе — центр принятия решений. Чем больше бизнес, тем сложнее структура организации, тем больше количество менеджеров, собственников, акционеров, контролирующих друг друга. Третье — иерархия менеджеров, исполняющих решения. Чем крупнее организация, тем она разветвлённее.

Стратегия — это не набор готовых решений, это масштабные цели, в соответствии с которыми принимаются различные решения в зависимости от той или иной ситуации.

Малому бизнесу не всегда интересны отвлечённые материи: миссия, глобальное видение и т.д. Здесь на первое место при разработке стратегии должны выходить прибыльность бизнеса и его устойчивость. Если нет дохода и прибыли, то нет и бизнеса. Поэтому хорошая стратегия всегда привязана к конкретным метрикам. Первая метрика — оборот, то, сколько суммарно денег клиенты платят компании за определённый период. И у нас два основных способа увеличить оборот:

  • Привлечь новых клиентов;
  • Стимулировать существующих покупать больше.

Здесь мы переходим к маркетинговой части стратегии. Задача маркетинга как раз и заключается в том, чтобы привлекать новых клиентов. Но с точки зрения стратегии важно обозначить, на какую именно аудиторию нацелена компания, способна ли она совершать повторные покупки. Ну и нужны ли повторные покупки бизнесу (некоторые сферы их не подразумевают).

Следующий за этим важный вопрос, способна ли компания привлекать желаемых клиентов и какова сумма привлечения каждого такого клиента. Эту информацию можно предполагать, то есть строить гипотезы. И проверять на практике: анализировать свои затраты и рассчитывать израсходованные средства на привлечение каждого клиента. Делать это можно по следующей формуле:

  • стоимость маркетинговых активностей разделить на количество привлечённых клиентов, совершивших покупки

К примеру, если у вас ресторан, то аренду помещения тоже можно закладывать в маркетинговые активности, ведь расположение заведения непосредственно влияет на количество посетителей. Поэтому, в том числе, можно рассчитать, сколько стоит клиент, привлекаемый на той или иной локации.

Таким образом, мы должны ответить на два важных вопроса:

Кто для нас самый желанный клиент?

Как мы привлекаем/будем привлекать таких клиентов?

Многие исследования и эксперты утверждают, что привлечение нового клиента может стоить до десяти раз больше, чем удержание и обслуживание существующих. То есть с финансовой точки зрения лояльные клиенты, совершающие повторные покупки, более полезны для компании.

Возникает ещё один важный вопрос:

  • Как стимулировать клиентов совершать повторные покупки?

Следующий набор показателей связан с прибылью, которая есть ни что иное, как доход за вычетом всех расходов и налогов. Соответственно, важно не только то, сколько привлекается денег, но и то, как ведётся управление различными затратами. Стоимость привлечения клиента относится к переменным расходам. Но также существуют и постоянные затраты, которыми тоже необходимо управлять.

Следующая группа вопросов относится к внешней и внутренней стабильности бизнеса. Когда мы говорим о внешней стабильности бизнеса, то главное понимать, какие факторы и в какой степени прямо или косвенно влияют на наш рынок и бизнес. Для этого подойдёт упоминавшаяся выше модель PEST.

Внутренняя стабильность зависит от сотрудников, финансовой и бухгалтерской политики (например, управления дебиторской и кредиторской задолженностью), устава компании и взаимоотношения учредителей.

На первый взгляд, поскольку в малом бизнесе всего меньше (денег, руководителей и менеджеров), то и порядок (в виде формирования стратегии, в нашем случае) навести проще. Однако здесь нередко собственник является и руководителем, и советом директоров — такая сосредоточенность всей власти в одном лице ведёт к тому, что решения принимаются субъективно. Это отлично в том случае, если мы имеем дело с выдающимся предпринимателем. Но если нет?

Когда центр принятия решений сосредоточен в голове одного человека, это имеет свои риски, поскольку существует большая вероятность, что он не видит целиком всю картину, а для любого бизнеса это важно. Как показывает практика, многие собственники, достигшие определённых успехов, вырастившие свой бизнес, имеющие своё видение, которое их никогда не подводило, оказываются не готовы к тому, что на масштабе некоторые вещи не работают. Не всё, что взлетает в начале пути, продолжает положительно влиять, когда компания растёт в объёме.

И если есть желание продолжать рост и развитие, есть два пути: либо существующему руководителю совершенствоваться в управлении и прокачивать свои управленческие скиллы, либо нанять квалифицированного специалиста-управленца, который не только сможет помочь в бизнесе на определённом этапе, но также научит полезным для нового масштаба вещам. Без этого глубокого понимания, возможности анализировать положение компании текущее и желаемое, невозможно создать эффективную стратегию и расти.

Хотите ли вы строить свою стратегию или быть частью чужой стратегии? Решать только вам.

Biz360

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал , страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен» .
biz360

Особенности стратегического планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса

Стратегическое планирование: сущность, этапы, требования. Мониторинг организационной среды ООО «Домиани Групп». Анализ и оценка этапов стратегического планирования организации. Мероприятия по устранению недостатков системы планирования на предприятии.

РубрикаМенеджмент и трудовые отношения
Видкурсовая работа
Языкрусский
Дата добавления28.11.2014
Размер файла797,8 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное автономное

высшего профессионального образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт управления бизнес-процессами и экономики

Кафедра «Экономики и управления бизнес-процессами»

Курсовая работа

По дисциплине: «Стратегическое планирование»

На тему: «Особенности стратегического планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса»

Руководитель С.В. Захаренкова

Студент, УБ 10-05 Г.П. Голубцов

  • Введение
  • Глава 1. Концепция стратегического планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса
      1.1 Предприятия малого и среднего бизнеса, как объект исследования
    • 1.2 Стратегическое планирование: сущность, этапы, требования
    • 1.3 Особенности стратегического планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса
      2.1 Организационно-правовая и экономическая характеристика ООО «Домиани Групп»
    • 2.2 Мониторинг организационной среды ООО «Домиани Групп»
    • 2.3 Анализ и оценка этапов стратегического планирования ООО «Домиани Групп»
      3.1 Достоинства и недостатки стратегического планирования ООО «Домиани Групп»
    • 3.2 Мероприятия по устранению недостатков стратегического планирования ООО «Домиани Групп»
    • 3.3 Социально-экономическая эффективность ООО «Домиани Групп»

    Развитие системы малого и среднего бизнеса является одним из условий завершения рыночной трансформации отечественной экономики. В системе экономических и социальных отношений большинства государств малый и средний бизнес выполняет важнейшие функции. В этой сфере производится основная часть валового внутреннего продукта, обеспечивается занятость большинства работающего населения.

    Предприятие — сложная система, эффективное управление которой возможно только на основе планирования его работы с целью обеспечения комплексности, сбалансированности и взаимосвязи всех элементов предприятия для достижения основной цели его деятельности — удовлетворение потребностей общества в определенных видах продукции и услуг и получение необходимой для его развития прибыли.

    Работа в рыночных условиях характеризуется тем, что планирование и прогнозирование деятельности предприятия осуществляется не на уровне государства или отрасли, а на уровне самого предприятия. Планирование производственной, хозяйственной и финансовой деятельности предприятия относится к одной из основных предпосылок его эффективной работы.

    В современных условиях предприятие, как правило, самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из спроса на производимую продукцию и услуги. Основу планов составляют хозяйственные договора, заключаемые с потребителями продукции, а также с региональными и государственными органами власти.

    Цель данной работы состоит в анализе стратегического планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса.

    Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие частные задачи:

    — рассмотреть редприятия малого и среднего бизнеса, как объект исследования;

    — охарактеризовать сущность, этапы и требования стратегического планирования;

    — проанализировать особенности стратегического планирования малого и среднего бизнеса;

    — проанализировать этапы стратегического планирования исследуемого предприятия и выявить проблемы;

    — разработать стратегический план решения проблемы;

    — рассчитать экономический эффект предложенных мероприятий.

    Объект исследования — деятельность ООО «Домиани Групп» .

    Предметом исследования является процесс разработки стратегического плана развития ООО «Домиани Групп».

    Методологической основой исследования послужили труды отечественных авторов в области изучения планирования деятельности предприятий и менеджмента в целом.

    В соответствии с поставленной целью и задачами структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложения.

    Глава 1. Концепция стратегического планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса

    Развитие малого предпринимательства в России имеет недолгую историю в экономическом развитии страны. Малое предпринимательство берет свое начало с 1990 года, когда стало образовываться путем создания обществ с ограниченной ответственностью, которые частью своей становились приемниками ранее созданных кооперативов.


    Малый бизнес — это бизнес, который опирается на предпринимательскую деятельность малых предприятий и небольших фирм, не входящих в производственные и промышленные объединения и корпорации.


    К субъектам предпринимательской деятельности малого и среднего бизнеса относят коммерческие организации с образованием юридического лица, также физические лица, занимающиеся коммерческой деятельностью без образования юридических лиц, но с внесением в единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей, а также крестьянские и фермерские хозяйства.


    В первой половине девяностых годов развитие малого предпринимательства в России получило новый виток за счет массового процесса приватизации государственных предприятий. Перераспределение государственной собственности еще больше способствовало развитию предпринимательства.Заргарян А.М. Долгосрочная стратегия развития как элемент эффективного функционирования организаций малого и среднего бизнеса / А.М. Заргарян // Век качества, 2010. — №3. — с. 39,. В 1995 году принимается федеральный закон «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации», который отрегулировал общие вопросы и развитие малого предпринимательства в России. Также были определены организационно-правовые нормы, критерии малых предприятий, в том числе аспекты государственной поддержки малого предпринимательства, вопросы налогообложения и многое другие.


    Развитие любых форм предпринимательской деятельности зависит от двух условий — от экономической обстановки в стране и способности самого объекта предпринимательской деятельности использовать предоставленные ему права для дальнейшей реализации хозяйственных целей и получения прибыли. Эти факторы действуют на развитие малого бизнеса, который очень чувствителен к созданным ему условиям.


    История российского предпринимательства за короткий срок прошла все стадии эволюционного развития. В результате сформировались определенные капиталы, которые способствовали расширению инвестиционных вложений во все сферы народного хозяйства.


    В настоящее время развитие малого бизнеса в России включено в программу демонополизации всех структур экономики страны. На этом этапе предусматривается разукрупнение масштабных монопольных производств, путем выделения производственных блоков в самостоятельные небольшие организации, а также создание дочерних предприятий. Государственной программой также разработана инфраструктура поддержки малого предпринимательства в лице сети крупнейших российских банков, которые уже долгие годы работают на рынке кредитования, в том числе малого и среднего бизнеса. Среди банков, которые будут выдавать льготные кредиты предприятиям малого бизнеса — Сбербанк, Россельхозбанк, Банк Уралсиб и другие.


    На сегодняшний день группой мировых экспертов выделен ряд причин, которые тормозят развитие малого предпринимательства в России:

    — Сложная экономическая и финансовая обстановка в стране, спад производства, слабая правовая защищенность предпринимателей, разрыв хозяйственных связей.

    — Низкий уровень правовых и экономических знаний самих предпринимателей, плохая деловая этика, как в бизнесе, так в государственном секторе.

    — Негативное отношение к предпринимателям части населения.

    — Слабые действия государственной поддержки в сфере малого бизнеса.

    — Снижение покупательной способности население на массовую продукцию.

    Малый бизнес — не только экономическая, но и юридическая категория, ведь какие виды и формы деятельности следует относить к малому бизнесу, определяется нормами российского законодательства. Начиная с 2008 года для отнесения предприятий и индивидуальных предпринимателей к малому бизнесу, используются следующие критерии:

    1. Среднегодовая численность работников. До 100 человек включительно — для малых предприятий, и до 15 человек — для микро-предприятий (в их числе).

    2. Предельная выручка от реализации товаров и услуг без учета НДС. До 400 миллионов рублей — для малых предприятий, и до 60 миллионов рублей — для микро-предприятий. Пересматривается 1 раз в пять лет с использованием данных сплошного статистического наблюдения за предыдущий период.

    3. Балансовая стоимость активов. Постановления Правительства РФ в отношении этого вопроса пока не существует.

    Статистика малого бизнеса ведется отдельно от статистики микро-предприятий. Попробуем выяснить, каковы некоторые показатели российской статистики малого бизнеса.

    По данным Национального института системных исследований проблем предпринимательства на 1 июля 2012 года, на середину 2012 года в России зарегистрировано более 238 тысяч малых предприятий, таким образом, рост за последний год составил 3%. В расчете на 100 тысяч населения зарегистрировано 166,5 предприятия, что больше показателя 2011 года на 5 единиц. Количество микро-предприятий, по данным Росстата на конец 2011 года, превысило 1,4 миллиона юридических лиц, при этом действующими оказались не более 1 миллиона. Так же обстоят дела с индивидуальными предпринимателями: из 3-х миллионов ИП осуществляют хозяйственную деятельность только 2 миллиона человек. Мильнер Б. О государственной системе поддержки малого бизнеса / Б.Мильнер, Т.Орлова // Проблемы теории и практики управления. — 2013. — № 5. — с. 38.

    Рост малого бизнеса отмечается в следующих федеральных округах:

    1. Уральский ФО — 25,3%,

    2. Дальневосточный ФО — 12,2%,

    3. Сибирский ФО — 7,3%,

    5. Приволжский ФО — 2,2%,

    6. Центральный ФО — 0,9%.

    Банкротства малых предприятий понизили статистику следующих округов:

    1. Северо-Кавказский ФО — (- 9,5%),

    2. Северо-Западный ФО — (- 6,7%).

    31 российский регион из 83 показал снижение количества малых предприятий. Лидерами банкротств являются Санкт-Петербург и Ленинградская область, Московская область, Карелия, Тула, Магадан, Хабаровск, Иваново и Удмуртия. Рост малого бизнеса наблюдался в Чукотском АО, Белгороде, Воронеже, Свердловске, Приморском и Алтайском крае, Мурманске, Самаре, Камчатке, Кемерово, Волгограде, Кирове и Москве.

    По данным Росстата, совокупная численность занятых в малом бизнесе в 2011 году составляла:

    — Для малых предприятий — 7,5 миллионов человек;

    — Для микро-предприятий — 4 миллиона человек;

    — Для индивидуальных предпринимателей — 5,5 миллионов человек.

    Национальный институт системных исследований проблем предпринимательства приводит следующие данные: в 2012 году среднесписочная численность занятых в малом бизнесе в целом по стране выросла на 8,7%, а удельный вес работающих на малых предприятиях составил 13,6% в среднем по стране. Самый большой рост занятости в малом бизнесе наблюдается в Уральском и Центральном федеральных округах. Падение занятости отмечено в Дальневосточном ФО.

    Росстат по итогам 2011 года рассчитал среднюю численность работников малого предпринимательства следующим образом:

    — на российском малом предприятии занято в среднем 32 человека,

    — на микро-предприятии — 4 человека,

    — у индивидуальных предпринимателей — 2 человека.

    Что касается финансовой статистики, Росстат приводит следующие данные за 2011 год:

    — Оборот малых предприятий — 13,3 триллиона рублей,

    — Выручка микро-предприятий — 5,7 триллиона рублей,

    — Оборот индивидуальных предпринимателей — 4,5 триллиона рублей.

    Опираясь на данные Европейской комиссии (http://ec.europa.eu), можно сравнить совокупный оборот малого бизнеса России с некоторыми европейскими государствами. Так, например, выручка российского малого бизнеса составляет 0,8 триллиона евро и превосходит обороты Эстонии — в 40 раз, Польши — в 2 раза и равняется выручки малого бизнеса Нидерландов. А вот таким развитым экономикам, как Германия и Великобритания, Россия проигрывает по объему оборота малого бизнеса троекратно.

    По данным АНО «НИСИПП», обороты малого бизнеса в среднем по России в 2012 году выросли на 22%, в то же время с учетом индекса потребительских цен (далее — ИПЦ) этот рост составил только 17%. В абсолютном выражении объем оборота малого бизнеса за первое полугодие 2012 года превысил 6,5 триллиона рублей.Климова Н.В. Малый бизнес в России: государственная поддержка или разорение? // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2013. — № 31. — с. 51.

    Большинство россиян выбирают малый бизнес в сфере оптовой и розничной торговли, автосервиса и ремонта бытовых и других изделий — это добрая половина всего российского малого бизнеса (от 38 до 53% — в зависимости от организационно-правовой формы). Здесь следует понимать, что если эти сферы бизнеса самые популярные, то в них присутствует самая высокая конкуренция на рынке малого предпринимательства.

    Далее следует торговля недвижимостью. Различные риэлтерские услуги занимают от 11 до 21% всего рынка.

    Следующий по популярности отраслевой сектор в России — это услуги транспорта и связи. Их доля составляет от 6 до 11%. От 5 до 11% рынка малого предпринимательства составляют добыча полезных ископаемых, производство и распределение воды, газа и электроэнергии, например, ЖКХ. Следом располагается сектор строительства, с цифрами от 3 до 11%.

    На долю сельского и лесного хозяйства, а так же охоты приходится от 4 до 7% рынка. А замыкает список гостинично-ресторанный сектор, с 2-3%-ми значениями.

    1.2 Стратегическое планирование: сущность, этапы, требования


    Сегодня в условиях рынка стратегическое планирование — это разработка и определение общего направления деятельности предприятия. Следует отметить, что это достаточно серьезная и ответственная работа. Простое формулирование желаемых целей и определение наиболее удобных вариантов их претворения еще не является стратегией. Для ее осуществления необходимо в первую очередь исходить из действительных возможностей развития предприятия.


    Разработка стратегии компании начинается с компоновки в единое целое комплекса взаимосвязанных решений, которые определяют приоритетные направления имеющихся ресурсов и приложения усилий предприятия в целях реализации его основной экономической миссии.


    Первым шагом создания качественной стратегии является определение делового кредо предприятия (миссии) в виде общих принципов и установок, которые определяют предназначение предприятия в обществе с другими субъектами хозяйственной деятельности. Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется, обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия.


    Целями стратегий являются описание конечных, а также промежуточных состояний организации или фирмы при реализации ее стратегии в плане экономического развития. При этом конкретизируют общие цели частные задачи по отдельным направлениям деятельности. Реализуются задачи через отдельные конкретные мероприятия. При управлении предприятием, основывающемся на принципах стратегического планирования, которые дополняются механизмом согласования тактических и оперативных решений с общестратегическими в совокупности с механизмом контроля и корректировок стратегии, речь идет о системе стратегического управления.


    Стратегия предприятия не тождественна его политике, которая лишь провозглашает главные намерения в деятельности предприятия. Стратегия ориентирует процесс принятия важных решений в выбранном направлении. Поэтому она носит более широкий и основательный характер, чем политика.


    Стратегическое планирование являет собой реакцию фирмы на объективные внутренние и внешние обстоятельства в ее деятельности. Как правило, разработка комплекса целей и определение способов их реализации осуществляется на продолжительный период. Но во многих компаниях предпочтение отдается среднесрочным проектам.


    Процесс разработки целей и способов их достижения являет собой достаточно непростую последовательность операций. Основные этапы стратегического планирования предусматривают, что каждое новое событие должно происходить непосредственно после предыдущего. Весь процесс требует особого управленческого искусства и гибкости. Люди, которые принимают участие в разработке, не просто проходят все этапы стратегического планирования, выполняя предписанные функции. Они должны быть способны изменять характер действия, подходить творчески к решениям задач, если это требуется по обстоятельствам. Аркатов А. Я. Стратегическое управление на предприятии промышленности строительных материалов: учебное пособие / А.Я. Аркатов, С.Н. Глаголев — Белгород: Издательство БГТУ, 2010 — с. 84.


    Независимо от того, каков размер предприятия, какова его сфера деятельности, этапы стратегического планирования являются основой экономической стратегии предприятия.


    Для каждой компании каждая стадия приобретает свою специфику. Однако применение «сквозного» проекта одинаково полезно для всех.


    Этапы стратегического планирования можно разделить:


    1. Определение задач предприятия. Задачи фирмы связаны с продолжительной ориентацией на конкретный вид деятельности, а также на соответствующую нишу на рынке.


    2. Образование хозяйственных подразделений. Они отвечают за ассортиментную группу либо за конкретный товарный отдел в пределах организации, с концентрацией на определенном рынке и управляющим. Последний при этом наделен абсолютной ответственностью за объединение в стратегию всех функций.


    3. Формулирование маркетинговых целей. Каждое сформированное хозяйственное подразделение на предприятии должно установить собственные задачи маркетинговой деятельности. Как правило, они определяются и в количественных, и в качественных показателях.


    4. Проведение ситуационного анализа. На этом этапе определяются маркетинговые возможности предприятия и предполагаемые проблемы, с которыми оно может столкнуться.


    5. Реализация тактики предусматривает совершение конкретных действий для воплощения установленного проекта.


    6. Слежение за результатами предполагает сопоставление запланированных показателей с достигнутыми. Сравнение осуществляется за конкретный промежуток времени. Для этого применяются временные графики, бюджеты, анализ расходов, данные по сбыту.


    Все этапы стратегического планирования в совокупности позволяют прояснить возникающие проблемы, подготовить компанию к неожиданным изменениям в окружающей среде, улучшить координацию действий на предприятии. Одинцова Л.А.Планирование на предприятии : учеб. для студ. высш. учеб. заведений / Л.А.Одинцова. — 2-е изд., стер. — М. : Издательский центр «Академия», 2009. — с. 159.


    Документально стратегическое планирование выражается в стратегическом плане предприятия.


    Стратегический план экономического развития предприятия включает в себя три взаимоувязанных раздела. Для того чтобы более четко ответить на вопрос о том, что такое миссия компании, надо представит, какой она будет через эти полтора десятка лет.


    В настоящее время эта информация вполне конкретно прописана в уставных документах, если речь идет об акционерном обществе или обществе с ограниченной ответственностью. Хотя и индивидуальный предприниматель вправе ставить себе такие же задачи и намечать соответствующие перспективы.


    На практике многие бизнесмены сводят стратегический план к получению прибыли. Конечно, это важнейшая характеристика результатов деятельности предприятия за определенный период. Как известно, бывают периоды, когда работа приводит к убыткам. Есть мнение, что прибыль относится к сугубо внутренним проблемам. И выставлять ее в качестве стратегической задачи на много лет вперед — не совсем точное решение.


    Второй момент, после того как основная цель поставлена, заключается в том, чтобы сформулировать долгосрочные и краткосрочные задачи, которые надо решить в процессе достижения поставленной. Стратегический план должен содержать общую направленность по развитию производственной базы и подготовки кадров.


    С учетом этого обстоятельства, стратегический план должен содержать и третий раздел — тот, который регламентирует механизм управленческих решений. Всем известно, что знаменитый предприниматель Форд принимал важные решения самостоятельно. В тоже время он опирался на мнения экспертного совета, который действовал в его компании. На этот аспект деятельности — механизм принятия решений — нужно обращать особое внимание при стратегическом планировании.


    1.3 Особенности стратегического планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса

    В конкурентной борьбе с крупными фирмами малый бизнес использует свои главные преимущества: гибкость, мобильность, территориальную маневренность. При этом можно выделить четыре основных стратегии малых фирм, цель которых состоит в том, что бы свести к минимуму остроту конкуренции с крупными фирмами и наилучшим образом использовать свои преимущества. Первые две стратегии относятся к самостоятельному развитию малой фирмы, две другие связаны с возможностями встраивания малой фирмы в деятельность крупной.

    1. Стратегия копирования. В рамках данной стратегии малая фирма может пойти по одному из двух путей: выпускать по лицензии марочный продукт крупной фирмы или осваивать и выпускать «копию», прообразом которой является какой-нибудь оригинальный продукт.


    2. Стратегия оптимального размера. Она заключается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков, тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие (например, небольшие магазины, кафе, предприятия в сфере бытовых услуг, ориентированные, в частности, на удовлетворение узкоспециализированного или особого спроса: единичные заказы, индивидуальные и элитные товары, услуги и стили; выпуск нестандартного оборудования или малосерийных изделий, реализация начальных этапов высокорискованных проектов и т. д.). В этих сферах деятельность крупных фирм затруднена в силу недостаточной прибыли, высоких расходов на заработную плату, высокого риска, нетехнологичности.


    3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы. В рамках крупного производства наибольшие издержки приходятся на участки мелкого и малотехнологичного производств. Крупной фирме часто выгоднее отказаться от этих видов работ, закупая отдельные детали и комплектующие у малых предприятий.


    Самостоятельная мелкая фирма выступает в роли скальпеля, отсекающего от крупной фирмы мелкие непроизводительные подразделения. Крупной фирме выгоднее отказаться от собственного неэффективного производства и закупить аналогичную продукцию у малой фирмы. Мильнер Б. О государственной системе поддержки малого бизнеса / Б.Мильнер, Т.Орлова // Проблемы теории и практики управления. — 2013. — № 5. — с. 24.


    Важно, что для малой фирмы отдельный мелкий элемент — это конечный продукт, а не промежуточный, как для мелкого подразделения крупной фирмы. Множество малых фирм заставляют крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений, что снижает издержки крупных фирм.


    Активно сотрудничая с несколькими крупными фирмами, малые предприятия приспосабливаются к их организационным и технологическим требованиям, дисциплине поставок и уровню качества, колебаниям рыночной конъюнктуры и инновационным процессам. Таким образом, в конкурентной борьбе за заказы крупных фирм они образуют весьма динамичную среду субподрядного рынка, стимулируя тем самым крупные фирмы к дальнейшему снижению собственных внутренних издержек.


    4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы. Исследования показали, что более половины вновь созданных предприятий распадается из-за недостатка финансовых ресурсов, из-за неумения управлять и планировать, ориентироваться в ситуациях рыночной экономики. Решение этой ситуации может быть найдено с помощью системы взаимовыгодного партнерства крупного и малого предпринимательства — франчайзинга.


    В наше время, в широком смысле слова, франчайзинг означает «аренду» коммерческого обозначения или товарного знака. На сегодняшний день вместо того, чтобы изобретать что-то новое, можно попросту купить успешный бизнес и пользоваться выгодами уже проверенных и хорошо зарекомендовавших себя продуктов и услуг. Экономисты, рассказывающие в своих статьях, что такое франчайзинг, определяют его как вид предпринимательской деятельности, при котором франчайзер (компания-владелец) передает франчайзи (так называется принимающая компания или независимый бизнесмен) право на продажу своей продукции в обмен на обязательное выполнение конкретных условий. В их число входят:


    — соблюдение конкретных качественных характеристик;


    — использование определенных технологий;


    — организация бизнеса под оговоренным товарным знаком по разработанной схеме и в четко указанном месте.

    Глава 2. Исследование стратегического планирования ООО «Домиани Групп»

    СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ УСТОЙЧИВЫМ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЙ МАЛОГО БИЗНЕСА Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

    Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Гуськова Надежда Дмитриевна, Ерастова Александра Валерьевна, Никитина Дарья Викторовна

    Введение. Глобализация экономики, формирование концепции устойчивого развития во многом определяют стратегию продвижения организаций как крупного, так и малого бизнеса. Следование принципам устойчивого развития становится для предприятий обязательным условием для повышения конкурентоспособности и привлекательности для стейкхолдеров. Цель статьи — на основе проведенного исследования разработать этапы формирования стратегического управления устойчивым развитием предприятий малого бизнеса. Материалы и методы. На примере компании АО «Лидер-Компаунд» проведен анализ финансово-экономической, экологической и социальной составляющих устойчивости предприятия. Материалами исследования послужили отчетность организации за 2012-2019 гг. и результаты проведенного анкетирования руководящего состава. Экспертным методом определена итоговая оценка соответствия АО «Лидер-Компаунд» особенностям стратегического управления устойчивым развитием малых и средних предприятий. Использование метода стратегического анализа (SWOT-анализа) позволило выявить сильные и слабые стороны компании, а также угрозы и возможности. Результаты исследования. Результаты комплексного анализа составляющих устойчивого развития компании позволили провести итоговую оценку соответствия данного предприятия особенностям стратегического управления малыми и средними компаниями. Установлен достаточно высокий уровень развития стратегического управления АО «Лидер-Компаунд», определены резервы для его повышения. Предложен алгоритм процесса разработки и реализации стратегии в области устойчивого развития компании. Для каждого этапа процесса обоснованы методические рекомендации по его выполнению. Для расчета обобщенного интегрального показателя уровня устойчивого развития разработана математическая модель, учитывающая составляющие устойчивого развития предприятия. Обсуждение и заключение. Предложенный процесс разработки и реализации стратегии устойчивого развития малого предприятия позволит не только сформировать обоснованную по составляющим устойчивого развития стратегию, но и обеспечить возможность ее успешной реализации. Результаты исследования могут быть использованы как в практической деятельности других малых предприятий , так и в дальнейшем научном исследовании особенностей управления устойчивым развитием малых предприятий других сфер деятельности.

    Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Гуськова Надежда Дмитриевна, Ерастова Александра Валерьевна, Никитина Дарья Викторовна

    Корпоративная социальная ответственность российских ТНК как фактор устойчивого развития глобального общества

    STRATEGIC MANAGEMENT OF SUSTAINABLE DEVELOPMENT OF SMALL BUSINESS ENTERPRISES

    Introduction. The globalization of the economy and the introduction of the concept of sustainable development largely determine the development strategy of both large and small businesses. Adherence to the principles of sustainable development is becoming a prerequisite for organizations to develop, increase competitiveness and attractiveness for stakeholders. The purpose of the study is to elaborate the stages of formation of strategic management of sustainable development of small business enterprises. Materials and Methods. An analysis of the financial, economic, environmental and social components of sustainability of JSC Leader-Compound was performed as a case study. The company’s financial statements for 2012-2019 as well as the results of the survey conducted among the management staff were used as the materials for the study. The expert method was employed to determine the final assessment of compliance of JSC Leader-Compound with the features of strategic management of sustainable development of small and medium-sized enterprises. The employed method of strategic analysis (SWOT analysis) made it possible to identify the strengths and weaknesses of the company, as well as threats and opportunities. Results. The results of a comprehensive analysis of the components of sustainable development of JSC Leader-Compound made it possible to conduct a final assessment of the compliance of this enterprise with the features of strategic management of small and medium-sized businesses. A sufficiently high level of development of the strategic management of JSC Leader-Compound has been noted, and reserves for its improvement have been determined. An algorithm for the process of development and implementation of a strategy for sustainable development of the company has been proposed. Methodological recommendations have been substantiated for each stage of the process. To calculate the generalized integral indicator of the level of sustainable development, a mathematical model has been proposed that takes into account the components of sustainable development of the company. Discussion and Conclusion. The proposed process of development and implementation of a strategy for sustainable development of a small business will make it possible not only to form a strategy based on the components of sustainable development, but also to ensure the possibility of its successful implementation. The research results may contribute to both practical activities of other small businesses, and further scientific research of the features of managing the sustainable development of small enterprises in other lines of business.

    Текст научной работы на тему «СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ УСТОЙЧИВЫМ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЙ МАЛОГО БИЗНЕСА»

    Оригинальная статья / Original article

    http://regionsar.ru ISSN 2587-8549 (Print) ISSN 2413-1407 (Online)

    Стратегическое управление устойчивым развитием предприятий малого бизнеса

    1 ФГБОУ ВО «МГУ им. Н. П. Огарёва» (г. Саранск, Российская Федерация),

    * erastova.74@inbox.ru 2 Агентство «СберМаркетинг» (г. Москва, Российская Федерация)

    Введение. Глобализация экономики, формирование концепции устойчивого развития во многом определяют стратегию продвижения организаций как крупного, так и малого бизнеса. Следование принципам устойчивого развития становится для предприятий обязательным условием для повышения конкурентоспособности и привлекательности для стейкхолдеров. Цель статьи — на основе проведенного исследования разработать этапы формирования стратегического управления устойчивым развитием предприятий малого бизнеса.

    Материалы и методы. На примере компании АО «Лидер-Компаунд» проведен анализ финансово-экономической, экологической и социальной составляющих устойчивости предприятия. Материалами исследования послужили отчетность организации за 2012-2019 гг. и результаты проведенного анкетирования руководящего состава. Экспертным методом определена итоговая оценка соответствия АО «Лидер-Компаунд» особенностям стратегического управления устойчивым развитием малых и средних предприятий. Использование метода стратегического анализа (SWOT-анализа) позволило выявить сильные и слабые стороны компании, а также угрозы и возможности. Результаты исследования. Результаты комплексного анализа составляющих устойчивого развития компании позволили провести итоговую оценку соответствия данного предприятия особенностям стратегического управления малыми и средними компаниями. Установлен достаточно высокий уровень развития стратегического управления АО «Лидер-Компаунд», определены резервы для его повышения. Предложен алгоритм процесса разработки и реализации стратегии в области устойчивого развития компании. Для каждого этапа процесса обоснованы методические рекомендации по его выполнению. Для расчета обобщенного интегрального показателя уровня устойчивого развития разработана математическая модель, учитывающая составляющие устойчивого развития предприятия.

    [jjjT Q I Контент доступен под лицензией Creative Commons Attribution 4.0 License. fisZ^H^^ This work is licensed under a Creative Commons Attribution 4.0 License.

    Н. Д. Гуськова1 А. В. Ерастова1* Д. В. Никитина2

    © Гуськова Н. Д., Ерастова А. В., Никитина Д. В., 2021

    Обсуждение и заключение. Предложенный процесс разработки и реализации стратегии устойчивого развития малого предприятия позволит не только сформировать обоснованную по составляющим устойчивого развития стратегию, но и обеспечить возможность ее успешной реализации. Результаты исследования могут быть использованы как в практической деятельности других малых предприятий, так и в дальнейшем научном исследовании особенностей управления устойчивым развитием малых предприятий других сфер деятельности.

    Ключевые слова: устойчивое развитие, стратегия устойчивого развития, малое предприятие, составляющие устойчивого развития, оценка уровня устойчивого развития

    Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.

    Для цитирования: Гуськова, Н. Д. Стратегическое управление устойчивым развитием предприятий малого бизнеса / Н. Д. Гуськова, А. В. Ерастова, Д. В. Никитина. — DOI 10.15507/2413-1407.115.029.202102.306-327 // Регионология. — 2021. — Т. 29, № 2. -С. 306-327.

    Strategic Management of Sustainable Development of Small Business Enterprises

    N. D. Guskova1, A. V. Erastova1*, D. V. Nikitina2

    1 National Research Mordovia State University (Saransk, Russian Federation),

    *erastova.74@inbox.ru 2 SberMarketing Agency

    Introduction. The globalization of the economy and the introduction of the concept of sustainable development largely determine the development strategy of both large and small businesses. Adherence to the principles of sustainable development is becoming a prerequisite for organizations to develop, increase competitiveness and attractiveness for stakeholders. The purpose of the study is to elaborate the stages of formation of strategic management of sustainable development of small business enterprises. Materials and Methods. An analysis of the financial, economic, environmental and social components of sustainability of JSC Leader-Compound was performed as a case study. The company’s financial statements for 2012-2019 as well as the results of the survey conducted among the management staff were used as the materials for the study. The expert method was employed to determine the final assessment of compliance of JSC Leader-Compound with the features of strategic management of sustainable development of small and medium-sized enterprises. The employed method of strategic analysis (SWOT analysis) made it possible to identify the strengths and weaknesses of the company, as well as threats and opportunities.

    Results. The results of a comprehensive analysis of the components of sustainable development of JSC Leader-Compound made it possible to conduct a final assessment of the compliance of this enterprise with the features of strategic management of small and medium-sized businesses. A sufficiently high level of development of the strategic management of JSC Leader-Compound has been noted, and reserves for its improvement have been determined. An algorithm for the process of development and implementation of a strategy for sustainable development of the company has been proposed. Methodological recommendations have been substantiated for each stage of the process. To calculate the generalized integral indicator of the level of sustainable development, a mathematical model has been proposed that takes into account the components of sustainable development of the company.

    Discussion and Conclusion. The proposed process of development and implementation of a strategy for sustainable development of a small business will make it possible not only to form a strategy based on the components of sustainable development, but also to ensure the possibility of its successful implementation. The research results may contribute to both practical activities of other small businesses, and further scientific research of the features of managing the sustainable development of small enterprises in other lines of business.

    Keywords: sustainable development, sustainable development strategy, small business, components of sustainable development, assessment of the level of sustainable development

    The authors declare that there is no conflict of interest.

    For citation: Guskova N.D., Erastova A.V., Nikitina D.V. Strategic Management of Sustainable Development of Small Business Enterprises. Regionology = Russian Journal of Regional Studies. 2021; 29(2):306-327. DOI: https://doi.org/10.15507/2413-1407.115.029.202102.306-327

    Введение. Устойчивое развитие отвечает потребностям людей в настоящее время и создает лучшее будущее для следующих поколений, а его составляющие (экономическая, экологическая, социальная) должны быть органично встроены в стратегическое управление предприятием [1; 2]. Однако следует отметить, что традиционные подходы к стратегическому управлению предприятиями малого бизнеса не всегда применимы в силу особенностей их функционирования и взаимодействия с внешним окружением [3].

    Малый бизнес в современной России имеет огромное значение для развития страны. Вместе с тем эффективное функционирование и развитие субъектов малого предпринимательства напрямую зависит от совокупности экономических, политических, социокультурных, экологических и технологических особенностей хозяйствования в регионе [4; 5], а также от уровня стратегического управления устойчивым развитием данных предприятий. Определение стратегических факторов, прогнозирование их влияния на устойчивое развитие субъектов малого бизнеса и перспективы того или иного вида предпринимательской деятельности становятся необходимым условием не только выживания, но и успешного развития предприятий данной сферы экономики страны1.

    Все вышеизложенное свидетельствует об актуальности исследования. Цель статьи — определить инструменты и методы формирования этапов стратегического управления устойчивым развитием предприятий малого бизнеса.

    Обзор литературы. Идея необходимости устойчивого развития социально-экономических систем возникла на основе теории ноосферы и нашла отражение в научных кругах членов Римского клуба — неправительственной организации, созданной в 1968 г. под руководством А. Печчеи2, а также в концепции устойчивого развития, базирующейся на теории роста Я. Тинбергена3. Началом

    1 The Global Sustainability Competitiveness Index 2020 [Электронный ресурс]. URL: https:// solability.com/the-global-sustainable-competitiveness-index/the-index (дата обращения: 18.06.2020).

    2 Римский клуб. Декларация. Миссия // Вопросы философии. 1995. № 3. С. 65-72.

    3 Тинберген Я., Босс Х. Математические модели экономического роста. М.: Прогресс, 1967. 176 с.

    активного формирования концепции устойчивого развития послужила выдвинутая американскими учеными Д. Форрестером и Д. Медоузом теория пределов роста4. М. Клавинс, У Леал Фильо и Я. Залокснис в своей монографии подробно рассматривают проблемы взаимосвязи составляющих устойчивого развития: окружающей среды, производства и человека, формирования системы ценностей и необходимости образования в области устойчивого развития для будущего [6]. Наиболее современное осмысление проблемы устойчивого развития прибрело на 70-й Генеральной Ассамблее ООН в рамках Саммита по устойчивому развитию в 2015 г. На ней был принят официальный документ «Преобразование нашего мира: Повестка дня в области устойчивого развития на период до 2030 года», которая включает 17 глобальных целей устойчивого развития5. Белорусские ученые С. А. Зенченко и Н. Н. Горбачев рассматривают влияние концепции устойчивого развития в странах Европейского союза, а также вопросы управления организациями на основе международных стандартов экологического менеджмента6. Вопросы влияния малого бизнеса на устойчивое развитие экономики исследуются такими учеными, как А. Сейсенбаева, Н. Гумар, М. Имрамзиева [3] и другими авторами.

    В государственной политике Российской Федерации в сфере социально-экономического развития страны положения концепции устойчивого развития также находят адекватное отражение. Так, еще в 1996 г. была принята «Концепция перехода Российской Федерации к устойчивому развитию»7. В современных национальных документах целям устойчивого развития, заявленным ООН, уделено особое внимание: в положениях Указа Президента России «О национальных целях развития Российской Федерации на период до 2030 года»8, а также в стратегии развития малого и среднего предпринимательства в России на период до 2030 г. и плане мероприятий («дорожной карте») по ее реализации9.

    4 Форрестер Дж. Мировая динамика. М.: АСТ, 2006. 384 с.; Медоуз Д. Х., Медоуз Д. Л., Рэн-дерс Й. Пределы роста : докл. по проекту Римского клуба «Сложное положение человечества». 2-е изд. М.: Изд-во МГУ, 1991. 207 с.

    5 Преобразование нашего мира: Повестка дня в области устойчивого развития на период до 2030 года. Резолюция, принятая Генеральной Ассамблеей ООН 25 сентября 2015 года [Электронный ресурс]. URL: https://unctad.org/system/files/official-document/ares70dl_ru.pdf (дата обращения: 11.12.2020).

    6 Зенченко С. А., Горбачев Н. Н. Экологический менеджмент в ЕС. Минск: Медисонт, 2018. 324 с.

    7 О Концепции перехода Российской Федерации к устойчивому развитию: Указ Президента Российской Федерации от 01.04.1996 № 440 [Электронный ресурс]. URL: http://www.consultant. ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc&base=EXP&n=233558#08987742907099916 (дата обращения: 17.04.2020).

    8 О национальных целях развития Российской Федерации на период до 2030 года: Указ Президента Российской Федерации от 21.07.2020 № 474 [Электронный ресурс]. URL: http:// publication.pravo.gov.ru/Document/View/0001202007210012 (дата обращения: 25.01.2021).

    9 О Стратегии развития малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации на период до 2030 г. и плане мероприятий («дорожной карте») по ее реализации: Распоряжение Правительства Российской Федерации от 02.06.2016 № 1083-р [Электронный ресурс]. URL: https://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/71318202/ (дата обращения: 17.04.2020).

    Несмотря на такую высокую политическую и экономическую значимость и полную осознанность необходимости удовлетворения требований устойчивого развития мирового сообщества, единое мнение относительно содержания данного понятия в научной литературе еще не сложилось. В современных исследованиях ведутся активные дискуссии и представлено множество трактовок данного понятия.

    П. К. Виртанен, Л. Сирагуса, Х. Гутторм отмечают, что в подходах к устойчивому развитию территории особое внимание уделяется отношениям, языку, традициям, а качество жизни измеряется и корректируется с учетом устойчивого развития человеческого сообщества [7]. А. Н. Багровникова устойчивое развитие связывает с «сохранением ресурсной базы, обеспечивающей удовлетворение потребностей нынешнего поколения, без ущерба будущему поколению, экономическому и социальному равновесию» [8, с. 21]. По мнению И. В. Шевченко и К. О. Литвинского, устойчивое развитие — это управляемый процесс, направленный на коэволюционное решение экономических, социальных и экологических проблем, а также существование в обществе социально- и экологически-ответственного бизнеса [9]. Т. Лахти, Й. Винсент и В. Парида под устойчивым развитием понимают процесс перехода на построение лучшего мира и более устойчивой окружающей среды [10].

    Представленные определения устойчивого развития отражают экономическую, экологическую и социальную составляющие общества. Обеспечить устойчивое развитие общества в целом, региона, отрасли возможно лишь тогда, когда организации, независимо от их сферы деятельности и размера, будут устойчивыми.

    Исследование трактовок понятия «устойчивое развитие предприятия», представленных в работах А. Л. Коваль [11], А. Г. Погорянской [12], М. М. Басова [13], П. П. Табурчак [14], О. В. Прокопенко10, А. М. Шилова [15], Э. Лаурин [16] и др., позволяет выделить некоторые общие черты авторских подходов к его определению. Одни ученые учитывают несколько аспектов деятельности предприятия — экологический, экономический и социальный [10; 15], другие, кроме перечисленных, выделяют также производственную и технологическую составляющие11 [16]. Устойчивое развитие предприятия рассматривается большинством авторов как объект воздействия разнообразных и многочисленных внешних и внутренних факторов, которые предприятие должно учитывать и в отношении которых оно должно достигать устойчивости [11; 12; 14].

    Подавляющее число авторов устойчивое развитие предприятия трактует исключительно с экономической или финансовой точек зрения, не принимая

    10 Устойчивое развитие предприятия, региона, общества: инновационные подходы к обеспечению: моногр. / О. В. Прокопенко, И. А. Александров, Н. Н. Андреева, О. Ф. Яременко. Польша: Drukarnia i Studio Graficzne Omnidium, 2014. 474 с.

    во внимание другие аспекты его деятельности. Практически все из рассмотренных авторских трактовок не отражают одну из основополагающих особенностей концепции устойчивого развития, заключающуюся в том, что оно должно обеспечивать удовлетворение потребностей как нынешних, так и будущих поколений. Исходя из этого, устойчивое развитие организации следует трактовать как процесс целенаправленного социального и экономического развития предприятия, обеспечивающий сохранение и/или улучшение экологических характеристик производственной деятельности для удовлетворения текущих и будущих потребностей населения, учитывающий риски предприятия и влияние как внешних, так и внутренних факторов.

    Устойчивое развитие должно рассматриваться в неразрывной связи с приоритетами будущих поколений на основе качественно нового типа развития и социально-экономического роста. Это отражает многогранность данного понятия и его комплексный характер, а также подчеркивает стратегическую направленность принятия управленческих решений в области устойчивого развития предприятия. В связи с этим необходимо рассмотреть опыт стран Европейского союза в области стратегического управления устойчивым развитием бизнеса. Следует отметить, что 25 миллионов малых и средних предприятий (МСП) в Европе являются основой экономики Европейского союза. В них занято около 100 миллионов человек, они составляют более половины ВВП Европы и играют ключевую роль в создании добавленной стоимости в каждом секторе экономики. МСП предлагают инновационные решения таких проблем, как изменение климата, эффективность использования ресурсов и социальная сплоченность. Они обеспечивают распространение этих инноваций по всем регионам Европы и играют центральную роль в двойном переходе Европейского союза к устойчивой и цифровой экономике. МСП необходимы также для повышения конкурентоспособности и процветания Европы, экономического и технологического суверенитета и устойчивости к внешним потрясениям.

    Разработанная Европейским союзом «Стратегия МСП для устойчивой и цифровой Европы» является ключевой составляющей промышленной стратегии Европейского союза и базируется на реализации трех основных принципов:

    — создании потенциала и поддержке перехода к устойчивому развитию и цифровизации;

    — снижении регуляторной нагрузки и улучшении доступа на рынки;

    — улучшении доступа к финансированию12.

    В стратегии подробно рассмотрены необходимые условия реализации данных принципов независимо от сферы деятельности МПС.

    12 An SME Strategy for a Sustainable and Digital Europe. Communication from the Commission to the European Parliament, the Council, the European Economic and Social Committee and the Committee of the Regions. Brussels, 10.3.2020. COM (2020) 103 final. 18 p.

    В России наиболее успешные современные предприятия также начинают разрабатывать и реализовывать стратегии устойчивого развития. По мнению А. А. Гордиенко, К. В. Грохотовой и И. Б. Королевой, «стратегия устойчивого развития предприятия — это процесс непрерывных изменений на основе научно-технического прогресса, внедрения инноваций, совершенствования персонала с целью достижения стратегических целей» [17, с. 227].

    В соответствии с этим, предприятие, встающее на путь устойчивого развития, должно в качестве ключевых приоритетов при принятии значимых для его будущего состояния управленческих решений учитывать принципы концепции устойчивого развития и руководствоваться ими.

    Материалы и методы. На примере компании АО «Лидер-Компаунд» осуществлен анализ составляющих ее устойчивости. Материалами для исследования послужили отчетность организации за последние 8 лет ее работы (2012-2019 гг.), а также результаты проведенного анкетирования руководящего состава (20 % от общей численности персонала).

    Были исследованы следующие составляющие предприятия:

    — социальная — анализировался фонд оплаты труда АО «Лидер-Компаунд» в динамике, уровень заработной платы данного предприятия сопоставлялся со среднероссийским уровнем;

    — экологическая — изучалась на основе принятой в компании Политики в области экологии;

    — информационная — оценивалась степень реализации принципов устойчивого развития организации через сайт компании, который предоставляет информацию для всех заинтересованных сторон;

    — финансово-экономическая — проводилась оценка рентабельности, платежеспособности и удельной себестоимости, что позволило определить эффективность управленческой деятельности.

    Проведенное исследование позволило дать итоговую оценку соответствия АО «Лидер-Компаунд» особенностям стратегического управления устойчивым развитием малыми и средними предприятиями. С помощью SWOT-анализа выявлены сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности предприятия. Все вышеизложенное позволило разработать этапы формирования стратегического управления устойчивым развитием предприятий малого бизнеса.

    Результаты исследования. Особенности стратегического управления малыми и средними предприятиями анализировались во многих научных работах [18-21], в том числе и в наших более ранних публикациях13. В процессе исследования мы систематизировали полученные результаты и представили их в таблице 1.

    13 Гуськова Н. Д., Никитина Д. В. Особенности стратегического управления на предприятиях малого и среднего бизнеса // Сборник статей Всероссийской научно-технической конференции «Управление качеством в образовании и промышленности». Севастополь, 2020. С. 131-136. URL: https://lib.sevsu.ru/xmlui/handle/123456789/9292 (дата обращения: 07.12.2020).

    Т а б л и ц а 1. Систематизация особенностей стратегического управления малыми и средними предприятиями

    T a b l e 1. Systematization of the features of strategic management of small and medium-sized enterprises

    Особенность/ Feature Характеристика / Description

    Высокая чувствительность к изменениям внешней среды / High sensitivity to changes in the external environment

    Высокая гибкость / High flexibility

    Повышенная восприимчив ость к инновациям / Increased susceptibility to innovation

    Высокие риски / High risks

    Высокая конкуренция / Intense competition

    Малый объем документации / Small amount of documentation

    Упрощенная аналитика / Simplified analytics

    Тесное взаимодействие с ограниченным количеством поставщиков и потребителей позволяет предприятиям своевременно реагировать на смену хозяйственной конъюнктуры и другие изменения внешней среды / Close interaction with a limited number of suppliers and consumers enables enterprises to respond to changes in the economic conditions and the external environment in a timely manner

    На основе глубокой специализации и кооперации создаются условия для быстрого реагирования на запросы потребителей и осуществление соответствующих изменений / Based on the increased specialization and cooperation, conditions are created for rapid response to consumer demands and for introduction of appropriate changes

    Малый бизнес в силу своего небольшого размера, слабой формализации и большей адаптивности быстрее реагирует и воспринимает инновации / Small businesses, due to their small size, weak formalization and greater adaptability, are quicker to react and accept innovations

    Инновации влекут за собой высокие риски, поэтому возникает необходимость контроля за изменениями во внешней среде с целью сохранения рыночной ниши, а также текущего и будущего дохода / Innovations entail high risks, so there is a need to monitor changes in the environment in order to secure the niche in the market, as well as the current and future income

    Высокая конкуренция требует от предприятия высокой предпринимательской активности / Intense competition requires intense entrepreneurial activity of the enterprise

    Планирование на предприятиях малого бизнеса как правило осуществляется на месяц, квартал или год / Small business planning is usually done for a month, quarter, or year

    Небольшой объем документации приводит к информационной ограниченности при принятии управленческих решений / Small amount of documentation leads to informational limitations when making managerial decisions

    Анализ внешней и внутренней среды предприятия проводится по упрощенному алгоритму в связи с недостаточностью информационного и кадрового обеспечения / Analysis of the external and internal environments of the enterprise is carried out according to a simplified algorithm due to the lack of information and staffing

    Окончание табл. 1 / End of table 1 1 2

    Оперативное приня- Малая иерархичность организационной структуры позволяет тие решений / Quick принимать быстрые управленческие решения / Small hierar-decision-making chy of the organizational structure makes it possible to make quick managerial decisions

    Вовлеченность Слабая формализация позволяет вовлекать весь персонал пред-персонала / Staff in- приятия в принятие и реализацию решений / Weak formaliza-volvement tion makes it possible for the entire staff of the enterprise to be

    involved in making and implementing decisions

    Принятие стратегических решений в малом и среднем предпринимательстве во многом определяется особенностями той отрасли, в которой они осуществляют свою деятельность. Акционерное общество «Лидер-Компаунд» (АО «Лидер-Компаунд»), образованное в сентябре 2010 г., осуществляет свою деятельность в высокотехнологичной отрасли и планомерно развивается в направлении освоения самых современных кабельных технологий.

    Устойчивое развитие предприятия во многом определяется профессиональными и личностными компетенциями персонала, его удовлетворенностью условиями и оплатой труда. Результаты анкетирования персонала предприятия (57 % от общей численности сотрудников) показали высокую удовлетворенность условиями труда (4,6 балла по 5-балльной шкале). В 2019 г. произошло некоторое снижение размера заработной платы, что отразилось на снижении удовлетворенности персонала уровнем оплаты труда. В то же время следует отметить, что средняя заработная плата на предприятии в 1,5 раза выше, чем в целом по региону.

    Стратегические аспекты экологической составляющей АО «Лидер-Компаунд» закреплены в принятой в компании Политике в области экологии. В ней организация принимает на себя обязательства по достижению высоких результатов в области экологии, снижению негативных воздействий своей деятельности на окружающую среду и предотвращению ее загрязнения. Для реализации этой цели в политике обозначено стремление к постоянной идентификации, оценке и управлению элементами своей деятельности, которые оказывают воздействие на окружающую среду.

    Оценка состояния экономической составляющей проводилась по обеспеченности предприятия собственными средствами, рентабельности, финансовой устойчивости, платежеспособности и удельной себестоимости. Оно характеризует устойчивое положение АО «Лидер-Компаунд» как в динамике, так и по среднеотраслевым значениям показателей (табл. 2).

    Используя данные таблицы 2, рассчитаем коэффициент эффективности управленческой деятельности АО «Лидер-Компаунд» (рис. 1).

    Т а б л и ц а 2. Показатели, необходимые для расчета коэффициента эффективности управленческой деятельности АО «Лидер-Компаунд» в 2012-2019 гг. T a b l e 2. Indicators required for calculating the efficiency factor of management activities of JSC Leader-Compound in 2012-2019

    Показатель / Indicator 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

    Управленческие рас- 6 097 16 171 22 380 24 446 32 610 32 957 32 999 38 976

    ходы, тыс. руб. / Ad-

    Темп прироста управ- — 165,23 38,40 9,23 33,40 1,06 0,13 18,11

    Growth rate of admini-

    Чистая прибыль (убы- -40 724 -8 986 -3 388 5 921 16 238 15 008 11 721 32 119

    ток), тыс. руб. / Net profit (dead loss), thousand rubles

    Темп прироста чистой прибыли / Growth rate of net profit

    — 174,24 -7,57 -21,90 174,03

    3,00 2,00 l.oo 0.00 -1.00 -2,00 -3,00 -4,00 -5.00 -6.00 -7,00 -8,00

    Р и с. 1. Динамика коэффициента эффективности управленческой деятельности АО «Лидер-Компаунд» в 2012-2019 гг.

    F i g. 1. Dynamics of the efficiency factor of management activities of JSC Leader-Compound in 2012-2019

    Как видим, коэффициент эффективности управления в АО «Лидер-Компаунд» в первые годы его существования имел отрицательные значения. Компания на этапе освоения нового производства с высокой кредитной нагрузкой имела отрицательный финансовый результат, управленческие расходы составляли достаточно скромное значение, многие направления менеджмента только

    ^—»~»~201(Г 2017 2018 2019

    начинали развиваться. В последующие годы происходило постепенное и ожидаемое улучшение финансового состояния компании, одновременно с этим имел место ощутимый рост расходов на осуществление управленческой деятельности. Линия тренда на рисунке 1 демонстрирует уверенную положительную динамику, что сохраняется вплоть до текущего времени.

    Результатом комплексного анализа всех составляющих устойчивого развития компании стало проведение итоговой оценки соответствия АО «Лидер-Компаунд» особенностям стратегического управления устойчивым развитием малыми и средними предприятиями на основе таблицы 1. На рисунке 2 представлены результаты экспертной оценки данных особенностей по 5-балльной шкале, где оценка «5» характеризует полное соответствие критерию, а оценка «0» — полное несоответствие. В качестве экспертов выступали руководители и специалисты структурных подразделений данного предприятия (20 % от общей численности персонала — 15 чел.).

    Высокая чувствительность к изменениям внешней

    среды / High sensitivity to changes in the external environment

    Вовлеченность персонала / Staff involvement

    Оперативное принятие решений / Quick decision-making

    Упрощенная аналитика / Simplified analytics

    Малый объем документации / Small amount of documentation

    Высокая гибкость / High flexibility

    восприимчивость к инновациям / Increased susceptibility to innovation

    Высокие риски / High risks

    Высокая конкуренция / Intense competition

    Соответствие субъекту малого предпринимательства / Features of strategic management of a small business enterprise

    АО «Лидер-Компаунд» / JSC Leader-Compound

    Р и с. 2. Оценка соответствия АО «Лидер-Компаунд» особенностям стратегического управления малыми и средними предприятиями, баллы F i g. 2. Assessment of compliance of JSC Leader-Compound with the features of strategic management of small and medium-sized enterprises, points

    Представленная на рисунке 2 диаграмма-паутина позволяет сделать следующие выводы:

    — компания в силу сложности и уникальности применяемой технологии в российских условиях не имеет высокой чувствительности к изменениям внешней среды за исключением такого фактора, как стоимость сырья и материалов;

    — риски в деятельности компании достаточно многочисленны, но не настолько критичны, как это свойственно малым предприятиям;

    — оперативность принятия решений в компании не соответствует скорости, сравнимой с субъектами малого и среднего предпринимательства, в силу того, что компания является акционерным обществом, следовательно, большинство принципиальных решений, в первую очередь стратегической направленности, принимается советом директоров и на акционерном собрании;

    — вовлеченность персонала в процесс принятия решений, в отличие от традиционной для субъектов малого и среднего предпринимательства, недостаточно высокая.

    В связи с этим у АО «Лидер-Компаунд» имеется ряд особенностей, позитивно отличающих его от низкого уровня развития стратегического управления в компаниях малого и среднего бизнеса. Этому во многом способствуют отраслевые особенности его функционирования, а также накопленный положительный опыт развития кабельного производства в Республике Мордовия.

    Результаты проведенного анализа стратегического управления устойчивым развитием АО «Лидер-Компаунд» позволяют предложить процесс разработки и реализации стратегии его устойчивого развития по следующим этапам.

    Этап 1. Формирование концепции устойчивого развития на основе анализа социальных, экологических и экономических аспектов деятельности компании. На этом этапе предусматривается генерация концептуальных идей и формирование единого подхода в области устойчивого развития компании.

    Этап 2. Прогнозирование ключевых аспектов устойчивого развития региона и отрасли на основе анализа факторов внешней и внутренней среды. Данное прогнозирование предлагается осуществлять с учетом экономических, экологических, управленческих и социальных факторов внутренней среды на основе их систематизации.

    Этап 3. Оценка состояния факторов и степени их влияния на компанию. Данную оценку необходимо проводить с позиции определения степени их воздействия на устойчивое развитие компании. Для этого целесообразно разработать специальную интегральную оценку, учитывающую специфику деятельности компании (табл. 3).

    Таблица 3. Рекомендуемая модель интегральной оценки уровня устойчивого развития малых и средних предприятий

    Table 3. Recommended model for the integrated assessment of the level of sustainable development of small and medium-sized enterprises

    Экономическая составляющая устойчивого развития / Economic component of sustainable development

    Источник https://biz360.ru/materials/tochki-rosta-pochemu-malomu-biznesu-nuzhna-strategiya-i-kak-eye-razrabotat/

    Источник https://knowledge.allbest.ru/management/2c0b65635a3ad79b4d53b89421306d37_0.html

    Источник https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-upravlenie-ustoychivym-razvitiem-predpriyatiy-malogo-biznesa

    Читать статью  Права предпринимателей при внеплановой проверке
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: