Конкурентные позиции субъектов предпринимательства в современной теории конкуренции Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

1.6. Конкурентные позиции субъектов предпринимательства

Обобщающее значение для определения результатов участия в конкуренции имеют конкурентные позиции субъектов предпринимательства. Конкурентная позиция субъекта предпринимательства – положение, которое он занимает в конкурентной среде по отношению к тому или иному конкуренту или другому представителю окружения. Совокупность этих позиций определяет его место, точку присутствия в системе отношений внутри конкурентной среды (рис. 1.9).

Субъекты предпринимательства занимают конкурентные позиции по отношению к каждому представителю окружения сообразно имеющимся у сторон конкурентным преимуществам, недостаткам и балансу конкурентных сил.

Участники рынка определяют и измеряют свои позиции прежде всего их силой. Занятие ими более сильной конкурентной позиции позволяет им использовать их в дальнейшем с большей (по сравнению с соперниками) выгодой для себя. Поэтому занимаемые субъектами предпринимательства конкурентные позиции могут определяться как более выгодные, менее выгодные или взаимно выгодные. Их также можно разделить на очень сильные, сильные, средние, слабые, очень слабые. Таким образом, соотношение конкурентных позиций сторон определяется ими на основе баланса конкурентных сил и (или) распределения выгод сторон. Выгода от выигрышей и проигрышей в конкуренции обычно связывается с изменением конкурентных позиций сторон в конкурентной среде.

Конкурентные позиции сторон оцениваются в процессе сравнения результатов их деятельности, например, объемов продаж товаров (услуг, работ), цен, уровней заработной платы, степени признания со стороны общества и государства и др. С помощью этих оценок достигается понимание того, позиции какой стороны являются более сильными (преимущественными) и менее сильными.

В зависимости от положения дел субъекты предпринимательства адресуют свои конкурентные действия соперникам и другому окружению:

• с позиции силы, позиции слабости или позиции паритета сил;

• позиции приоритета собственной выгоды, позиции приоритета чужой выгоды, или позиции приоритета взаимной выгоды.

Наиболее выгодной по сравнению с другими конкурентными позициями является позиция силы. Чем сильнее конкурент, тем выше его позиция в конкурентной среде, тем внушительнее его сегмент присутствия на рынке, тем большую выгоду он может приобрести благодаря

Рис. 1.9. Конкурентные позиции субъектов предпринимательства

этой позиции. Поэтому сильная конкурентная позиция – это всегда выгодная позиция.

Термин «позиция» имеет разные толкования в современной российской и зарубежной литературе по экономике, управлению и бизнесу. Наряду с понятием «конкурентные позиции» встречаются термины «рыночные позиции», «ценовые позиции», «потребительские позиции», «маркетинговые позиции» и «ресурсные позиции».

Каждую из перечисленных дефиниций следует использовать сообразно ее смыслу. Конкурентными являются позиции, занимаемые участниками рынка по отношению к конкурентам и остальному окружению.

Субъекты предпринимательства всегда действуют и строят отношения с окружением с занимаемых ими конкурентных позиций. Представители окружения также адресуют им свои действия с тех конкурентных позиций, которые они занимают по отношению к ним.

Понятие «позиции» имеет широкое распространение не только в рыночной экономике, оно используется разных видах деятельности, где фиксируются, например, географические позиции, административные позиции, позиции в шахматах, лидерские позиции, военные позиции и др. (рис. 1.10).

Например, конкурентные позиции участников рынка являются аналогом боевых позиций, занимаемых противниками на театре военных действий. Эти позиции обычно определяются как полоса или участок земли, занятый войсками или подготовленный для занятия ими. Боевые позиции войск обладают такими признаками, как их ограничение определенной территорией (на которой закрепляется личный состав и огневые средства), техническое обустройство территории, наличие порядка на ней.

Боевые позиции имеют разное предназначение, но всегда характеризуют расположение войск по отношению к тому или иному противнику. Они выступают как опорные пункты ведения огня или обороны, препятствия действиям наступающего противника, места сосредоточения боевых резервов, плацдармы развертывания войск при переходе в контратаку, наступление, или при проведении маневров, а также для введения противника в заблуждение относительно своих истинных намерений.

Подобно позициям войсковых подразделений и огневых средств сегменты присутствия участников рынка в конкурентной среде становятся их конкурентными позициями, с помощью которых они совершают конкурентные действия, адресуя их своим соперникам и остальному окружению.

Рис. 1.10. Военные позиции как аналог конкурентных позиций

Так, каждый субъект предпринимательства формирует свои конкурентные позиции, стремится их занять и отстоять в соперничестве. Эти позиции должны фиксировать взаимное положение участников рынка как конкурентов.

Поскольку участники рынка не оказывают услуги конкурентам, как остальному окружению, не поставляют им товары и не выполняют для них работы, взаимные конкурентные позиции сторон характеризуются предельной простотой. Желательными для них являются преимущественные (более сильные) позиции. Участники рынка стремятся занимать и отстаивать лучшие (наиболее выгодные) или хорошие (более выгодные конкурентные позиции), оставляя соперникам соответственно худшие (наименее выгодные) или плохие (невыгодные позиции).

Более сильные конкурентные позиции количественно фиксируются прежде всего превосходящими размерами продаж в тех секторах (сегментах) рынка, где отмечается наличие конкуренции, и теми потребителям, которые признаются общими для сравниваемых участников рынка. Для конкурентов те же самые оценки имеют прямо противоположное значение. В сравнении «кто лучше кого» и «кто хуже кого» они оказываются обладателями менее сильных конкурентных позиций.

Чем лучше конкурентные позиции на рынке у одних его участников, тем хуже оказываются конкурентные позиции их соперников. Позиции участников рынка могут улучшаться или ухудшаться по сравнению с позициями конкурентов в глазах потребителей, по мнению органов государственного управления, остального окружения и их самих. По тому, какие позиции занимают на рынке субъекты предпринимательства, судят о результатах участия в конкуренции не только их самих, но и их соперников. Успешные результаты участия в конкуренции (выигрыш) одних субъектов предпринимательства часто оборачиваются безуспешным участием в конкуренции (проигрышем) их соперников, и наоборот.

Таким образом, конкурентные позиции участников рынка по отношению к соперникам являются в конкурентной среде взаимно исключающими. Чем значительнее присутствие на рынке его участников, тем менее значительным оказывается присутствие на этом рынке его соперников. Получается, что взаимные конкурентные позиции – предмет постоянного соперничества между субъектами предпринимательства.

Каждый субъект предпринимательства занимает определенные конкурентные позиции также по отношению к потребителям, поставщикам, нанятым работникам и другому окружению. В свою очередь данное окружение формирует по отношению к ним собственные позиции.

Например, конкурентные позиции по отношению к потребителям определяются интересами производителей и продавцов. В свою очередь объемы спроса, адресуемые потребителями именно им, а не их конкурентам, выражают позицию потребителей по отношению к ним. Объемы продаж товаров (услуг, работ) характеризуют размеры позиций, которые данные участники рынка занимают в конкурентной среде по отношению к тем или иным потребителям.

Каждый участник рынка работает для потребителей, так как без реализации потребителям товаров (услуг, работ) он не сможет добиться успехов в ведении своего бизнеса. Поэтому интересы потребителей оказываются для участников рынка естественным ориентиром. Однако другим естественным ориентиром в их деятельности являются их собственные интересы, которые они могут осуществить, только учитывая позиции потребителей по отношению к себе.

Между интересами участников рынка и потребителей не бывает гармонии. Стороны всегда нуждаются друг в друге, но их интересы обычно не совпадают. Для любого рынка конфликт интересов между потребителями и предпринимателями является естественным. Он обусловливает наличие конкуренции между ними. Каждая сторона стремится в этом конфликте занять более сильную позицию по отношению к другой.

Рис. 1.11. Влияние потребителей с сильными конкурентными позициями на конкуренцию между субъектами предпринимательства

Конкурентные позиции участников рынка по отношению к потребителям определяются тем, в какой мере участники рынка могут диктовать свои интересы потребителям и заставлять с ними считаться. В свою очередь конкурентные позиции потребителей по отношению к участникам рынка определяются тем, в какой мере они могут влиять на ассортиментную политику фирм, ценообразование, качество продукции и др. Сильные позиции потребителей выражаются в их способности сообщать предпринимателям свои представления о потребительских свойствах продукции, и в итоге оценивать результат конкурентных действий предпринимателей спросом на продукцию (рис. 1.11).

Классическим примером того, как фирма недооценила силу конкурентной позиции своих потребителей, является печально известная история напитка New Coke.

23 апреля 1985 г. впервые Кока-кола сделала изменение классической рецептуры напитка Coca-Cola и выпустила New Coke, более сладкий напиток с выраженными ванильными и апельсиновыми нотами. При этом всем известный напиток Coca-Cola был снят с производства.

Сразу после этого на штаб-квартиру Coca-Cola обрушился шквал протестов – жители США в категорической форме требовали не лишать их любимого напитка. Coca-Cola получила 557 коллективных петиций с 28 138 подписями и более 400 тыс. телефонных звонков. Начался общественный скандал: поклонники классической Кока-колы объединялись и требовали вернуть все, как было, потому что старая Кола ассоциируется с теплом семейного очага и рождественской сказкой. «Организация любителей старой колы» быстро набрала несколько сотен тысяч участников и подала на производителя в суд.

11 июля 1985 г. председатель совета директоров и президент компании прилюдно извинились перед соотечественниками и заверили, что на рынке опять появится прежний напиток – под названием Coke Classic. Через некоторое время слово Classic исчезло с банок и бутылок, потому что New Coke сняли с производства совсем и разделять два напитка больше было не нужно.

В качестве обратного примера влияния потребителей можно назвать появление нового низкокалорийного продукта Coca-Cola Light, который был выведен на рынок в 1982 г. на фоне увеличения популярности здорового образа жизни и низкокалорийного питания среди потребителей и продолжает продаваться до сих пор.

В настоящее время большинство компаний в условиях рыночной экономики и высокой конкуренции вынуждены подстраиваться под потребителя. Так, сервис по услугам такси Uber в 2016 г. ввел в России для пассажиров опцию оплаты поездки наличными, принимая во внимание большое распространение наличных денег в нашей стране и отсутствие привычки платить банковской карточкой у многих клиентов. При этом в странах Европы и США такой опции нет, но она есть в Индии, ЮАР и других странах.

Позиции потребителей и субъектов предпринимательства отражают адресуемое друг другу мнение сторон относительно объемов спроса и предложения, номенклатуры товаров (услуг, работ), уровней цен и уровней их качества. Они фиксируются в осуществляемых объемах продаж, которые становятся количественным выражением масштабов присутствия участников рынка в жизнедеятельности данных потребителей. Чем меньше масштаб присутствия, который выделяют потребители для производителей (продавцов), тем более скромное место занимают последние в жизни этих потребителей и тем менее значительное место в конкурентной среде будет отведено этим производителям (продавцам), и наоборот.

Например, на рынке подгузников (быстро развивающемся последние 5 лет – по причине роста рождаемости) фирма Procter&Gamble с брендом Pampers традиционно занимала сильные и устойчивые конкурентные позиции, отражающие большой сегмент присутствия в жизни потребителей (не менее 40 % рынка ежегодно). Kimberly-Clark с маркой Huggies всегда имела около четверти рынка, что также подтверждает достаточный сегмент присутствия, выделяемый потребителями.

В последнее время (2012–2017 гг.) большой популярностью у молодых мам стали пользоваться подгузники японского производства, которые ориентируются на премиальный ценовой сегмент потребителей (японские подгузники примерно на 15 % дороже продукции Pampers и Huggies) и являются более качественными (обеспечивают большую сухость кожи и доступность воздуха, т. е. впитывающие и «дышащие»). Это позволило японским производителям усилить свои конкурентные позиции на рынке.

Таким образом, субъекты предпринимательства стараются занимать и отстаивать определенные позиции по отношению к конкретным потребителям, а те позволяют или не позволяют им добиваться этого, опираясь на свои позиции по отношению к участникам рынка и их продукции, обусловленные собственным спросом на нее. Фиксируя объемы продаж товаров (услуг, работ) по согласованным ценам, можно определить, кто получил большую выгоду от сделки – покупатели или продавцы, какая из сторон сумела превзойти другую (или выгода оказалась взаимной).

Потребители столь же полноправные экономические субъекты, что и субъекты предпринимательства. Их позиции по отношению к участникам рынка позволяют им обосновывать требования к составу и объемам предложения товаров (услуг, работ), к их качеству и ценам. Изучение особенностей поведения потребителей по отношению к производителям (продавцам) является предметом специальной учебной дисциплины «Поведение потребителей».

Кроме того, участники рынка занимают конкурентные позиции по отношению к поставщикам, а те в свою очередь занимают и отстаивают собственные встречные позиции по отношению к ним самим. По отношению к своим поставщикам участники рынка сами выступают в роли потребителей. Поэтому их конкурентные позиции определяются тем, как реализуются или могут быть реализованы их интересы в процессе покупок. Например, нарастание объемов покупок сопровождается уменьшением цен и улучшением качества приобретаемых товаров (услуг, работ), необходимых участникам рынка в качестве ресурсов ведения и развития их бизнеса.

Со своей стороны поставщики занимают конкурентные позиции по отношению к ним самим как потребителям своей продукции. Их позиции сродни конкурентным позициям самих участников рынка в процессе их взаимодействия с собственными потребителями.

На рынке услуг организации праздников существует сильная конкуренция между большим количеством маленьких агентств. Подобные предпринимательские структуры организуют корпоративные вечеринки для крупных компаний и корпораций. Они арендуют помещение, аппаратуру, обеспечивающую свет и звук, закупают еду и напитки. Один из важных поставщиков ключевых для празднества ресурсов – ведущий праздника, которого нанимают специально.

В последнее время многие резиденты «Камеди-Клаб» стали поставщиками такого редкого и ценного ресурса, как праздничное настроение. Организаторы корпоративных вечеринок должны обеспечить присутствие «звездных» ведущих на мероприятии и, по сути, сами являются заказчиками этого ресурса. В свою очередь резиденты «Камеди-Клаб» как поставщики по отношению к организаторам «корпоративов» занимают устойчивые сильные позиции.

Все субъекты предпринимательства занимают конкурентные позиции по отношению к партнерам в совместном бизнесе, а участники обществ с ограниченной ответственностью, акционерных обществ, разных товариществ или члены кооперативов занимают и отстаивают взаимные позиции как партнеры в общем бизнесе.

Рис. 1.12. Взаимные конкурентные позиции владельцев бизнеса и работников

Объективным явлением в предпринимательстве являются взаимные конкурентные позиции владельцев бизнеса как работодателей и нанятых или нанимаемых работников (рис. 1.12).

Отношения между владельцами бизнеса и работниками не бывают безоблачными. Конфликт интересов между работодателями и наемными работниками всегда возникает при обсуждении и решении вопросов найма работников, обеспечения работодателями условий труда и уровня оплаты, обеспечения работниками качества труда и его результатов, а также вопросов развития рабочей силы и увольнения работников.

Компания Google, уже являясь огромной корпорацией со штатом более тысячи человек, позволила своим программистам выполнять свои основные должностные обязанности дома, без появления на рабочем месте в офисе корпорации. Таким образом, корпорация показала, что доверяет своим сотрудникам и рассчитывает на их эффективность вне зависимости от места их дислокации.

Конфликты интересов – основа конкуренции между работодателями и работниками, в которой обе стороны обладают конкурентными позициями. Сильные позиции позволяют сторонам диктовать друг другу свои интересы и заставляют считаться с ними. Каким бы ни был фактический уровень гармонизации отношений между работодателями и работниками, причины конфликтов интересов между ними остаются непреодолимыми. Значит, сохраняются и основания для взаимной конкуренции.

В прошлом в социальных, политических и экономических теориях имело широкое распространение положение о наличии в обществе, основанном на частной собственности, классовой борьбы. Теория классовой борьбы была одной из составных частей марксизма-ленинизма. Антимарксистские теории развивали утверждение об отсутствии в рыночной экономике классовой борьбы или об отсутствии в ней оснований для постоянного нарастания классовой борьбы.

В действительности то, что в теории называлось классовой борьбой, является проявлением конкуренции между работодателями и наемными работниками, в которой каждая из сторон занимает и отстаивает собственные законные интересы и обусловленные ими конкурентные позиции. Эта конкуренция не имеет безысходного характера, но она не может быть полностью преодолена при наличии конфликтов интересов между теми, кто управляет собственным бизнесом (работодателями), и теми, кто трудится в чужом бизнесе (наемными работниками).

Субъекты предпринимательства непременно занимают конкурентные позиции по отношению к государству, органам власти и управления, а также к обществу как единому целому. Каждый из них стремится иметь наиболее сильные позиции в отношениях с государством для того, чтобы государство в лице органов государственного управления считалось с его интересами. Эти позиции отстаиваются посредством:

оптимизации объемов товаров (услуг, работ), производимых в рамках государственных закупок и государственных заказов, уровней цен на них и уровней их качества;

• участия в социально значимых проектах;

• постоянной демонстрации приверженности государственным приоритетам в деятельности;

• лоббирования своих интересов в процессе принятия законов, других нормативных документов, регулирующих рынок;

• влияния на распределение в свою пользу льгот, преференций, режимов благоприятствования, государственной поддержки и государственного пиара.

Корпорация «Газпром» – монополист на национальном рынке транспортировки газа, у нее нет конкурентов. Тем не менее Газпром вкладывает большие средства в рекламу («Мечты сбываются») и спонсорство (ФК «Зенит», розыгрыш Лиги чемпионов по футболу). Такие действия объясняются необходимостью поддерживать положительную репутацию корпорации в глазах общественности.

Кроме того, Газпром спонсирует ряд футбольных клубов и турниров за рубежом («Шальке» в Германии, «Црвена Звезда» в Сербии, розыгрыш европейской Лиги чемпионов по футболу). Цель подобного спонсорства – не прямая продажа услуг (Газпром не продает свою продукцию напрямую конечным потребителям в Европе), а повышение лояльности европейских потребителей газа и усиление своей конкурентной позиции к европейскому обществу в целом.

Конкурентные позиции участников рынка по отношению к государству могут быть обобщенно представлены следующим образом: «Мы работаем на интересы государства и хотим, чтобы государство не только не забывало наши интересы, но и считало их приоритетом в рамках проводимой государственной политики».

Иногда такая позиция приобретает криминальный характер. Например, позиция того или иного субъекта предпринимательства в вопросах уклонения от уплаты налогов. Добросовестная уплата налогов и уклонение от их уплаты с помощью разных незаконных схем оптимизации налогообложения являются следствием двух диаметрально противоположных позиций участников рынка в отношениях с государством в лице налоговых органов.

В свою очередь государство, органы государственной власти и управления, общество как единое целое вправе формировать, занимать и отстаивать собственные позиции относительно любого участника рынка. Так, налоговые органы вправе выделять категории недобросовестных налогоплательщиков, правоохранительные органы вправе применять к некоторым участникам рынка нормы гражданского и уголовного права и т. д.

Эти позиции могут иметь не только карательный, но и мотивирующий характер. Государство вправе поощрять участников рынка, в отношении которых у них сформировалось положительное отношение посредством предоставления победы в тендерах или посредством содействия им в развитии их бизнеса.

В связи с тем, что субъекты предпринимательства занимают разнородные конкурентные позиции в отношении разных представителей окружения, в конкурентной среде формируются интегральные оценки их конкурентных позиций.

Таковыми являются оценки доли продаж одной и той же компании на рынках идентичных, однородных товаров (услуг, работ) и товаров-заменителей либо на межотраслевых рынках привлечения денежных средств потребителей («кошельков потребителей»). Эти доли продаж также часто называются долями рынка, или рыночными долями.

Под долей рынка обычно понимается сравнительный объем находящего покупательский спрос предложения одноименного товара (услуги, работы), другими словами, доля продаж одноименного товара (услуги, работы) в сопоставимых ценах. При этом во внимание принимается уровень рынка – таким может быть любой локальный или национальный рынок любого государства – собственного и иностранного, а также международный рынок либо его региональный сегмент.

Интегральные оценки конкурентных позиций субъектов предпринимательства характеризуют долю их присутствия на рынке либо на части рынка. С этими оценками обязано считаться все окружение участников рынка: потребители, поставщики, конкуренты, органы государственной власти и управления. Преимущественные позиции на рынке тех или иных его участников интегрально опираются на наличие у них большей, в сравнении с конкурентами, доли рынка товаров (услуг, работ).

Такие оценки производятся специализированными антимонопольными, статистическими или иными государственными органами, а также самими участниками рынка и их окружением (подробнее этот вопрос рассматривается в главе 5).

Когда участников рынка оценивают как сильных конкурентов, прежде всего, имеется в виду именно то, что их конкурентные позиции на рынке признаются более сильными, чем конкурентные позиции их соперников. Их влияние на конкурентную среду, рынки и их секторы (сегменты) оказывается более сильным, чем влияние конкурентной среды или ее отдельных представителей на них самих. Конкурентные позиции на рынке различаются между собой не только по размерам, но и по степени влияния, которое приобретают благодаря этим размерам участники рынка.

По тому, какую долю продаж имеет каждый участник рынка на том или ином рынке или его части, можно судить о степени его влияния на конкурентную среду в масштабах этого рынка или его части. Чем большей долей рынка обладает тот или иной его участник, тем более сильные и выгодные конкурентные позиции он занимает на рынке, тем более весомо его место в конкурентной среде.

Оценка размеров доли рынка, которой обладает на нем тот или иной его участник, имеет ключевое значение в процессе интегрального соизмерения конкурентных позиций соперников. Размер доли рынка идентичной, одноименной продукции, товаров-заменителей в сопоставимых ценах или доли в расходах потребителей выступает обобщающим показателем системы конкурентных преимуществ (недостатков) участников рынка, которые фокусируются в ней, как в объективе фотоаппарата.

В повседневной действительности именно размеры рыночной доли участников рынка позволяют сформировать концентрированное представление об их положении среди конкурентов. Если мы говорим о том, что компания «А» имеет 40 % локального рынка сбыта мобильных телефонов, а компания «Б» – 12 % этого рынка, то ясно, что компания «А» занимает более предпочтительную конкурентную позицию в сравнении с компанией «Б».

Конкурентные позиции субъектов предпринимательства в современной теории конкуренции Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

конкурентоспособность компании / конкурентная позиция / конкурентное позиционирование / маркетинговое позиционирование / уровни конкурентоспособности / Competitiveness / Competitive Position / competitive positioning / level of competitiveness

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Бабошин А. В.

Понятия конкурентной позиции и конкурентного позиционирования субъекта бизнеса не имеют пока единообразного толкования в современных работах. Весьма часто конкурентное позиционирование трактуется исключительно в маркетинговом ключе, по сути, как маркетинговое позиционирование . Автор статьи высказывает свою точку зрения по поводу ошибочности таких трактовок

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Бабошин А. В.

Оценка и управление конкурентными рисками и рисками конкурентного позиционирования в современных условиях

Использование процессов корпоративного обучения в конкурентном позиционировании предпринимательской структуры

Modern researchers have not elaborated a unified approach towards the terms competitive position and a business’ competitive position yet. The term competitive position is rather often seen as a marketing term and is interpreted in the same way as a marketing position. The article author describes here his position and states that the interpretation is erroneous. K

Текст научной работы на тему «Конкурентные позиции субъектов предпринимательства в современной теории конкуренции»

Бабошин А. В., канд. экон. наук, преподаватель кафедры Теории и практики конкуренции Московской финансово-промышленной академии, г. Москва, baboshin@maii.ru

КОНКУРЕНТНЫЕ ПОЗИЦИИ СУБЪЕКТОВ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА В СОВРЕМЕННОЙ ТЕОРИИ КОНКУРЕНЦИИ

Понятия конкурентной позиции и конкурентного позиционирования субъекта бизнеса не имеют пока единообразного толкования в современных работах. Весьма часто конкурентное позиционирование трактуется исключительно в маркетинговом ключе, по сути, как маркетинговое позиционирование. Автор статьи высказывает свою точку зрения по поводу ошибочности таких трактовок.

Ключевые слова: конкурентоспособность компании, конкурентная позиция, конкурентное позиционирование, маркетинговое позиционирование, уровни конкурентоспособности.

Процессы глобализации бизнеса, характерные для современной мировой экономики, обостряют конкуренцию между компаниями. Поэтому возникает необходимость в структурировании процесса конкурентного противостояния и в постоянном обновлении методов конкурентного взаимодействия. В этих условиях все большее распространение приобретает поведенческий подход к анализу конкурентного взаимодействия. Данный подход рассматривает процесс конкурентного взаимодействия субъектов предпринимательства между собой и с внешним окружением, при этом не упускаются из виду важнейшие внутрифирменные показатели, однако без акцентирования внимания на них.

Каждая компания, решая задачу выживания и будущего развития, должна умело противостоять атакам со стороны конкурентов, вовремя выявлять соответствующие предпосылки и объективно оценивать свои возможности в конкурентном взаимодействии. В этой связи требуется квалифицированно оценивать текущее положение и перспективы бизнеса, уметь идентифи-

цировать и формулировать конкурентные преимущества, благодаря поддержанию и развитию которых компания сможет выстоять в конкурентной борьбе и создаст предпосылки для успешного развития.

Каждая компания имеет объективное стремление к обеспечению наиболее выгодных позиций для взаимодействия с разными представителями своего окружения. Меряясь силами со всеми своими конкурентами, субъекты предпринимательского бизнеса в конечном счете решают задачу конкурентного позиционирования. Им необходимо приобрести на рынке конкурентную позицию, соответствующую стремлениям их руководства и владельцев, которые, в свою очередь, вытекают из конкурентного целеполагания. Определив конкурентную позицию, компания сможет квалифицированно оценить существующее положение и перспективы, узнать, насколько успешно и эффективно она осуществляет конкурентное взаимодействие.

Стадии конкурентоспособности в процессе конкуренции изменяются горизонтально: стратегическая конкурентоспособ-

Внешняя среда (мировая система, Россия, ее регионы)

(ресурсы, стратегии и т. д.

Рис. 1. Взаимосвязь конкурентоспособности и конкуренции

ность (СК), потенциальная конкурентоспособность (ПК), реализованная конкурентоспособность (РК) (рис. 1)1.

Конкурентная же позиция компании фиксирует изменение конкурентоспособности вертикально: различные уровни стратегической, потенциальной, реализованной конкурентоспособности (рис. 2).

Подобно тому как конкуренция является процессом, в результате которого достигается уровень конкурентоспособности, конкурентное позиционирование — это процесс достижения конкурентной позиции, которая, в свою очередь, отражает уровень конкурентоспособности компании.

Субъектам предпринимательского бизнеса необходимо знать свою конкурентную позицию подобно тому, как участники фрегатной гонки должны определять свои координаты и координаты соперников. Зная эти координаты, вы имеете возможность использовать инструментарий конкурентной борьбы в полной мере.

1 Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации: учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Маркет ДС, 2008. 432 с.

Итак, каждая компания должна определить занимаемую ею конкурентную позицию для:

• адекватной оценки успешности конкурентного взаимодействия и существующего положения компании;

• приобретения реальных рычагов влияния на рынок, применения способов направляющего воздействия на окружение, включая создание дискомфорта и угроз представителям внешнего окружения, а также противодействие встречным угрозам извне;

• закрепления в собственных глазах и в глазах окружения текущего уровня своей конкурентоспособности по сравнению с конкурентоспособностью конкурентов и выработки соответствующих стратегий дальнейшего взаимодействия;

• эффективной демонстрации внешнему окружению собственных конкурентных преимуществ, сокрытия своих конкурентных недостатков и выявления недостатков соперников;

• определения стратегических задач дальнейшего повышения конкурентоспособности.

Стратегическая Рыночная Р л /—X конкуренция /—X конкуренция /—N -( ск, )-‘-ы ПК, )-‘->4 РК,

(ресурсы.стратегииит. Д-)Ч у V у V >

Рхол /——ч конкуренция /——ч конкуренция /——ч

(ресурсы.стратегииит. д.) X. у V у V >

Стратегическая Рыночная □хол ч конкуренция /» ч конкуренция /» ч -( скп )-‘-ы пкп )-‘->4 РКП

(ресурсы.стратегииит. д.)Ч у V у V >

Рис.2. Уровни конкурентоспособности (вертикаль)

В современных публикациях можно встретить неоднозначные подходы к определению конкурентных позиций компаний. Проблематика конкурентных позиций компании очень молода, поэтому единого и общепризнанного определения еще не сложилось. В отечественной и зарубежной литературе понятие «конкурентная позиция» трактуется по-разному.

Российские специалисты в области экономики и менеджмента предпочитают использовать такие категории, как «конкурентоспособность», «конкурентные преимущества». Эти термины также широко используются зарубежными исследователями. Однако следует обратить внимание на то, что понятие «конкурентная позиция» является показателем успешности конкурентного взаимодействия компании. Более того, используя это понятие, можно оценить перспективу успешности предстоящих конкурентных действий, что позволяет четче обосновать мотивационную и целевую направленность стратегических решений руководства компании. В отечественной литературе понятие «конкурентная позиция» используется лишь в последние несколько лет.

Первым российским ученым, который предпринял попытку изучить проблематику конкурентного позиционирования,

стал Ю. Рубин. Он сформулировал понятие конкурентной позиции следующим образом: «Под конкурентной позицией субъекта предпринимательского бизнеса понимается место, которое тот занимает среди своих непосредственных соперников. Это место отводится ему в процессе оценивания его деятельности им самим и его окружением. Конкурентная позиция каждого субъекта бизнеса всегда имеет относительный характер — она выявляется в процессе сопоставления его действий с конкурентными действиями его соперников»2.

Российская компания «Франклин и Грант» термин «конкурентная позиция» трактует весьма широко, а одним из результирующих показателей конкурентной позиции понимает положение компании в системе координат «доходность — риски»3 (рис. 3).

Очень различаются подходы к определению и пониманию конкурентных позиций в западной литературе.

2 Рубин Ю. Б. Конкуренция: упорядоченное взаимодействие в профессиональном бизнесе. М.: Мар-кет ДС, 2008. С. 117.

3 http://franklin-grant.ru/ru/services/enterprise-risk-competition. asp

Показатели доходности деятельности

Показатели рискованности деятельности

Рис. 3. Конкурентная позиция компаний (подход компании «Франклин и Грант»)

Так, Р. Румельт в своей статье «Оценка бизнес-стратегии» отмечает: «Занимаемая конкурентная позиция отражает конкурентные преимущества, которыми обладает предприятие в области»4.

Ф. Котлер в своей знаменитой книге «Основы маркетинга» пишет о конкурентной позиции: «Одни компании — старые, устойчивые, другие — новые и неопытные, одни борются за быстрый рост доли рынка, другие за получение долгосрочной прибыли. Все эти компании будут занимать разные конкурентные позиции на целевом рынке»5.

Классики стратегического менеджмента А. А. Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд III определяют конкурентную позицию компании как один из этапов исследования конкуренции в отрасли. Они выявляют конкурентную позицию в результате анализа положения конкурентов на рынке. Конку-

4 Румельт Р. Оценка бизнес-стратегии // Минц-берг Г, Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Питер, 2001. С. 130 — 131.

5 Котлер Ф, Армстронг Г, Сондерс Дж., Вонг В.

Основы маркетинга: Пер. с англ. 2-е изд. М.: Виль-ямс, 2000. С. 501.

рентные позиции сравниваются методом составления карты стратегических групп6. Более подробно рассмотрим методику составления карт стратегических групп при анализе различных методик определения конкурентных позиций.

Понятие «конкурентная позиция» частично раскрывается при составлении матриц стратегического планирования, которые к тому же предлагают методологии определения стратегических позиций. Однако они имеют узконаправленный целевой характер и не отражают всех факторов, влияющих на конкурентную позицию компании.

Несмотря на различие мнений многих авторов концепций, все они сходятся в том, что конкурентная позиция — это положение компании относительно конкурентов. Вся сложность заключается в определении параметров, по которым следует производить относительное сравнение. Существует большое разнообразие предлагаемых параметров. Однако прежде всего

6 Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа: Пер. с англ. 12-е изд. М.: Виль-ямс, 2002.

необходимо, обобщив существующие мнения, синтезировать определение конкурентной позиции, единственно верное как для целей настоящего исследования, так и для прикладных разработок, базирующихся на данном исследовании.

Таким образом, конкурентная позиция компании — это фиксируемое в определенный момент времени положение компании относительно ее конкурентов. Она формируется в процессе осуществления субъектом предпринимательства конкурентных действий (воздействий на конкурентов и их противодействия), в ходе которых происходит реализация потенциала конкурентоспособности данной компании. Приобретение конкурентной позиции компанией влияет на изменение уровня, а также на возможности реализации конкурентоспособности последующих конкурентных действий.

Являясь относительной величиной, конкурентная позиция всегда соизмерима и количественно, и качественно. Из определения конкурентной позиции вытекает определение конкурентного позиционирования. Конкурентное позиционирование — это совокупность конкурентных действий, направленных на изменение или удержание занимаемой конкурентной позиции.

Очень часто конкурентную позицию определяют лишь путем сравнения размеров доли рынка компаний, что, безусловно, является неверным. Конечно, доля рынка яв-

ляется значимым показателем, но далеко не единственным.

Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования, которую к тому же можно считать родственной моделям определения конкурентной позиции, принято считать так называемую модель «роста — доли» (она больше известна как модель BCG). Появление модели BCG явилось логическим завершением исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group.

Матрица Бостонской консалтинговой группы отображает позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, которое задается двумя осями: горизонтальная — изменение относительной доли конкретного бизнеса по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта; вертикальная — изменение темпов прироста рынка соответствующего продукта (рис. 4).

Модель BCG предлагает типовой набор стратегических решений по конкретному бизнесу в зависимости от попадания в тот или иной квадрант.

При использовании модели планировалось сравнивать лишь разные направления своего бизнеса, однако затем были также проанализированы конкурирующие группы товаров на рынке. Было интересно сравнить, в каком квадранте находятся товары конкурентов, а в каком — товар своей фирмы. Эта модель учитыва-

— STARS (звезды) QUESTION MARKS (знаки вопроса, трудные дети)

CASH COWS (дойные коровы) POOR DOGS (бедные псы)

2,0 1,0 0,5 Относительная

большая малая доля рынка

Рис. 4. Матрица Boston Consulting Group (BCG)

Привлекательность рынка или отрасли

— 4 Величина рынка или отрасли, в которой конкурирует фирма

Доля рынка фирмы

слабая средняя сильная

Рис. 5. Матрица General Electric/МcKinscy & Company

ла не только долю рынка, но и динамику его развития.

После успешного применения модели BCG стали появляться аналитические модели, которые были весьма схожие с ней в основополагающей идее, однако различались от нее и даже в чем-то, несомненно, превосходили ее.

Так, в начале 1970-х годов появилась аналитическая модель GE/McKinsey. В середине 80-х годов было подсчитано, что примерно 36 % организаций из списка Fortune 1000 и 45 % организаций из списка Fortune 500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования.

Модель GE/McKinsey представляет собой матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главная особенность данной модели состоит в том, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы (объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т. п.), но и субъективные характеристики бизнеса (изменчивость доли рынка, технология, состояние кадрового обеспечения и т. п.).

По оси Y в данной модели оцениваются те параметры конкретного бизнеса, ко-

торые организации практически неподконтрольны (особенности конкуренции, требования к технологиям и инвестициям, барьеры входа и выхода, цикличность, воздействие макросреды и др.), по оси X — те, которые зависят от организации (относительная доля рынка, разброс по прибыли относительно основных конкурентов, технологические, маркетинговые преимущества, уровень менеджмента, гибкость и др.). Размер каждого бизнеса (круга) пропорционален объему продаж на данном рынке, доля конкретного бизнеса организации изображается как определенный сегмент соответствующего круга (рис. 5).

Стратегические рекомендации по позициям модели GE/McKinsey (рис. 6):

1-й квадрант — быстро уходить с рынка;

2-й квадрант — медленно уходить с рынка;

3-й квадрант — извлекать максимальную выгоду или уходить;

4-й квадрант — оставаться или медленно уходить;

5-й квадрант — извлекать максимальную выгоду или уходить;

6-й квадрант — реинвестировать прибыль или извлекать максимальную выгоду;

7-й квадрант — инвестировать, реинвестировать, уходить;

Привлекательность рынка или отрасли

Рис. 6. Позиции (квадранты) модели GE/McKinsey для выбора стратегических рекомендаций

8-и квадрант — инвестировать, реинвестировать прибыль;

9-й квадрант — инвестировать или удерживать позиции.

Характеристика переменных сильных сторон организации и привлекательности рынка, используемых в модели GE/McKinsey, приведена в табл. 1.

В настоящее время существуют различные вариации модели GE/McKinsey (ADL — LC (Life Cycle), Shell/DPM и др.). Как правило, в их основе — стремление повысить число и разнообразие учитывае-

мых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции. Модель GE/McKinsey наиболее полно соответствует определению конкурентной позиции, однако для российского бизнеса возникает сложность в определении и оптимизации параметров. Как известно, в России государство является не только регулирующим органом, но и активным игроком, поэтому многим крупным компаниям следует осмотрительнее выстраивать свои отношения с властью.

Характеристика показателей, используемых в модели GE/McKinsey

Характеристика сильных сторон организации (ось X) Характеристика рыночной привлекательности (ось Y)

Относительная доля рынка Темпы роста рынка

Рост доли рынка Дифференциация продукции

Охват дистрибьюторской сети Особенности конкуренции

Эффективность сети дистрибуции Норма прибыли в отрасли

Квалификация персонала Ценность потребителя

Преданность потребителя продукции организации Преданность потребителя торговой марке

Важно учитывать, что бизнес в нашей стране еще молод, класс наемных руководителей не сформировался, и во многих случаях «лямку» управления тянут создатели компаний.

Исходя из методики определения конкурентных позиций, предложенной профессором Ю. Рубиным, конкурентная позиция компании ставится в зависимость от доли рынка, конкурентного потенциала, рентабельности, что, безусловно, является справедливым, но недостаточным.

Классификации конкурентных позиций строятся по следующим признакам (рис. 7):

• по срокам участия в деловой деятельности — стартовая, промежуточная, финишная;

• по реализации конкурентного потенциала — адекватная, неадекватная;

• по силе конкурентных действий — относительно сильная, относительно слабая;

• по маневрированию ресурсами, в том числе инвестиционными, — относительно гибкая, относительно негибкая;

• по перспективам — перспективная (жизнеспособная), бесперспективная (нежизнеспособная);

• по сравнительным признакам — наилучшая, лучшая, хорошая, средняя, плохая, худшая, наихудшая;

• по взаимному влиянию (способность воздействия на окружение и противодействие ему) — доминирующая, подчиненная, нейтральная;

• по устойчивости — относительно устойчивая, относительно неустойчивая.

В работе профессора Ю. Рубина указано, что конкурентная позиция субъекта бизнеса признается наилучшей, если на старте деловой деятельности или в дальнейшем она является наиболее перспективной, сильной, гибкой, а также адекватно отражает возможности фирмы, обусловленные ее потенциалом. Обобщающим показателем в данном случае выступает размер доли рынка одноименной продукции (услуг) в сопоставимых ценах. Поэтому конкурентная позиция субъекта бизнеса будет признана наилучшей, если наилучшей — в наиболь-

Позиция Оценка Позиция

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Стартовая A B C Финишная

Адекватная B A C Неадекватная

Сильная B A C Слабая

Гибкая A C B Негибкая

Перспективная B A C Бесперспективная

Доминирующая B C A Подчиненная

Устойчивая B C A Неустойчивая

Лучшая Хорошая Средняя Плохая Худшая

Примечание. А — мелкая, молодая, неспециализированная компания; В — крупная, стабильная, специализированная компания; С — мелкая, угасающая, неспециализированная компания

Рис. 7. Классификация конкурентных позиций по Ю. Рубину

шей степени соответствующей его конкурентному потенциалу — окажется его доля на избранном сегменте рынка. Для различных компаний наилучшей может быть признана разная по размеру рыночная доля. Так, в фондо-, энерго- и капиталоемких отраслях промышленности, где обычно в течение длительных периодов сохраняется примерно одинаковое количество конкурентов, таковой может оказаться доля в 20, 10 и даже в 5 % национального рынка. Для предпринимательских фирм, производящих продукцию широкого потребления или оказывающих массовые потребительские услуги, наилучшей может оказаться и доля, равная 0,01 %о локального рынка.

Таким образом, главное условие — чтобы размер этой доли соответствовал реальной конкурентоспособности фирмы и позволял обеспечивать превосходство хотя бы над одним из противостоящих соперников.

В данной методологии можно отметить некоторые сложности: непонятно, почему в модели нет обобщающего показателя, о котором говорит автор? Нет ответа и на вопрос: какой из показателей имеет больший вес для определения относительно лучшей или худшей конкурентной позиции компании? С точки зрения автора исследования, правильнее было бы сделать показатели интегрированными. Исходя из описанной выше методологии невозможно сделать вывод о конкурентной позиции компании. В то же время следует отметить глубокий подход к подбору параметров для сравнения компаний, которые во многом соответствуют сегодняшним российским реалиям ведения бизнеса.

Точка зрения профессора Ю. Рубина на развитие теории конкурентных позиций интересна еще и новой категорией, которую он предложил, — это ограничители конкурентных позиций7. Ограничители

7 Рубин Ю. Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. 5-е изд. М.: Маркет ДС, 2006. С. 368.

конкурентных позиций он определяет как барьеры, затрудняющие или препятствующие компаниям беспрепятственно навязывать свои деловые интересы другим компаниям.

Ограничители конкурентных позиций профессора Ю. Рубина являются квинтэссенцией положения М. Портера о 5 силах конкуренции. М. Портер охарактеризовал состояние конкуренции на любом произвольно взятом секторе товарного рынка как следствие одновременного действия 5 сил конкуренции, в числе которых:

• соперничество уже имеющихся конкурентов между собой;

• рыночная власть потребителей;

• рыночная власть продавца;

• угроза появления продуктов-заменителей или услуг-заменителей;

• угроза вторжения новых участников.

Рассмотрим краткую характеристику

конкурентных сил — ограничителей конкурентных позиций.

Эффективность соперничества уже имеющихся конкурентов между собой определяется параметрами конкурентной позиции компании. Влияние данной силы можно оценить по карте конкурентных позиций.

Рыночная власть потребителей —

это барьеры, создаваемые клиентами компании, они обусловлены тем, что каждый из клиентов одновременно является и ее конкурентом. Конкуренция между компанией и покупателями продукции проявляется посредством торговли, где каждый участник стремится навязать другому свои деловые интересы и тем самым добиться доминирования над ним хотя бы на микроучастке рыночного сегмента. Клиенты предпринимательских фирм создают барьеры конкурентного позиционирования этих фирм, используя различные приемы.

Рыночная власть продавца — это

барьеры, создаваемые поставщиками компании. Они также представляют собой зна-

чимый фактор ограничения возможностей данных субъектов бизнеса по завоеванию и отстаиванию своих конкурентных позиций. Клиентские барьеры обусловлены реальным доминированием поставщиков субъектов бизнеса независимо от того, какую роль они играют в деятельности этих субъектов.

Угроза появления продуктов-заменителей или услуг-заменителей становится реальной, когда появляются продукты, которые способны обеспечить лучшее соотношение цены и качества по сравнению с имеющимися на рынке. В данном случае следует оценить эластичность продукта по цене и качеству, а также лояльность потребителя к продукту.

Угроза вторжения новых участников. Новые конкуренты привносят на рынок новые производственные мощности, технологии, чтобы войти на рынок и занять на нем свою долю, получив доступ к ресурсам и каналам сбыта. Однако если барьеры входа на рынок высоки и претенденты сталкиваются с мощным противодействием прочно укоренившихся в отрасли компаний, новички не будут представлять серьезной опасности в плане вторжения.

Позднее М. Портер к своим 5 силам добавил 6-ю — действия правительства (государства). Очень подробно ее раскрыл профессор Ю. Рубин8.

Таким образом, ограничителями конкурентных позиций являются:

• зависимость от поставщика;

• зависимость от покупателя;

• угроза товаров-заменителей (эластичность спроса на товар);

• угроза появления новых конкурентов;

• соперничество уже имеющихся конкурентов;

Действия ограничителей конкурентных позиций, безусловно, существенно влияют

8 Рубин Ю. Б. Конкуренция: упорядоченное взаимодействие в профессиональном бизнесе. М.: Мар-кет ДС, 2008. С. 127.

на способность той или иной компании занимать и удерживать желаемую позицию. Поэтому при разработке методики оценки конкурентной позиции следует учитывать действие ограничителей конкурентных позиций компании.

Как уже говорилось, А. А. Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд III определяли конкурентную позицию в результате анализа положения конкурентов на рынке. При этом конкурентные позиции сравнивались методом составления карты стратегических групп. В стратегическую группу входят конкурирующие компании с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положением на рынке «либо объединенные другими общими признаками: ассортиментом, соотношением цена/качество, каналами распространения, целевыми аудиториями и методами их привлечения, применяемыми технологиями, уровнем сервиса и технической поддержки».

Если у всех компаний отрасли идентичные стратегии и сходные рыночные позиции, такая отрасль состоит из одной стратегической группы. Если у каждой компании собственные приемы конкурентной борьбы и обособленная позиция на рынке, то стратегических групп столько же, сколько конкурирующих компаний. Объединение компаний отрасли в стратегические группы помогает лучше понять особенности конкуренции в сложных отраслях и выявить ближайших конкурентов компании.

Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности компаний к той или иной группе необходимо:

• установить параметры дифференциации компаний в отрасли — например, соотношение цена/качество (высокое, среднее, низкое); географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный); степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная); ассортимент продукции (широкий, узкий); использование ка-

налов распространения (один, несколько, все); набор предлагаемых услуг (отсутствует, ограниченный, полный);

• составить графики по двум избранным параметрам, нанести точки, обозначающие местоположение каждой компании;

• объединить компании, местоположение которых на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу;

• заключить каждую стратегическую группу в кружок, диаметр которого соответствовал бы доле группы в общем объеме продаж отрасли.

По такой схеме составляются двумерные карты стратегических групп для любой отрасли.

Точка зрения А. А. Томпсона-мл. и А. Дж. Стрикленда III особенно интересна потому, что они делают вывод из своей методологии и предлагают пути ее использования.

Из карты стратегических групп можно установить, какое влияние оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли и на какие стратегические группы. Компании в стратегических группах, подверженных негативному влиянию, могут попытаться переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Результативность такого перемещения зависит от барьеров вхождения в выбранную группу. Попытки конкурирующих компаний перейти в другую стратегическую группу почти всегда усиливают конкуренцию. Если известно, что какие-то компании пытаются изменить свою конкурентную позицию, можно отметить на карте стрелками направление их перемещения, чтобы представить динамику конкурентной борьбы.

Движущие силы и конкурентное давление воздействуют на разные группы с разной интенсивностью, а потенциальная прибыльность групп зависит от относительной привлекательности их рыночной позиции, поэтому одни стратегические группы за-

нимают более благоприятное положение, другие — менее благоприятное.

К факторам, от которых зависят различия в потенциальной прибыльности различных стратегических групп, можно отнести неодинаковое конкурентное давление со стороны поставщиков или компаний-потребителей, со стороны товаров-заменителей других отраслей, а также различную интенсивность конкуренции внутри стратегических групп и различные темпы роста сегментов, обслуживаемых каждой группой.

В целом чем ближе расположены на карте стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них компаниями. Сильнее всего конкурируют между собой компании одной стратегической группы, а их вторые по значимости конкуренты — это члены ближайших групп. Члены стратегических групп, значительно удаленные один от другого на карте, обычно вовсе не конкурируют друг с другом.

Например, Tiffany & Со. и Wal-Mart торгуют золотыми и серебряными ювелирными украшениями, но цены и качество их продукции настолько различны, что конкуренция между ними практически невозможна. По этой же причине часы Timex не могут серьезно конкурировать с Rolex, а автомобили Subaru — с Lincoln или Mercedes Benz.

Данная методология имеет существенный минус, потому как дает картину лишь по двум показателям. Таких «двоечек» можно собрать сотню. Как сделать вывод в итоге о том, какая компания все же занимает более выгодную конкурентную позицию? Невозможность сделать такой вывод лишает всякого смысла выводы по каждой «двоечке».

В основе модели определения конкурентных позиций А. А. Томпсона-мл. и А. Дж. Стрикленда III лежит карта стратегических групп М. Портера, разработанная в его книге в 1980 г. Вообще, следует отметить, что единодушно признанным на

Западе экспертом в области конкуренции является профессор Портер, и многие западные ученые, пишущие о конкуренции, лишь синтезируют его взгляды9.

Еще одна попытка представить методологию определения конкурентной позиции была сделана Грэмом Хулеем. Рассуждая в своей книге «Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование» о конкурентном позиционировании, он считает синонимами «позиционирование» и «конкурентное позиционирование». Так, конкурентное позиционирование он определяет как маркетинговое позиционирование, что изначально не верно: «Конкурентное позиционирование компании — это утверждение ее рыночных целей, т. е. того, чем будет конкурировать компания, и отличительного преимущества, или того, как она будет конкурировать. Для компании, цель которой состоит в получении доли рынка, а общий метод достижения этой цели — привлечение на свою сторону клиентов конкурирующих организаций, конкурентным позиционированием будет утверждение, как именно и в какой конкретно части рынка это произойдет»10.

Интересный подход к пониманию конкурентной позиции компании содержится в работах известного американского специалиста в области стратегического управления И. Ансоффа11. Он вводит понятие конкурентного статуса и трактует его как конкурентную позицию субъекта бизнеса, как специфический измеритель положения компании на рынке. Данный изме-

9 Нужно сказать, что в современной России вопросами конкуренции занимаются многие ученные, но признанных лидеров выделить сложно. Можно отметить несколько направлений, школ, основоположниками которых являются Г. Б. Клейнер, Ю. Б. Рубин, А. Ю. Юданов, Р. А. Фатхутдинов.

10 Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование: Пер. с англ. Днепропетровск: Баланс Бизнес-букс, 2005.

11 Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. С. 101.

ритель (по И. Ансоффу — показатель конкурентного статуса фирмы) определяется как величина рентабельности стратегических инвестиций фирмы, откорректированная на степень оптимальности стратегии данной фирмы и степень соответствия ресурсного потенциала указанной фирмы этой оптимальной стратегии.

Формула для расчета показателя конкурентного статуса фирмы (КСФ) выглядит следующим образом:

где 1( — уровень стратегических инвестиций фирмы; 1к — критическая точка объема инвестиций, находящаяся на границе прибылей и убытков и показывающая, что если объем инвестиций оказывается ниже этой точки, фирма не получает дохода; 10 — точка оптимального объема инвестиций, после которой увеличение инвестиций приводит к снижению дохода; в, во — соответственно действующая и оптимальная стратегии фирмы; С, Со — соответственно имеющийся и оптимальный ресурсные потенциалы фирмы.

Если КСФ = 1, то фирма сможет обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус и станет одной из наиболее рентабельных. В случае если один из показателей, составляющих конкурентный статус предпринимательской фирмы, равен 0, данная фирма не получит прибыли. Такое положение может сложиться, если:

• у фирмы отсутствует какая-либо стратегия (что, однако, маловероятно);

• у фирмы отсутствует какой-либо ресурсный потенциал (что совсем невероятно);

• стратегические инвестиции фирмы соответствуют критической точке, т. е. If =

Далее И. Ансофф предлагает следующую градацию конкурентного статуса фирмы:

Профессор Р. Фатхутдинов определяет конкурентоспособность компании (или уровень конкурентоспособности в терминологии автора) в соответствии со способностью производить конкурентоспособные товар или услугу. Он приводит следующие рекомендации по оценке уровня конкурентоспособности компании:

• уровень конкурентоспособности считать как средневзвешенную величину показателей конкурентоспособности товаров на конкретных рынках;

• отдельно проводить анализ эффективности деятельности организации исходя из конкурентоспособности и эффективности каждого товара на каждом рынке;

• отдельно считать показатели устойчивости функционирования организации;

• прогнозировать указанные 3 комплексных показателя минимум на 5 лет.

Анализируя существующие методики определения конкурентной позиции бизнеса, нельзя не сказать о дью дилидженс (due diligence).

Прежде чем рассказать о том, что представляет собой due diligence, необходимо отметить, что это понятие пришло в Россию сравнительно недавно. Всего несколько лет назад в нашей стране этот ставший теперь модным термин был известен ограниченному кругу лиц, а именно международным юристам, финансовым консультантам, инвестиционным банкирам и аналитикам. В последующем формирование финансового рынка, приход крупных иностранных инве-

сторов на российский рынок, увеличение сделок по слиянию и поглощению компаний привели к тому, что термин due diligence получил более широкое распространение.

Понятие due diligence возникло в США, а именно в статье 11 (б)(3) Закона о ценных бумагах 1933 г Данная статья предусматривала защиту от последующих исков со стороны инвесторов для тех эмитентов, кто провел необходимое и разумное исследование вопросов, вошедших в проспект эмиссии ценных бумаг Именно с того момента, как данная статья была принята, такой процесс исследования оценки в Соединенных Штатах стал называться due diligence.

Со временем термин due diligence приобрел более широкое значение и, выйдя за пределы исследования в рамках выпуска акций, стал включать любое исследование дел компании, ее бизнеса, активов в связи с каким-либо существенным финансовым инвестированием или намерением заключить контракт.

К сожалению, достаточно сложно подобрать точный и емкий русский перевод, адекватно отражающий комплексный характер этого английского термина. Предлагаемые в различных источниках варианты перевода — такие, как «должное усердие», «должная старательность», «тщательное изучение», «всестороннее исследование достоверности предоставляемой информации», «должная добросовестность», «проверка должной добросовестности», «юридическая экспертиза», «финансовая и юридическая проверка компании», «всестороннее исследование деятельности компании, ее финансового состояния и положения на рынке» и другие — в той или иной степени отражают суть процесса due diligence как ряда действий, направленных на достижение определенного результата в зависимости от поставленных задач.

Однако чаще всего под due diligence понимают проверку либо экспертизу компании.

Основная цель due diligence — помочь покупателю или инвестору выяснить все самое важное и существенное относительно бизнеса или компании, которую он намеревается приобрести или в которую он собирается вложить деньги, перед таким планируемым приобретением или вложением средств. В данном случае также важно выяснить слабые и сильные стороны исследуемых компании или бизнеса, оценить возможные риски, обнаружить любые проблемные вопросы, которые могут помешать сделке, и т. д.

Информация, полученная в ходе due diligence, может повлиять на различные условия сделки, например, на ее структуру, цену, время проведения и др.

Таким образом, due diligence проводится для того, чтобы оценить «жизнеспособность» и выгодность планируемой сделки, потенциальные риски, связанные с осуществлением сделки, а также последствия реализации таких рисков. Due diligence основывается на изучении фактических данных, документов, информации, законодательства и проводится с целью вынесения объективного заключения об истинном положении дел.

Для определения конкурентной позиции можно проводить due diligence сколь угодно часто, но такой всесторонний анализ будет высокозатратным. К тому же если компания-инициатор готова предоставить различную, самую интимную информацию о своей деятельности, то собрать такую информацию о конкурентах, даже с помощью экспертов, будет весьма сложно, а скорее всего — невозможно. При всей

своей глубине, точности и всесторонности этот метод практически невозможно использовать для построения карты конкурентных позиций компании.

Таким образом, следует констатировать отсутствие системного подхода к определению конкурентных позиций компаний, реализация которого обогатила бы современную теорию конкуренции и позволила бы прагматичному предпринимательскому сообществу рационализировать свою деятельность.

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

2. Котлер Ф, Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. 2-е изд. М.: Виль-ямс, 2000.

3. Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование: Пер. с англ. Днепропетровск: Баланс Бизнес-букс, 2005.

4. Рубин Ю. Б. Конкуренция: упорядоченное взаимодействие в профессиональном бизнесе. М.: Мар-кет ДС, 2008.

5. Рубин Ю. Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. 6-е изд. М.: Маркет ДС, 2008.

6. Румельт Р. Оценка бизнес-стратегии // Минц-берг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Питер, 2001.

7. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа: Пер. с англ. 12-е изд. М.: Виль-ямс, 2002.

8. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации: Учебник / Р. А. Фатхутди-нов. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Маркет ДС, 2008. (Университетская серия).

Статья поступила в редакцию 4.02.2009

A. Baboshin, PhD (Economics), Instructor, Theory and Practice of Competition Chair, Moscow University of Industry and Finance, baboshin@maii.ru

BUSINESSES’ COMPETITIVE POSITIONS AS SEEN BY THE MODERN THEORY OF COMPETITION

Modern researchers have not elaborated a unified approach towards the terms competitive position and a business’ competitive position yet. The term competitive position is rather often seen as a marketing term and is interpreted in the same way as a marketing position. The article author describes here his position and states that the interpretation is erroneous. Key Words: Competitiveness, Competitive Position, Competitive positioning, Positioning, Level of Competitiveness

Методы конкуренции в бизнесе

Реальность такова, что даже лучшие товары и услуги продают несколько продавцов. Иногда дороже, иногда дешевле, иногда с лучшим сервисом, иногда с худшим, но практически в любом бизнесе вряд ли удастся найти предложение, которое сможете сделать только вы. С одной стороны, это немного обидно. А с другой — вполне справедливо и полезно для рынка. Рассказываем про методы конкуренции, которые помогают бизнесу расти и развиваться.

Что такое конкуренция

Если говорить про экономику, то это рынок, где действуют несколько производителей и продавцов. Каждый изо всех сил борется за внимание покупателей. У последних появляется выбор. Например, когда человек хочет купить смартфон, он выбирает модели у 10 производителей в 10 магазинах. При примерно одинаковых характеристиках, в одном магазине предлагают смартфон дешевле, в другом — удобная доставка, в третьем —за покупку начисляются полезные бонусы. Это конкуренция.

В 2019 году организация «Росконгресс» провела исследование российского рынка о состоянии конкуренции. В опросе приняли участие 1300 предпринимателей. 51% среди опрошенных считают, что в России интенсивная конкуренция. То есть нужно постоянно что-то делать для привлечения клиентов.

С другой стороны, Федеральная антимонопольная служба в 2020 году выпустила доклад о состоянии конкуренции на российском рынке. Государственная служба пишет, что на российском рынке слишком большая доля государственного участия. В некоторых отраслях она достигает 83%, и это плохо сказывается на развитии малого бизнеса. Антимонопольщики считают, что ситуацию улучшат тендеры. Это поможет малому и среднему бизнесу находить клиентов для товаров и услуг. Кстати, ПланФакт писал, как искать клиентов в закупках.

Плюсы конкуренции

Ситуацию лучше рассмотреть с точки зрения потребителей и предпринимателей. Конкуренция дает покупателям:

• Выбор.
• Доступные цены. Когда на рынке несколько продавцов, не получится поставить слишком высокую цену, потому что всегда найдется конкурент, который сделает более доступное предложение.
• Новые товары.

На конкурентном рынке нет дефицита, а потребитель покупает по комфортной цене у продавца, который предлагает лучшие условия.

Предприниматели, благодаря конкуренции, постоянно развивают бизнес:

• Внедрение технологий. На рынке появляются современные товары.
• Улучшение сервиса. Если много конкурентов, клиентов привлекают сервисом и предложениями.
• Развитие. Конкуренты вынуждают делать бизнес еще лучше.

Минусы конкуренции

Для покупателя нет минусов в конкуренции, а вот предприниматели сталкиваются с трудностями:

• Снижение цен. Если на рынке 50 компаний торгуют смартфонами, то 51 компания будет априори ориентироваться на цены конкурентов, а это не всегда выгодно. У опытных компаний другие издержки, чем у новичков. А некоторые специально демпингуют, вынуждая снижать цены и других.
• Банкротство. Не все выдерживают соревнования с другими компаниями. Некоторые не справляются и закрываются. Хорошо, если это произойдет без долгов перед кредиторами.
• Уменьшение срока жизни бизнеса. Из-за конкуренции постоянно развиваются технологии, и какие-то виды бизнеса теряют актуальность. Например, так произошло с терминалами для оплаты сотовой связи.

Но предприниматели знают, что бизнес — это риск. Поэтому то же исследование «Росконгресса» показывает, что бизнес позитивно оценивает само существование конкуренции.

Виды конкуренции

Один и тот же бизнес конкурирует с другими компаниями по разным направлениям. В целом, их 4:

• Масштаб. Небольшой магазинчик продуктов конкурирует с другими в пределах района или города. Если бургерная масштабирует бизнес, то выходит на региональный или федеральный уровень.
• Форма. Предприниматели могут ставить цены ниже конкурентов или привлекать клиентов с помощью сервиса, то есть действовать ценовыми и неценовыми методами.
• Рынок. Здесь выделяют совершенную конкуренцию и несовершенную. При первом варианте на рынке множество фирм, которые честно борются за клиентов. При втором появляются монополии, картельные сговоры или коррупционные методы для регулирования рынка.
• Спрос. Есть олигополия, когда товар предлагают 2-3 компании. При монополии рынок захватывает один производитель. Чистый спрос дает возможность работать всем предпринимателям.

Методы конкуренции

Конкуренция не существует сама по себе. Предприниматели, их поведение, действия, решения влияют на рынок и приводят к изменениям. Поэтому бизнес применяет несколько методов конкуренции, чтобы улучшить положение на рынке.

Добросовестная

Это здоровое поведение на рынке, когда предприниматели постоянно улучшают бизнес, развивают сервис и внедряют технологии для привлечения клиентов. Никто не привлекает к решению вопросов чиновников, черные методы PR или бандитов.

Недобросовестная

Это уже обратная сторона бизнеса. Некоторые предприниматели не хотят участвовать в честной борьбе и поэтому применяют нечестные методы работы. Подобные явления происходят в каждой стране. Например, встречаются такие виды недобросовестной конкуренции:

• С помощью чиновников. Предприниматель планирует открыть термы, но в городе работает аквапарк. Его хозяин дружит с мэром и боится, что термы уведут клиентов. Происходит сговор и по разным причинам для терм не находят места, контролирующие органы не выдают разрешений и чинят другие препятствия.
• С помощью ФНС. Иногда мошенники используют технические недоработки налоговиков и сдают отчеты за конкурентов. Например, отправляют фальшивую декларацию по которой получается, что компания не доплатила налоги. Счет блокируют, бизнес останавливается и ждет, пока налоговики разберутся.
• С помощью криминала. Некоторые подкупают бандитов, чтобы они вынудили предпринимателя уйти с торговых площадей или закрыться. Угрожают, применяют физическое насилие, постоянно портят имущество.
• С помощью сотрудников. Некоторые работники воруют клиентские базы, чтобы продать конкурентам. Или работают в компании, а потом открывают свое дело, но переманивают клиентов с прошлой работы.

Используют и черный PR. Например, с помощью ботов распространяют негативные комментарии на сайтах или в соцсетях.

Эксперт по франшизам Евгений Талдыкин считает, что даже такую конкуренцию реально использовать в плюс:

«Я руководил сетью парикмахерских. В одном городе был партнер, который открыл 3 точки под нашим брендом. Поработал пару месяцев и вышел из сети, но при этом скопировал наш брендбук, цены, технологии и поменял название. Мы решили посмотреть, чем закончится дело. В итоге он поработал несколько месяцев, но не хватило собственных сил для развития. Он продал нам 3 точки и ушел в другой бизнес. Я считаю, что конкуренция — это нормально. Не надо нервничать, а лучше наблюдать и учиться. Даже негативный опыт работает в плюс»

Но бывают и совсем некрасивые способы убрать конкурента с дороги. Предприниматель занимается запчастями в одном регионе России. Он анонимно рассказал о таком случае:

«Это было в конце 90-х. У меня был конкурент и он занимал складские помещения, которые мне были сильно нужны. Я несколько раз предлагал купить помещения, но он отказывал. Потом я узнал, что он часто ходит ко всяким гадалкам и верит их рекомендациям. Ну, я и подкупил одну целительницу. Она ему нагадала, что он и его жена скоро заболеют, а чтобы этого избежать надо закрыть бизнес. Дескать, он с нехорошей аурой. Человек предсказуемо испугался. Сам мне позвонил. Я в итоге купил эти помещения дешевле, чем хотел»

Существуют и не совсем корректные схемы поглощения. Расскажем про случай с одной электронной торговой площадкой. Банк захотел купить площадку и предложил хорошую цену. Собственники ЭТП решили, что выгоднее продать бизнес. Переговоры шли хорошо, но в итоговых документах прописали неприемлемые условия. Деньги от покупки замораживались на счетах банка на несколько лет. За это время бизнес должен показывать такие же результаты, как в отчетности. Если показатели станут хуже, то часть денег возвращается банку. Собственники ЭТП отказались от таких условий. Потом выяснилось, что банк «натравливает» ФНС на таких «отказников». Площадка, о которой идет речь, вела дела официально, и поэтому налоговики не смогли предъявить претензии.

Ценовая

Есть рынки с высокой конкуренцией. Например, когда покупаете смартфон или ноутбук в интернете, видите десятки предложений от разных магазинов. Предприниматели на таких рынках часто используют ценовую конкуренцию, то есть снижают цены, чтобы привлечь покупателей.

Это нормальный способ для выживания бизнеса, но есть нюансы. Для начала лучше изучить цены конкурентов и посчитать все свои издержки, чтобы низкая стоимость все-таки приносила прибыль, а не увела бизнес в минус. Особенно это актуально для тендеров. Некоторые участники стремятся победить любой ценой. В итоге максимально снижают цену, побеждают и понимают, что исполнять контракт невыгодно.

Генеральный директор Fast Reports Михаил Филиппенко считает, что занижать цену опасно для развития бизнеса:

«Ценовая конкуренция часто встречается в нижнем ценовом сегменте. Давным давно, более 20 лет назад, когда мы только выходили на мировой рынок (с неоправданно, как сейчас вижу, низкой ценой), мы таким образом сами себе выстроили барьер. Объясню. Фактически, конкуренция происходит в головах у клиентов, и они думают: «хорошая вещь (а технологически мы уже тогда были лидером) не может стоить дешево», при этом мы своими руками загнали себя в эту «ценовую нишу» и выбирались оттуда более десятка лет. Это просто звучит «ну и продавали бы дешево», но ведь это средства на дальнейшую разработку, маркетинговое продвижение. Средства для компании очень важны»

Неценовая

По сути, настоящий и честный бизнес строится на неценовой конкуренции. Давайте разберем методы,которые используют предприниматели, чтобы быть лучше других.

• Узнаваемость бренда. Когда покупатель приходит за смартфоном, то держит в памяти названия, о которых слышал. Если предложить новую марку, она вызовет недоверие. Люди не особо доверяют брендам, которые не заявляют о себе.
• Сервис и обслуживание. На рынке куча магазинов, которые продают смартфоны и ноутбуки. Качество и цены примерно одинаковые. Как заполучить покупателя? Предлагайте лучший сервис. Пусть продавцы дают подробные консультации со всеми плюсами и минусами. Давайте длительную гарантию, подарки, развивайте программы лояльности. Клиент придет туда, где купит нечто большее, чем телефон.
• Качество. Здесь все просто. Можно продавать пылесосы за 10 тысяч рублей, которые ломаются через 1 год. Но покупатели готовы заплатить 25 тысяч за модель, которая проработает без ремонта в течение 5 лет. Главное, донести эту мысль с помощью цифр, то есть показать выгоду.
• Реклама. Представьте, что на одной остановке работают два киоска с шаурмой. В одном ларьке догадались раздавать листовки с рекламой, заказали рекламу на дорожных указателях и сделали аудиообъявления. Так они стали заметнее, чем киоск, который просто готовит шаурму.
• Престиж. Это работает для дорогих товаров и услуг. Например, элитный салон красоты оказывает дорогие услуги, использует профессиональную косметику и качественное оборудование. Для некоторых клиентов попасть в такой салон — способ показать остальным, что они находятся на другом уровне.
• Продление срока службы товара. Например, можно купить кроссовки за 2 тысячи рублей, которые придут в негодность за один сезон. А можно дать покупателям обувь за 7 тысяч рублей, но она прослужит 5 лет.

Управляющий партнер Betty’s cake Антон Флинта рассказывает, что методы можно совмещать:

«Мы стараемся уходить от конкуренции в прямом смысле. Создаем новые продукты для российских потребителей, создавая новый спрос. Мы начали деятельность с дублирования продукции, которую производят наши конкуренты, но с добавленной ценностью. В результате ощутили, насколько это длительный и сложный путь. Запустили в производство новую линейку десертов в другой упаковке и в другом формате. В результате получили новых клиентов ,не уводя действующих клиентов у наших конкурентов. В мировых реалиях и в развитых странах такое сделать крайне сложно, но если смотреть на российский рынок, то с точки зрения конкуренции и запуска новых продуктов, он развит крайне слабо»

Зачем нужна конкуренция бизнесу

В первую очередь, конкуренция показывает, какие товары и услуги востребованы на рынке. Популярная ошибка новичков — думать, что если нет конкурентов, то успех обеспечен Это не так. Скорее это показатель, что потребитель не созрел для предложения.

С другой стороны, высококонкурентный рынок заставляет предпринимателя вести бизнес на основе цифр. Потому что придется сделать финансовую модель, чтобы понимать, насколько реальны планы компании. Возможно не стоит открывать небольшой продуктовый магазин в районе, где работают федеральные супермаркеты. Или все же открывать, но с конкурентным преимуществом. Например, работать 24 часа и с баром для продажи алкоголя ночью.

Действующие предприниматели не расслабляются именно из-за конкуренции. Приходится постоянно что-то придумывать и улучшать, чтобы клиенты не уходили к другим компаниям.

Иногда конкуренция приводит к неожиданным поворотам. Генеральный директор ООО «Научно-производственный центр «НовАТранс» Рафаил Валиев считает, что с конкурентами можно можно и сотрудничать:

«Если говорить о той нише, где работает наша компания (рынок образовательных технологий для железнодорожной отрасли), то я все чаще наблюдаю переход от конкуренции к объединению и партнерскому сотрудничеству. Это позволяет избегать искусственного занижения цен и дает возможность создавать качественно новые продукты»

Как обойти конкурентов в бизнесе: 6 советов для предпринимателя

Не стоит бояться конкуренции. В бизнесе от нее не уйдешь, поэтому радуйтесь, что есть мотивация для улучшения бизнеса. Но и есть 6 правил для успешной конкурентной борьбы.

1. Внедрение новых технологий

Это касается производства и торговли. Новое оборудование позволяет пилораме производить больше фанеры за месяц, чем конкурентам на старых станках. Или пандемия Covid-19 показала, что рестораны, которые внедрили онлайн-сервисы, лучше перенесли «карантин». Пока другие только начинали принимать заказы через интернет, более передовые заведения уже вовсю продавали еду дистанционно.

Всегда отслеживайте технологии, которые применяют в отрасли. Необязательно внедрять все новое. Одни инструменты хорошо работают за рубежом, но не востребованы в России. Но держите руку на пульсе, чтобы вовремя применить технологии, которые понравятся клиентам.

2. Обучение сотрудников и повышение квалификации

Сотрудники должны знать не только техники продаж или убеждений. Важно, чтобы они разбирались в продукте. Представьте, что магазин продает витамины. Придет покупатель, которому нужны БАДы улучшения сна или от болей в суставах при занятиях спортом. Если продавец не сможет внятно ответить на вопросы и рассказать, для чего пить определенный вид витаминов, то покупатель уйдет в магазин, где получит грамотную консультацию. Поэтому важно, чтобы сотрудники были экспертами, а не только продавцами.

Более того, эксперт отговорит клиента от ненужной покупки. А это позитивно скажется на имидже компании. В следующий раз клиент обязательно придет к вам, когда на самом деле понадобятся ваши товары.

3. Новые каналы масштабирования бизнеса

Если кафе работает в одном городе, то рано или поздно встанет вопрос о масштабировании. На первом этапе открывают другие точки в городе. Затем отрабатывают бизнес-процессы и открывают кафе в других регионах. Это можно сделать и по франшизе.

Если какие-то точки не окупаются, то бизнес получится сохранить за счет других заведений. Одному заведению труднее пережить кризисные ситуации. Например, арендодатель отказывается продлевать договор, а это значит, что кафе прекратит работу на какое-то время.

Всегда ищите точки роста для бизнеса. Это поможет увеличить прибыль, и будет проще пережить трудные времена. У вас будет больше финансовых возможностей, чтобы справиться с потерями на некоторых направлениях.

4. Анализ конкурентов

Конкуренты — это помощники для любого бизнеса. Необходимо регулярно следить за тем, что они делают. Например, под видом покупателей пытаться что-нибудь купить. Это делают для того, чтобы понять уровень экспертности продавцов и узнать, что еще предлагают клиентам.

Анализ поможет держать руку на пульсе и быстро внедрять в работу фишки других компаний. При этом не стоит думать, что плохо подсматривать за другими. Это не так. Каждая деятельность развивается за счет какого-нибудь копирования. Главное, делать это осознанно и с пользой для клиентов.

Руководитель офиса компании «ЦКТ» в Санкт-Петербурге Алексей Биляк считает, что анализировать конкурента можно собственными силами:

«Анализ конкурентов мы производим собственными силами, используя данные из открытых источников. Изучаем количество интернет-ресурсов той или иной компании, а также открытую финансовую информацию. Это позволяет понять примерные обороты. Работаем и по конкретным товарам: мониторим присутствие на маркетплейсах, наличие товара, в том числе на складе. Есть и косвенные показатели, такие как посещаемость сайтов конкурентов, ну и конечно, положение в поиске по ключевым запросам, важным нам. На отзывы сегодня смотрим в меньшей степени, поскольку по нашим наблюдения, сегодня 50% отзывов написано самими же организациями»

5. Изучение спроса в перспективе

Стагнация приведет бизнес к остановке. Поэтому необходимо думать на перспективу. Посмотрите, как стали практически не нужны стационарные телефоны, модемы или кассетные магнитофоны. Изучайте технологии и тренды, чтобы предлагать рынку актуальный товар. Но тут главное не переборщить. Одно время все бросились продавать спиннеры, а сегодня поп-иты. Но у многих в итоге склады забиты этой продукцией. Учитесь отличать трендовые товары от долгого спроса.

6. Повышение качества продукта

Это одно их основных правил для успешной борьбы с конкурентами. Всегда будьте лучше, и тогда клиенты выберут вас. И слово качество в данном случае означает комплексный подход.

Недостаточно просто продавать или производить хорошие товары. Придется хорошо консультировать, быстро обрабатывать заявки покупателей, развивать доставку, сделать хорошую программу лояльности. То есть недостаточно быть хорошим в чем-то одном. Развивайте все аспекты, чтобы остаться на плаву.

Сооснователь маркетплейса скидок «ПромКод» Андрей Приображенский считает, что необходимо отталкиваться и от клиентских запросов:

«Я руковожу сервисным продуктом, в котором важны удобство использования и возможность удовлетворить запрос пользователя. По сути, у нас предметная и функциональная конкуренция. Анализ конкурентов включает параметры, которые относятся к этим методам. Анализируем и улучшаем пользовательские характеристики продукта. Сейчас, к примеру, пользователь нашего сервиса заинтересован не только в скидке, но и в возможности получить кэшбэк на свою покупку. Для удовлетворения этого запроса мы доработали продукт»

Конкуренция — это обычное явление для рынка, на котором работает малый и средний бизнес. Ее не нужно бояться, а наоборот, стоит использовать для развития и выхода на новый уровень.

Источник https://staff.wikireading.ru/71388

Источник https://cyberleninka.ru/article/n/konkurentnye-pozitsii-subektov-predprinimatelstva-v-sovremennoy-teorii-konkurentsii

Источник https://planfact.io/blog/posts/metody-konkurencii-v-biznese