IX Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2017

Содержание

Разработка стратегического плана развития предприятия

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей.

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

общие стратегии компании;

ключевые области реализации стратегий;

целевой показатель для каждой из стратегий;

владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии).

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
Описание миссии компании и стратегий развития.
Функциональные стратегии подразделений компании.
Описание проектов по развитию компании.
Бизнес-планы реализации проектов развития.
Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

IX Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2017

В статье рассматриваются связь стратегического планирования и бизнес плана. Даются их определения и показаны различия.

Стратегическое планирование – это управленческий процесс разработки долгосрочных целей компании в увязке с действенными способами их достижения, обеспечивающими ее рост и процветание.

Бизнес-план – это детальное изложение основных стратегических направлений деятельности и развития организации, содержащее конкретную информацию о ее финансовой, производственной и сбытовой деятельности. Бизнес-план отражает методы балансирования между собственными интересами компании и интересами партнеров, конкурентов инвесторов и потребителей.

Можно сделать вывод, что бизнес-план является составной частью стратегического плана. Бизнес-планирование и стратегическое планирование не тождественные понятия.

Стратегический план определяет основные цели и направления деятельности организации и формирует пути их достижения. Реализация идей стратегического плана требует разработки комплекса различных аспектов. На стадии стратегического планирования составляются еще два относительно самостоятельных плана: инноваций и инвестиций. В них идеи нововведений, сформированные в процессе составления стратегического плана, получают дальнейшую детальную проработку. Все три плана различаются уровнем детализации информации о планируемых нововведениях.

Между бизнес-планом и стратегическим также существуют отличия:

1. Стратегический план включает весь комплекс общих целей предприятия, а бизнес-план только одну, которая связана с созданием нового вида деятельности или развитием существующего.

2. Стратегический план включает различные типы стратегии, а бизнес-план ориентирован только на развитие.

3. Стратегический план — это планы с растущим горизонтом времени и постоянной корректировкой. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых работа над бизнес-проектом завершается.

4. Стратегический план создается для собственного использования, а бизнес-план чаще всего для поиска источников финансирования, то есть для внешних инвесторов и кредиторов.

5. В бизнес-плане функциональные составляющие (план производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом.

Итак, мы применяем бизнес-планирование и стратегическое планирование, как неотъемлемые инструменты управленческой, по отношению к самим себе, деятельности, не сомневаясь в рациональности их использования. Несомненно, мы бы не достигли желаемого результата, если бы не осознавали, с какой целью нам всё это нужно, и какие усилия необходимо прилагать в каждый момент времени.Библиографический список

1 Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 400 с.

2 Добровольский Е.Ю. Бюджетирование шаг за шагом. Питер, 2006 г.– 446 с.

3 Шиляева О. Н. От стратегического планирования через бизнес-план к бюджетированию [Текст] // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы Междунар. науч. конф..Т. II. — М.: РИОР, 2011. — С. 131-134.

Бизнес-планирование и стратегическое планирование: три уровня взаимосвязей Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

В статье рассматриваются отдельные аспекты применения стратегического планирования и бизнес-планирования в современных организациях. Предпринята попытка выявления взаимосвязей этих видов планирования на уровнях целеполагания, определения плановых показателей и контроля. Сделаны выводы о возможности использования бизнес-планирования в качестве инструмента достижения стратегических целей организации.

Текст научной работы на тему «Бизнес-планирование и стратегическое планирование: три уровня взаимосвязей»

Экономика и управление предприятиями, отраслями, комплексами

9. Официальный сайт Министерства промышленности, предпринимательства и торговли Пермского края [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http:// mintorg.permkrai.ru/section/show/18388.

10. Петров А.П., Макарова И.В. Кластеры в фармацевтической промышленности: предпосылки: ресурсы и условия формирования // Ars Admi-nistrandi. — 2011. — № 1. — С. 75-87.

11. Производить нельзя импортировать [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://energy-21.ru/novosti /proizvodit-nelzja-importirovat/.

12. Решетов К.Ю. Роль инновационных кластеров при обеспечении конкурентоспособности отечественных предпринимательских структур в условиях ВТО // Российское предпринимательство. — 2014. — № 20 (266). -С. 117-123.

13. Татаркин А.И., Андреева Е.Л., Ратнер А.В. Инструменты развития высокотехнологичной промышленности: немецкий и российский опыт // Экономическое возрождение России. — 2015.

14. Татуев А.А. Стратегия развития промышленности российских регионов // В сборнике: Модернизация экономики и управления. II Международная научно-практическая конференция / Северо-Кавказский федеральный университет. — Ставрополь, 2014. — С. 154-156.

15. Татуев А.А., Токов Р.Р. Приоритеты модернизации промышленности как один из драйверов развития экономики региона // Terra Economicus. -2012. — Т. 10, № 4-3. — С. 218-221.

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: ТРИ УРОВНЯ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ

Филиал Российского государственного гуманитарного университета,

Ключевые слова: стратегическое планирование, бизнес-планирование, система сбалансированных показателей.

* Доцент кафедры Гуманитарных и социально-экономических дисциплин, кандидат экономических наук.

ПРОБЛЕМЫ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКИ

В настоящее время необходимость в планировании деятельности фирмы уже не вызывает сомнений. Большинство предпринимателей в той или иной форме планируют деятельность своих фирм, но зачастую это делается без соблюдения правил и бессистемно. Реальная потребность в систематическом планировании зависит от неопределенности среды, особенностей конкуренции и наличия управленческого опыта в организации.

В современных условиях рынка большое распространение получило стратегическое планирование. С его помощью формируются глобальные цели развития фирмы, а также возможность их корректировки, рациональное распределение и эффективное использование всех видов ресурсов, происходит поиск новых организационных стратегий.

Но после формирования стратегического плана руководители фирм сталкиваются с проблемой, связанной с его реализацией: доведением до менеджеров среднего уровня и рядовых сотрудников компании, а также с переводом стратегических планов в плоскость конкретных мероприятий по их достижению. Здесь может прийти на помощь бизнес-планирование.

В рыночной экономике бизнес-план служит важным рабочим инструментом как для действующих, так и для вновь образуемых фирм. Предприниматель не всегда четко представляет, как важно наличие профессионально подготовленного и обоснованного бизнес-плана.

По мнению М.И. Бухалкова основными объектами бизнес-планирования в свободных рыночных отношениях служат высокодоходные и конкурентоспособные инновационные проекты. Бизнес-планы в основном предназначены для того, чтобы способствовать выходу на рынок новых высококонкурентных товаров и услуг [1, с. 321]. Добавим, что объектами бизнеспланирования являются также разрабатываемые перспективные и текущие планы производственной, сбытовой, социальной и иных видов деятельности фирмы. Т.е. бизнес-планирование служит инструментом оценки тех или иных инвестиций фирмы.

Безусловно, наиболее важной причиной разработки бизнес-плана является привлечение инвесторов. Бизнес-план позволяет менеджерам и экономистам не только обосновать необходимость разработки того или иного инвестиционного проекта, но и возможность его реализации в действующих рыночных условиях.

В зависимости от назначения бизнес-план выполняет различные задачи.

Бизнес-план нового проекта:

— инвесторы получают возврат вложенных капиталов и предусмотренные дивиденды;

— заказчик получает реализованный проект и доходы от его использования.

Бизнес-план по развитию фирмы — новые вложения средств:

Экономика и управление предприятиями, отраслями, комплексами

— производство нового товара (услуги) — получение фирмой дополнительной прибыли, дополнительных конкурентных преимуществ в случае успешной реализации бизнес-плана;

— новые производственные возможности — увеличение производства продукции, улучшение ее качества, снижение брака, и как следствие, снижение издержек и увеличение прибыли.

Бизнес-план включает не весь комплекс целей предприятия, а только одну из них, которая связана с созданием или развитием определенного бизнеса (например, выпуска нового продукта, услуги или расширения фирмы).

В бизнес-плане весомое значение имеют функциональные составляющие — план производства, план маркетинга, финансовый план, — которые являются полноправными, равновесными частями структуры бизнес-плана [2, с. 127].

Рис. 1. Взаимосвязи стратегического планирования и бизнес-планирования

ПРОБЛЕМЫ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКИ

Однако, место бизнес-планирования в общей системе планов, до сих пор четко не определено. Поэтому мы предлагаем рассмотреть взаимосвязи стратегического планирования и бизнес-планирования на уровне определения целей организации, на уровне показателей и на уровне контроля за процессом планирования (рис. 1).

На уровне целей фирмы. Стратегические цели — основное направление деятельности фирмы, ведущие к выполнению ее миссии. Их может быть от двух до десяти, в зависимости от размера фирмы. Впоследствии эти цели воплощаются посредством реализации соответствующих задач [2, с. 127]. Многие задачи можно достичь с помощью бизнес-планирования. Т.е. другими словами на уровне стратегического планирования формируется цель, а с помощью бизнес-планирования она конкретизируется, рассматриваются наиболее приемлемые способы ее достижения, разрабатываются подцели для исполнителей планов.

На уровне показателей. Связь стратегического планирования и бизнеспланирования можно рассматривать как перевод стратегических целей в систему конкретных показателей, которых необходимо достичь исполнителям планов. В качестве примера можно использовать концепцию разработки системы сбалансированных показателей, предложенную Нортоном и Капланом. Задача системы сбалансированных показателей состоит в том, чтобы трансформировать миссию фирмы в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели [4].

Рассмотрим непосредственно бизнес-планирование и стратегическое планирование на уровне показателей. Сначала четко формулируется стратегия, затем она переводится в плоскость конкретных стратегических задач. Для решения задач, касающихся вопросов вложения капитала (как собственного, так и заемного) и нуждающихся в конкретизации, составляются бизнес-планы. Далее с помощью достижения поставленных показателей бизнес-планов отражается возможность практической реализации стратегических задач.

На уровне контроля процесса планирования. Применение системы контроля позволяет осуществить определенные действия, направленные на устранение причин возникновения отклонений от намеченных бизнес-планов, и даже корректировка стратегических целей. Система контроля бизнес-планирования — это контроль за процессом реализации какой-либо бизнес-идеи. Система стратегического контроля является системой формального контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации в целом и необходимости корректировочных действий [3, с. 359]. Этот контроль предназначен для сверки стратегических целей фирмы с возможностью и целесообразностью их достижения. Т.е. фактически система контроля бизнес-планирования является составляющей системы стратегического контроля.

Таким образом, справедливо утверждать, что стратегическое планирование и бизнес-планирование являются взаимосвязанными этапами управ-

Экономика и управление предприятиями, отраслями, комплексами

ленческой деятельности в каждой компании, которая стремится к достижению своих показателей.

Разработка бизнес-плана помогает решить такую стратегическую задачу, как принятие решения об инвестициях (как внутренних, так и особенно внешних).

Бизнес-план для внутреннего использования — это рабочий документ, по которому руководство предприятия ориентируется в области принятия стратегических решений, связанных с укреплением положения предприятия на рынке или с открытием новых направлений.

Таким образом, с одной стороны, целью бизнес-планирования является оценка целесообразности получения инвестиции, разработка планов на перспективу, составление системы числовых оценок экономических и финансовых показателей, по которым можно судить о степени успешности развития фирмы. С другой стороны, в современной деловой практике, бизнесплан больше не рассматривается как документ исключительно для привлечения инвестиционных средств на предприятие. Сейчас его функции гораздо шире — это ключевой элемент для достижения целей стратегического и финансового менеджмента.

1. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: учеб. — 3-е изд., испр. -М.: ИНФРА-М, 2010.

2. Гуров В.Г. Бизнес-план как условие стратегического развития организации / В.Г. Гуров // Вестник Российского государственного гуманитарного университета. — 2011. — № 4. — С. 127.

3. Лытнев О.Н. Финансовое планирование как инструмент реализации бизнес-стратегии / О.Н. Лытнев // Управление корпоративными финансами. -2010. — № 6. — С. 359.

4. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.iteam.ru/ artides.php?id=221&pid=1&sid=27&tid=2(дата обращения: 20.12.2014).

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ В ПРОЦЕССЕ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ

Пермский национальный исследовательский политехнический университет,

В статье исследуются теоретические и практически-прикладные вопросы реструктуризации хозяйствующего субъекта. Выделены и сгруп-

Источник https://www.profiz.ru/se/10_2017/razrabotka_plana/

Источник https://scienceforum.ru/2017/article/2017040621

Источник https://cyberleninka.ru/article/n/biznes-planirovanie-i-strategicheskoe-planirovanie-tri-urovnya-vzaimosvyazey