Приемы построения корпоративных систем бюджетирования

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ОСНОВНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Бизнес-план и бюджетирование — составные элементы управленческого учета и анализа. Управленческий анализ особенно необходим при формировании бизнес-планов новой коммерческой организации, а также годового и долгосрочного плана действующего предприятия, при анализе выполнения бизнес-планов и комплексной оценке эффективности хозяйственной деятельности.

Характеристика бизнес-плана. Бизнес-план — категория рыночного хозяйствования, основной инструмент управления предприятием и повышения его доходности в условиях конкуренции и свободного предпринимательства. В нем определяются цели деятельности предприятия и пути их достижения. Он составляется в следующих случаях:

• • обоснование и осуществление инвестиционных проектов;
• • реализация отдельных коммерческих операций;
• • эмиссия ценных бумаг;
• • определение перспектив развития предприятия;
• • проведение реорганизационных мероприятий;
• • финансовое оздоровление и выход из временного экономического кризиса.

Наиболее объемными являются бизнес-планирование текущей деятельности (на предстоящий год или другой период) и бизнес-план на создание нового предприятия (фирмы).

Хорошо составленный, научно обоснованный бизнес-план необходим многим участникам коммерческого дела: учредителям-собствен- никам, партнерам по бизнесу, потенциальным инвесторам, банкам, административным органам и др. Он дает им необходимую информацию для анализа и оценки предпринимательства с точки зрения его разумности, реалистичности, перспективности и результативности.

На рис. 2.4 дана схема бизнес-плана предприятия.

Рассмотрим основные виды планов комплексного бизнес-плана.

План маркетинга. Очевидно, что разработке основных разделов бизнес-плана должны предшествовать маркетинговые исследования. Результаты этих исследований служат основой для формирования плана маркетинга.

Выручка, или доходы от продаж, есть результат основной деятельности предприятия, который является основным показателем объема хозяйственной деятельности. Объем продаж — базовый показатель бюджетирования, т.е. сметного планирования на предприятии. Смета объема продаж продукции (товаров, работ и услуг) определяется методами маркетингового анализа, в результате которого определяется, сколько товаров может продать производитель.

Рис. 2.4. Общая структура бизнес-плана текущей деятельности предприятия

Многочисленные объекты маркетинговых исследований можно разделить на три основные группы:

• 1) потребители товаров, или рынок;
• 2) товар и его свойства;
• 3) конкуренты.

Исследование рынка, т.е. потребителей товаров, — это:

• • изучение мотивов поведения потребителей;
• • анализ рыночной конъюнктуры;
• • анализ ниши рынка, т.е. области деятельности, в которой предприятие имеет наибольшие возможности по реализации своих сравнительных преимуществ для увеличения продаж (оборота);
• • анализ наиболее эффективных способов продвижения товаров на рынке, форм и каналов реализации;
• • анализ тенденции изменения цен;
• • анализ эффективности рекламной деятельности.

Изучение товара — это:

• • исследование свойств продукта или услуги, потребительских свойств товара, отличие его от товаров конкурентов;
• • анализ объема товарооборота предприятия по отраслевым (продуктовым) и географическим (территориальным) сегментам;
• • определение жизненного цикла товара, т.е. продолжительности периода вхождения товара на рынок, периода насыщения рынка товаром, периода падения спроса, когда наступает необходимость модернизации товара или его замены новым товаром;
• • разработка эффективного сервисного обслуживания товара у потребителей (послепродажное обслуживание);
• • определение производственных и финансовых потенциальных возможностей по расширению производства товара.

Исследование конкурентов — это:

• • анализ положения дел в отраслевых и географических сегментах продаж;
• • изучение реальных и потенциальных конкурентов, оценка объемов их продаж, доходов, финансового положения;
• • анализ политики цен конкурентов, возможности потеснения их на рынке;
• • определение основных характеристик свойств товаров конкурентов, уровня качества и дизайна, в силу чего приобретаются товары конкурентов;
• • сравнение сильных и слабых сторон своей фирмы и конкурентов.

Производственный план. Данный раздел бизнес-плана наряду с планом маркетинга является базой для определения финансовых результатов текущей деятельности или инвестиционного проекта.

Основная задача этого вида плана — описание обеспеченности бизнес-плана с производственной и технико-технологической стороны. Производственный план формируется на основе плана сбыта продукции и расчета производственных мощностей предприятия, а также прогноза производственных запасов и потерь.

Для описания структуры производственного процесса необходимы следующие данные:

• • структура производства, планируемого к использованию в текущей деятельности или рамках инвестиционного проекта;
• • технологическая схема;
• • схема распределения производственного процесса в пространстве и времени;
• • трудоемкость выполнения операций, тарифы по оплате труда основных производственных рабочих;
• • данные квалификации персонала;
• • структура персонала и виды затрат на персонал;
• • перечень исходных материалов и комплектующих изделий, их количество и стоимостные характеристики;
• • основные поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий, объемы и условия поставок;
• • потребное количество энергии, газа, сжатого воздуха, пара и т.д. и стоимость единицы их потребления;
• • перечень услуг сторонних организаций, необходимых для осуществления процесса производства и реализации продукции;
• • объем внутренних и внешних перевозок по всем видам транспорта, тарифы по перевозкам;
• • затраты по перечисленным позициям (итоговые данные).

Организационный план. Основная задача этого вида плана — обеспечение организационно-технических условий для выполнения производственного плана и плана продаж. Здесь даются описание концепции и структуры управления инвестиционным проектом (или организационная схема по структуре предприятия), а также характеристика состава группы управления, взаимодействия подразделений между собой; распределение обязанностей в группе управления.

В этом разделе бизнес-плана должны быть отражены бизнес-процессы и условия работ по подготовке предприятия к производству продукции (услуг). Каждый инвестиционный проект предусматривает соответствующую ему предпроизводственную стадию. Однако существует общепринятая этапность подготовительных работ: организационный этап, строительно-монтажные работы, приобретение (изготовление) и монтаж оборудования, проведение НИОКР, разработка технической (проектной, конструкторской и технологической) документации на продукцию и оснастку, изготовление и испытание опытных образцов продукции, доработка технической документации, запуск серийного производства.

Одновременно планируется выполнение работ по формированию рынка сбыта продукции, подбору потенциальных подрядчиков, заключению договоров на покупку сырья, материалов и комплектующих изделий и по осуществлению их поставки.

Юридический план является как бы продолжением организационного плана. В этом разделе бизнес-плана дается описание правовой обеспеченности предприятия или проекта, определяются правовой статус предприятия, форма собственности, ограничения по лицензированию, условия распределения ожидаемой прибыли, разрабатываются правовые документы, регулирующие деятельность предприятия.

Финансовый план является итоговым разделом бизнес-плана. Показатели финансового плана просчитываются по результатам прогноза продаж и производства продукции (т.е. планов маркетинга и производства). Этот документ обеспечивает взаимоувязку показателей развития организации с имеющимися финансовыми ресурсами.

При разработке финансового плана должны быть учтены также характеристики и условия среды, в которой предполагается реализация инвестиционного проекта или ведение хозяйственной деятельности:

• • налоговая среда (перечень видов налогов, ставки налогов и сроки их выплаты, тенденции изменения);
• • изменение курса валют, по которым ведется расчет проекта;
• • инфляционная характеристика среды.

Одновременно с этим проводятся оценка степени влияния критических факторов на финансовые результаты проекта и анализ зависимости показателей эффективности проекта от условий его реализации. Финансовый план включает в себя следующие основные расчеты (сметы):

• • смета объема продаж продукции;
• • план прибылей и убытков (смета доходов и расходов);
• • баланс денежных поступлений и расходов;
• • плановый бухгалтерский баланс (смета активов и пассивов);
• • расчет безубыточности продажи товаров.

Помимо непосредственно финансового плана в финансовую часть бизнес-плана входят оценка финансовых рисков и страхование и расчеты по обоснованию стратегии финансирования инвестиций.

Формы и методы финансирования проектов весьма разнообразны и зависят от возможностей предприятия и условий его деятельности. В практике промышленных предприятий наиболее распространенными являются:

• • получение финансовых ресурсов путем выпуска акций (наиболее предпочтительная форма финансирования в первоначальный период реализации крупных проектов). Акционерный капитал приобретается путем эмиссии обыкновенных и привилегированных акций;
• • долговое финансирование (приобретение долгосрочного кредита в коммерческих банках, кредиты в государственных структурах, ипотечные ссуды, частное размещение долговых обязательств). При выборе варианта кредитования необходимо учитывать ситуацию на кредитном рынке, условия получения кредитов (кредитная ставка, сроки истечения долговых обязательств, условия по обслуживанию долга);
• • лизинговое финансирование (например, лизинговая компания приобретает у изготовителя основные средства, а затем сдает их пользователю во временное пользование).

При расчете финансовых показателей бизнес-плана должны быть учтены возможные изменения рыночной ситуации. Эти изменения приводят к тому, что предприятие постоянно сталкивается с риском наступления неблагоприятного события, которое может привести к возникновению дополнительных расходов в ходе реализации проекта, недополучению доходов, увеличению сроков реализации проекта и т.д. Поэтому в ходе разработки финансового плана проводят качественный и количественный анализ риска с целью определить факторы риска и этапы работ, при выполнении которых возникает риск, а также установить размеры риска.

Качественный анализ риска может проводиться различными методами:

• • статистическим;
• • проведением анализа целесообразности затрат;
• • экспертных оценок;
• • использования аналогов и т.д.

Для уменьшения риска в процессе формирования финансового плана оценивают степень влияния критических факторов на финансовые результаты проекта, т.е. проводят анализ чувствительности.

В качестве критических факторов рассматривают возможное изменение следующих параметров:

• • объем сбыта продукции предприятия;
• • цена продукции;
• • издержки производства;
• • время задержки платежей за реализованную продукцию;
• • условия формирования запасов (производственных запасов сырья, материалов и комплектующих изделий, а также запасов готовой продукции);
• • условия формирования капитала;
• • показатели инфляции.

Цель анализа чувствительности — определение степени влияния критических факторов на финансовые результаты проекта. В качестве ключевого показателя, относительно которого проводится оценка, выбирается один из интегральных показателей эффективности, например срок окупаемости проекта. В процессе анализа чувствительности изменяются значения выбранного критического фактора, и при прочих неизменных параметрах определяется зависимость значения ключевого показателя эффективности проекта от этих изменений.

В результате определения чувствительности инвестиционного проекта к критическим факторам в процессе проектирования разрабатываются мероприятия, направленные на уменьшение риска, и устанавливается оптимальный вариант реализации инвестиционного проекта.

Система бюджетирования (сметного планирования). Сметное планирование — основа бизнес-планирования.

Сметы, которые составляются при разработке бизнес-плана, приведены на рис. 2.5.

Сметное планирование осуществляется в два этапа:

• 1) планирование — определение будущих целей;
• 2) мониторинг (сопровождение) — анализ и диагностика текущей хозяйственной деятельности, т.е. выполнения запланированных решений в течение планового периода.

Сметы составляются на год в целом с поквартальной (или помесячной) разбивкой. Работа выполняется обычно под руководством финансового директора бригадой менеджеров, в которую включаются представители бухгалтерии и других департаментов (отделов) предприятия.

Различают два способа расчета смет:

• разработка сметы с «нуля» — применяется в случаях, когда проектируется новое предприятие или когда предприятие меняет профиль работы;

Рис. 2.5. Система бюджетирования (сметного планирования)

• планирование от достигнутого — применяется в случаях, когда профиль предприятия не изменяется.

При составлении смет используются определенные методы: нормативный, расчетно-аналитический, балансовый, оптимизации и моделирования.

Нормативный метод используется при расчете объемов затрат и потребности в ресурсах путем умножения норм расхода ресурсов на планируемый объем экономического показателя (реализация, выпуск продукции, объем услуг и т.п.); расчетно-аналитический метод также применяется при расчете объемов затрат и потребности в ресурсах путем умножения средних затрат на индекс их изменения в плановом периоде.

С помощью балансового метода увязываются объемы затрат и источников расширения ресурсов (в том числе доходов), а методом оптимизации из нескольких смет выбирается наилучшая с точки зрения минимума затрат или максимума получаемого эффекта (результата).

Метод моделирования позволяет провести факторный анализ функциональных связей между различными элементами процесса производства. Например, моделируется зависимость прибыли от уровня затрат и объемов реализации продукции (выручки).

Диагностика и расчет основных смет бизнес-плана. Рассмотрим сметы, составляемые при планировании хозяйственной деятельности предприятия.

Смета продаж — составляется в первую очередь. Оценка выручки в денежном отношении служит основой, на которой базируются все другие сметы. Объем продаж оказывает существенное влияние на факторы, связанные с формированием текущей прибыли.

Смета продаж включает в себя информацию о предполагаемых объемах реализации по каждому товару и ожидаемую цену единицы товара. Эти данные классифицируются по регионам и (или) по существующим представительствам предприятия.

В разработке сметы продаж главную задачу выполняет маркетинг — система мероприятий по комплексному анализу рынка, формированию и стимулированию спроса, рационализации продвижения товаров по каналам обращения до конечного потребителя.

Сравнения фактических продаж со сметными по видам продукции, регионам и (или) представительствам предприятия будут показывать разницу между этими двумя величинами. Управленческий персонал при этом сможет исследовать причины существенных отклонений и принять меры по улучшению положения.

Смета производства. Объем производства, соответствующий сметному объему продаж и необходимой величине материальных запасов, определяется в смете производства. Сметный объем производства в натуральном выражении определяется следующим образом:

Необходимо также учитывать объем продаж, производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов готовой продукции на планируемый период.

Объемы производства должны быть тесно увязаны со сметой продаж, что гарантирует сбалансированность производства и продаж в течение года.

Смета прямых материальных затрат и закупки и использования основных материалов. Объем производства в стоимостном выражении является результатом комплексного использования всех видов ресурсов — трудовых, предметов труда, средств труда, финансовых.

Затраты предметов труда, т.е. материальные затраты, достаточно часто составляют наибольший удельный вес в себестоимости продукции. Смета прямых материальных затрат показывает общие потребности производства по основным материалам, а также необходимый объем закупок основных материалов, зависящий от ожидаемого их потребления в производстве и запасов на складе.

Количество необходимых для производственного процесса основных материалов определяется следующим образом:

где М — плановая потребность в материалах; М п — потребность в материалах для обеспечения планового выпуска продукции; З кп — планируемый запас материалов на конец периода; З нп — запас материалов на начало периода.

Необходимое количество основных материалов затем умножается на ожидаемую цену единицы материала с тем, чтобы определить общую сумму прямых материальных затрат.

Используя данные о планируемой величине запасов на конец планируемого периода и принятую схему оплаты закупок материальных ресурсов, формируют график ожидаемых платежей, который представляет собой таблицу с разбивкой по кварталам и видам материальных ресурсов.

Смета прямых трудовых затрат (расходов на оплату труда основного производственного персонала). Планируемый объем производства определяет общее время использования труда основных рабочих и является исходной информацией для составления сметы прямых затрат на оплату труда. При ее составлении учитываются трудоемкость изготовления единицы продукции и стоимость одного человеко-часа. Чтобы оценить общие расходы по заработной плате, необходимо умножить количество отработанных в производстве часов на средний уровень почасовой оплаты труда.

Величина прямых затрат труда должна быть тщательно скоординирована с имеющимися трудовыми ресурсами, чтобы обеспечить достаточное использование труда в производстве. Эффективная схема организации производственного процесса позволит минимизировать простои и устранить нехватку трудовых ресурсов.

На практике указанные расчеты детализируют во времени, проводят разбивку плановых показателей по кварталам и составляют график ожидаемых платежей.

Смета общепроизводственных (накладных) расходов. При составлении данной сметы в составе общепроизводственных (накладных) расходов выделяют постоянные и переменные расходы и определяют ставки, по которым формируется переменная часть этих расходов.

Сумма общепроизводственных расходов охватывает стоимость постоянной составляющей, включая амортизационные отчисления по производственному оборудованию, а также величину переменной составляющей, которая определяется путем умножения ставки переменных расходов на затраты времени производственных работников.

При определении соответствующего оттока денежных средств (платежей) учитывается, что: а) амортизация не вызывает оттока денежных средств; б) общепроизводственные расходы оплачиваются в том квартале, в котором они возникают.

Ожидаемая величина накладных расходов обычно включает величину накладных расходов по каждой их статье: заработная плата вспомогательного персонала, заработная плата управленческого персонала, энергия и освещение, амортизация основных фондов, вспомогательные материалы, текущий ремонт, страхование и налог на имущество.

Чтобы определить общепроизводственные расходы по каждому подразделению, составляют дополнительные сметы. Такие сметы позволяют сконцентрировать внимание на контроле тех издержек, которые возникают в конкретных подразделениях, и помогают объективно оценивать деятельность каждого подразделения. В этих случаях производятся более детальные расчеты.

Смета себестоимости продаж — составляется на основе сводных данных по натуральным и стоимостным оценкам, взятым из смет прямых материальных затрат, затрат по оплате труда и общепроизводственных расходов, а также прогнозируемых величин производственных запасов сырья, материалов и готовой продукции. Приведем расчет сметы себестоимости продаж в общем виде.

Приемы построения корпоративных систем бюджетирования

Что такое системы бюджетирования, почему OLAP так хорошо для них подходит, зачем крупный бизнес тратит десятки и даже сотни миллионов рублей на их обслуживание?

По каким-то причинам в рунете нет статьи, посвященной теме проектирования систем бюджетирования, написанной популярным языком. Данный материал является попыткой восполнить этот пробел и простыми словами рассказать о функциональной и технической стороне таких систем. Для того, чтобы удержать объем материала в разумных рамках и не переписывать учебники, пришлось опустить или упростить некоторые детали.

Если какие-то утверждения покажутся вам спорными или недостаточными, буду рад критике и общению в комментариях.

Содержание

1. Что такое бюджетирование
2. Почему для бюджетирования используют OLAP
3. Общие принципы построения систем бюджетирования
4. Построение функций планирования бюджета
5. Построение функций оценки эффективности работы
6. Заключение

Что такое бюджетирование

Концептуально, бюджетирование — это процесс планирования операций с активами разного рода. В наиболее простом варианте это означает планирование поступлений и платежей денежных средств.

Обычно бюджетирование возникает на предприятии в тот момент, когда появляется несколько сотрудников, наделенных правом заключать договора и принимать финансовые решения по своему усмотрению. Такое делегирование позволяет заключать гораздо больше сделок одновременно и снимает тормоз с размера доходов, но оплачивается потерей интуитивного контроля эффективности и рентабельности. В результате возникают три новые проблемы:

Во-первых, несколько человек, независимо зарабатывающих и расходующих деньги из общего котла, нуждаются в инструменте согласования действий: один зарабатывает, другой платит зарплату, третий закупает материалы, а четвертый привлекает кредиты — нужна координация.

Во-вторых, баланс расчетного счета больше не может служить инструментом контроля за делами — при большом количестве несвязанных, параллельных сделок он неинформативен.
Например, сумма на расчетном счете будет расти, даже если компания работает в убыток, пока рост объема продаж перекрывает текущие расходы.
Наоборот, несвоевременная крупная закупка может уничтожить высокорентабельный бизнес, если из-за этого компания не сможет выполнить другие обязательства и будет подан иск о банкротстве.

В третьих, возможность расплачиваться деньгами компании и принимать на нее обязательства, это непреодолимый соблазн для сотрудников. При отсутствии контроля злоупотребления неизбежны.

Таким образом, основной задачей процесса бюджетирования является решение этих трех проблем.

Метод решения заключается в следующем:

Первый шаг — построение математической модели, которая позволит рассчитать, сбалансировать и скоординировать будущие доходы и расходы, предоставив каждому из уполномоченных руководство сколько, на что и когда он может потратить, и сколько он должен заработать, чтобы обеспечить эти затраты.

Второй шаг — построение процесса согласования договоров и утверждения счетов для соблюдения установленных правил.

Третий шаг — учет фактических финансовых операций и корректировка планов и лимитов так, чтобы доходы и расходы продолжали соответствовать друг другу.

Почему для бюджетирования используют OLAP

Системы бюджетирования и BI обычно построены с использованием технологии OLAP — On-Line Analytical Processing. По сути, OLAP – это близкий родственник табличных процессоров: Google.Sheets и MS Excel. В OLAP-кубах тоже можно вводить данные и формулы на ячейки, устанавливать связи между ними, быстро считать суммы (агрегаты), писать скрипты, которые будут манипулировать многими ячейками и диапазонами и тд. Основное отличие в том, что у ячейки табличного процессора есть три координаты – лист, строка и столбец, а у ячейки OLAP-куба может быть несколько десятков координат.

Для примера: В Oracle Hyperion шесть обязательных измерений, два мультивалютных и двенадцать пользовательских. Большинство бюджетных моделей включает от 9 до 14 измерений, но в некоторых случаях может быть и 20. Такое количество измерений необходимо, чтобы всегда хранить взаимосвязанные цифры в соседних ячейках, независимо от сложности их структуры, тем самым свести большинство операций с ними к арифметике, а скорость формирования отчетности сократить до секунд.

Также BI-системы предоставляют многие важные сервисы: возможность писать SQL-подобные запросы, делать и наполнять красивые отчеты мышкой, централизованно хранить все данные, управлять правами просмотра и редактирования, программировать интеграцию с другими базами данных и т.д.

Еще более наглядно преимущества OLAP проявляются на примере решения типичной проблемы корпоративного управления:

Проблема: По итогам очередного квартала отчеты показали, что себестоимость растет быстрее доходов. Задача: Выявить конкретные операции, наиболее повлиявшие на проблему, ответственных за это менеджеров, и совместно спланировать мероприятия по нормализации ситуации.

Решение: Открыть из OLAP-куба в отчет по себестоимости и доходам. Далее, по очереди, мышкой раскрыть разрезы: по продуктам, по временным периодам, каналам продаж, регионам, подразделениям, категориям клиентов, видам затрат и т. д. до уровня конкретных бухгалтерских проводок. Локализовать точные отклонения в стоимостях и объемах операций, упорядочить их по объему. Получить конкретные факты и измеримые показатели для дальнейшей работы с ответственными менеджерами, в порядке их вклада в общее отклонение.

Представим теперь, сколько надо составить и просмотреть электронных таблиц, чтобы сделать тоже самое в компании с парой десятков подразделений или более?

Общие принципы построения систем бюджетирования

Для любой системы справедливо то, что отсутствие однозначно сформулированных целей ведет к созданию многофункционального, но полностью бесполезного продукта. Цели являются критерием для расстановки приоритетов между требованиями. Отсутствие приоритетов приведет к тому, что команда потратит большую часть ресурсов на реализацию малозначительных и противоречивых функций.

1. Обеспечить целесообразность и скоординированность доходов, расходов, поступлений и платежей компании в условиях, когда финансовые операции параллельно проводят много сотрудников.
2. Организовать контроль платежей и поступлений денежных средств так, чтобы в любой момент времени знать лимиты по видам затрат, которые компания может себе позволить с учетом фактических доходов и расходов, случившихся в прошлом, а также с учетом необходимости сохранить достаточный запас денежных средств для обеспечения будущих затрат и рисков.

Следует обратить внимание на слово “Целесообразность”. Некоторым читателям эта фраза может быть неясна, другие подумают, что речь идет о том, что все доходы и расходы должны быть подчинены цели получения прибыли, и тоже будут не правы.

Прибыль — это популярная цель руководителей, но ее нельзя назвать самой разумной, поэтому большинство профессиональных менеджеров желают не просто прибыли, а увеличения финансового потока Компании. Финансовый поток складывается из темпов роста оборотов (доходов), размера прибыли и стоимости активов. Необходимо проектировать систему так, чтобы она позволяла искать правильный баланс между размером прибыли, темпами роста оборота бизнеса и величиной активов таким образом, чтобы получить максимальную выгоду и сегодня, и в будущем.

Технически система бюджетирования проста — это массив сумм финансовых операций, в разрезе нескольких аналитик, одним из которых всегда является календарный период. С другой стороны она довольно сложна — это пара десятков иерархических справочников, сотни или тысячи форм и отчетов и десятки скриптов.

Если вы опытный финансовый менеджер и точно знаете, что хотите, то вы легко построите себе такую же. Однако, если это ваше первое внедрение, то высока вероятность сложностей, особенно если вы финансист и разбираетесь в методологии управленческого учета.

Полноценная, методологически правильная бюджетная модель, учитывающая структуру бизнеса, объективно сложна. Но мало кто может с первой попытки хорошо сформулировать столько задач и требований и расставить приоритеты. В результате, скорее всего, вы получите систему, реализующую все требования методологии, но мало полезную для решения базовых задач.

Чтобы этого избежать, надо усложнять систему постепенно, реализуя функции в порядке причинно-следственной связи между проблемами, которые они решают.

По моему мнению, приоритеты между функциями должны быть следующие:

1. Обеспечить элементарную координацию — составить план по видам поступлений и платежей, в разрезе периодов.
2. Установить персональную ответственность и лимиты — делегировать планирование по подразделениям, поддерживать сводный план и организовать согласование договоров и счетов.
3. Внедрить учет факта и базовые процедуры оценки эффективности.
4. Обеспечить возможность объективного контроля — перейти от планирования сумм к ценовым и натуральным показателям.
5. Внедрить расчет себестоимости и ценообразования — по очереди ввести процедуры и отчеты, согласно требуемых вам методов управленческого учета.
6. Внедрить планирование в разрезе юридических лиц и реализовать мастер-бюджеты, начиная с БДДС и БДР.
7. Усложнять: Внедрять дополнительные разрезы и продвинутые методы учета и бизнес-аналитики.

Построение функций планирования бюджета

Первая задача, которую решает компания, планируя бюджет — координация и согласование финансовых операций между всеми уполномоченными сотрудниками. Для того, чтобы это сделать, как минимум, надо иметь таблицу с суммами поступлений и затрат денежных средств в разрезе видов (элементов) и календарных периодов.

Таким образом мы получаем первые и самые важные справочники: “Виды поступлений и затрат” и “Периоды”. В разных организациях объемы деятельности, привычки финансистов и терминология разные, так что “Виды поступлений и затрат” часто заменяются на “Счета” или “Статьи”.

Картинка 1 — Примеры простейших бюджетов

Следующим шагом является установление персональных лимитов, поэтому и третий по важности справочник — это “Центры финансовой ответственности” (ЦФО).

Имея три измерения со справочниками “Статьи”, “Периоды”, “ЦФО”, вы уже можете делегировать права на осуществление финансовых операций сотрудникам и координировать их действия. Но при этом вы можете контролировать обоснованность введенных сумм только неформально, общаясь с каждым, а это очень трудоемкая и длительная процедура, которую надо повторять регулярно. Вторым неприятным следствием является то, что вы не можете быстро принимать финансово обоснованные решения, например: по какой цене закупать материалы, платить ли новому сотруднику желаемый оклад, и тд.

Чтобы это изменить, вам требуется бюджетировать не суммы, а показатели: количество закупаемых материалов, средние цены закупок, часовые ставки сотрудников, трудозатраты, натуральные объемы производства и продаж, и тд. В этом случае вы можете перепроверять данные по объективным источникам, не общаясь с сотрудниками. Кроме того вы можете удобно делегировать эту задачу помощникам. Планирование цен и натуральных объемов также позволяет оперативно определить влияние отклонений одного показателя на другой и на сумму, а это значительно упрочит ваши аргументы на переговорах с партнерами.

Таким образом, мы приходим к четырем справочникам: “Статьи”, “Период”, “ЦФО” и “Показатели”, при этом количество элементов в справочнике “Показатели” зависит от количества используемых единиц измерения, коэффициентов и формул. В самом простом случае: “Цена”, “Количество” и “Сумма”.

Картинка 2 — Бюджетирование от натуральных показателей в разрезе ЦФО

Эффективность контроля теперь стала намного лучше, но вы еще не можете рассчитать себестоимость продукции и определить минимальные и оптимальные цены. Самый простой способ определить себестоимость — это просто разделить все свои расходы на количество произведенной продукции. Однако это сработает только если вы производите один продукт, иначе сразу возникают вопросы к справедливости распределения. Поэтому финансисты применяют более сложные подходы, такие как Marginal Costing, Absorption Costing, Activity Based Costing и тд.

Самый простой из них — это Marginal Costing. При данном подходе все виды затрат делятся на две группы: прямые и косвенные. Далее для каждого продукта вычисляют нормативы по видам затрат, и программируют расчеты так, чтобы при вводе объема производства автоматически вычислялся объем прямых затрат. Очевидно, что в этом случае минимально возможной ценой продажи продукта будет его маржинальная себестоимость.

Используя метод Marginal Costing, мы приходим к пяти справочникам: “Статьи”, “Период”, “ЦФО” и “Показатели”, “Продукты”, а в справочнике “Показатели” добавляются еще “нормативы затрат”.

Картинка 3 — Бюджет после внедрения Marginal Costing

Далее возникает следующая проблема: в большинстве организаций получится, что косвенных затрат будет больше, чем прямых. Если вы выпускаете больше одного вида продукции и не готовы интуитивно разделить косвенные затраты, вам понадобится применить Absorption Costing и понять справедливую себестоимость продукции, с учетом всех затрат. При этом подходе необходимо разделить все затраты на две категории: относящиеся к производству конкретного вида продукции и необходимые для работы ЦФО в целом.

Первая категория затрат аллоцируется на конкретные продукты, и делением на объем производства получаются расходы на единицу, но такие простые затраты встречаются редко. Вторую категорию распределить сложнее: не каждый ЦФО производит продукцию, кроме того они постоянно оказывают услуги друг другу, так что их расходы получаются перемешанными.

Чтобы решить эту проблему вам потребуется сначала распределить все затраты по конкретным ЦФО, а потом разделить все ЦФО на Продуктовые и Сервисные, по признаку — производят ли они продукцию непосредственно. Затраты всех Сервисных ЦФО должны быть распределены на Продуктовые ЦФО, в одну или несколько итераций. Полные затраты Продуктовых ЦФО распределяются на виды продукции, которую они производят.

При этом в системе появляются показатели типа “Базы распределения”, позволяющие справедливо разнести затраты с Сервисных ЦФО на Продуктовые ЦФО и далее по видам продукции.
Примеры таких баз: “Количество часов на ремонт оборудования”, “Площадь убранных цехов”, “Трудочасы на производство вида продукции” и тд.

В итоге мы можем разделить распределенные затраты на объем производства и получить себестоимость, а также мы можем изучить математическую зависимость себестоимости от объемов производства.

Таким образом в нашей модели еще больше усложняется справочник “Показатели” и возникают первые серьезные скрипты расчетов.

Картинка 4 — Бюджет после внедрения Absorption Costing

Теперь мы можем определить цены, скидки и прочие параметры, важные для ведения дел. Мы можем продолжать усложнять модель, внедряя дополнительные методы управленческого учета, если этого требует ситуация.

Таким образом мы приблизимся к профессиональным финансовым моделям, которые позволят контролировать не только затраты и поступления, но доходы и расходы, оборотные и внеоборотные активы, капитал и задолженности и еще много важных цифр.

Сложность модели и количество справочников еще больше увеличиваются, если компания использует несколько юр.лиц, ведет деятельность в нескольких регионах, использует несколько каналов продаж, заводов, видов рабочего процесса и т.п.

Картинка 5 — Профессиональная модель бюджетирования

Однако все это будет абсолютно бесполезно, если мы не будем сравнивать наш план с фактическими результатами работы, поэтому надо перейти к следующему разделу.

Построение функций оценки эффективности работы

Эффективность — это относительный показатель, который получается путем сравнения двух других показателей.

Самый первый метод, который обычно реализуют, это сравнение План-Факт. Для этого в бюджетную модель вводят справочник “Сценарии”, с элементами “План” и “Факт”. Теперь мы можем ввести в систему фактические данные и посчитать суммы отклонений, после чего переделать остаток плана. Однако если мы изменим цифры на элементе “План”, то мы сотрем то, что было введено изначально, и потеряем ценную информацию. Для того, чтобы этого избежать, в справочнике “Сценарии” вводят еще один элемент “Факт-Прогноз”, в который закачивают данные элемента “Факт” из прошлого, и данные элемента “План” на оставшуюся часть периода.

После этого мы можем скорректировать цифры на элементе “Факт-Прогноз” и использовать их как новый план, сохранив возможность сравнивать с первоначальными цифрами и оценивать точность планирования. Обычно компании пересматривают планы раз в квартал, или раз в месяц, для этого создают три или одиннадцать элементов типа “факт-прогноз” в справочнике “Сценарии”.

Следующая задача, которую обычно реализуют — сравнение результатов деятельности с аналогичным периодом прошлого года. Это позволяет понять, насколько лучше или хуже мы стали работать. С одной стороны мы можем каждый раз добавлять в измерение “Период” новый год с кварталами, месяцами, днями и неделями, однако гораздо удобнее строить таблицы по справочникам, расположенным в разных измерениях OLAP-куба. Так что лучшим решением будет создать отдельное измерение в OLAP-кубе и расположить там справочник “Финансовый год”. Таким образом мы легко сможем делать отчет, который в столбцах будет содержать периоды, а в строках финансовые годы, и разница результатов аналогичных периодов будет очень наглядна.

Дополнительно мы можем ввести измерение “Версия”, для того, чтобы хранить разные варианты бюджета: рабочие, согласованные и утвержденные версии и тд.

Таким образом мы добавили в систему три самых важных измерения, необходимые для оценки эффективности: “Сценарий”, “Финансовый год”, “Версия”.

Картинка 6 — Полноценная система бюджетирования

Сделав данные изменения мы можем реализовать более продвинутые функции и подходы, улучшая наше управление и глубину понимания ситуации в компании за счет использования широкого спектра методов, разработанных бухгалтерами за 400 лет развития их науки.

Заключение

Разумно построенная система бюджетирования значительно улучшает управление, позволяет принимать обоснованные решения и дает исходные данные для продвинутых бизнес-методов, например: standard costing, анализ отклонений, сценарный анализ, анализ чувствительности, факторный анализ, управление рисками, прогнозирование спроса, вплоть до линейной оптимизации, data mining и других инструментов, предоставляемых высшей математикой и статистикой.

Для того, чтобы получить эти преимущества, надо правильно сформулировать цели и расставить приоритеты требований, в случае необходимости жертвуя сложностью методологии, в пользу реализации базовых функций и соблюдения разумного баланса между математикой, трудоемкостью ввода информации и наглядностью отчетов.

Обзор систем для бюджетирования, представленных на российском рынке

В последнее время понятие «бюджетирование» стало чрезвычайно популярным. «Бюджетное управление» все чаще рассматривается как эффективная технология, способная решать такие актуальные задачи как:

• создание основы для финансового управления бизнесом, возможности следовать установленным показателям, оценки результатов;
• рост эффективности использования имеющихся ресурсов, активов предприятия;
• создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности отдельных направлений деятельности;
• обоснованность выделения финансовых ресурсов на отдельные направления;
• обеспечение «финансовой прозрачности» компании;
• укрепление финансовой дисциплины, стимулирование эффективной работы подразделений;
• проведение мониторинга финансовой эффективности подразделений и видов бизнеса;
• контроль за изменением финансовой ситуации, повышение финансовой устойчивости, улучшение финансового состояния компании.

Этим объясняется большой интерес со стороны предприятий к системам бюджетирования, представленным на рынке. В настоящей статье представлен обзор большинства из них, отмечены их достоинства и недостатки, а также даны рекомендации по использованию.

Зарубежные системы, представленные на российском рынке

• Active Planner (ERA Budgeting)
• Adaytum e.Planning
• Comshare MPC
• Hyperion Pillar
• Oracle Financial Analyser
• Prophix

• BPlan
• BussinesBuilder PlanDesigner
• Инталев
• Контур Корпорация Бюджет

Характеристика зарубежных систем бюджетирования

Большинство западных систем, представленных на Российском рынке, отличаются высоким технологическим уровнем, развитой функциональностью и гибкостью. Они позволяют работать с программой одновременно большому количеству сотрудников, в том числе, в удаленном режиме и обрабатывать большие объемы данных.

Зарубежные системы имеют высокую стоимость как лицензий, так и внедрения. Общая средняя стоимость таких проектов (включая ПО, внедрение и техподдержку) находится в диапазоне 40 – 200 тыс. долларов. Кроме того, сопровождение таких систем потребует либо регулярного привлечения внедренцев, либо наличия в штате компании соответствующих специалистов.

Высокая стоимость, как правило, оправдывается высоким качеством и надежностью, подтверждаемыми сотнями внедрений во всем мире. Все большую роль начинает играть и фактор престижности – внедрение в компании передовой технологии на базе информационной системы известного производителя повышает стоимость компании-клиента.

К условным недостаткам западных систем можно отнести неполную локализацию программ и пользовательской документации, сложность внесения изменений в настроенную систему, а также некую «технологическую громоздкость», обусловленную необходимостью поддержки многопользовательской работы со сложными моделями и большими объемами данных.

На основании вышесказанного такие системы можно рекомендовать крупным корпорациям, а также средним компаниям и холдингам, имеющим несколько направлений бизнеса, большую номенклатуру продукции, развитую филиальную сеть.

Использование такой системы 3-5 пользователями для построения простых бюджетов на производственном предприятии, занимающемся монобизнесом, не имеет никакого смысла. Это объясняется тем, что даже при относительно небольших затратах на программное обеспечение, объем, а соответственно, стоимость внедрения будет высока, при этом предприятие не получит практически никаких экономических выгод от использования системы.

Active Planner (ERA Budgeting)

Можно сказать, что по большинству параметров эта система является «средней»: по масштабу, гибкости, сложности, стоимости.

Достоинства:Развитые средства работы со структурой бюджетов и бюджетными таблицами. Система позволяет формировать гибкую структуру бюджетов: по центрам финансовой ответственности, видам деятельности, проектам и т.д.

Мощный механизм создания формул с большим количеством встроенных функций. Элементы формул могут ссылаться на балансы счетов, константы, запросы к внешним базам данных или значения из различных бюджетных таблиц. Можно также задать глобальные формулы, которые будут доступны в любой бюджетной таблице.

Отличительной особенностью Active Planner является «дружественность» с точки зрения пользователя. Сюда можно отнести простоту восприятия системы, удобный вывод на печать с возможностью выбора параметров печати, сравнение различных версий бюджета в рамках одного листа плана, возможность корректировки бюджетов по фактическим данным, развитые средства интеграции с Excel (возможность использования Excel-клиента) и т.д.

Недостатки:К недостаткам Active Planner можно отнести относительно невысокую производительность системы, отсутствие web-доступа для удаленных подразделений, слабо развитые средства поддержки коллективной работы, небольшое количество внедрений в России, и, соответственно, отсутствие такого опыта у компаний-внедренцев.

Справочная информация:Компания-разработчик: Epicor Software Corporation, США

Минимальная стоимость лицензий (включая НДС), USD: 10 800

Стоимость 10 лицензий, USD: 34 800

Рекомендации:Active Planner можно рекомендовать средним компаниям с несложной финансовой структурой, предъявляющим повышенные требования к удобству работы с бюджетной моделью.

Adaytum e.Planning

Adaytum e.Planning можно коротко охарактеризовать как «предметно ориентированный многопользовательский Excel», предоставляющий в принципе очень широкие возможности для поддержки процесса бюджетирования, но реализация этих возможностей требует больших трудозатрат.

Достоинства:Графический интерфейс описания и интерпретации бюджетной модели, позволяющий наглядно проанализировать модель как единое целое и отследить все связи между объектами.

Развитые средства поддержки коллективной работы, в том числе через Web браузер. Система позволяет создавать различные шаблоны таблиц и отчетов для разных категорий пользователей. Схемы документооборота и регламенты можно просто рисовать с помощью мыши.

Масштабируемость системы, основанная на современных средствах распределенной обработки данных, что позволяет масштабировать систему для тысяч пользователей, а также на возможности разделения модели на подмодели по определенным аналитическим уровням (по ЦФО, по затратам и т.д.)

Недостатки:Несмотря на то, что в Adaytum e.Planning развиты средства поддержки коллективной работы практически для неограниченного числа пользователей, мощность системы уступает некоторым аналогам.

Adaytum e.Planning требует больших трудозатрат по внедрению и сопровождению.

Оставляет желать лучшего и функционал:

• иерархии моделируются только при помощи формул;
• не поддерживается технология «скользящего» бюджетирования, которая реализована в большинстве систем этого класса;
• отсутствуют многие функции, облегчающие расчет плановых показателей: планирование от достигнутого с использованием трендов, средства разнесения данных бюджетных статей и т.д.

Справочная информация:Компания-разработчик: Adaytum, США

Минимальная стоимость лицензий, USD: 33 000

Стоимость 10 лицензий, USD: 44 000

Рекомендации: Adaytum e.Planning можно рекомендовать организациям, для которых принципиальное значение имеет поддержка многопользовательской работы.

Comshare MPC

Самая «доступная» из крупных систем. Программа имеет невысокий порог вхождения по стоимости лицензий (минимальная стоимость закупки), а также менее трудоемкое и сложное по сравнению с аналогами внедрение.

Достоинства:Comshare MPC имеет наиболее развитый из всех представленных систем функционал для поддержки процесса бюджетного управления: связь бюджетирования со стратегическим планированием, поддержка многопользовательской работы, в т.ч. с использованием удаленного доступа через Web, интеграция с внешними системами, в т.ч. с Excel, хорошо проработанные средства план/фактного анализа и анализа «что-если», механизмы финансовой логики, развитая поддержка многовалютности, проработанная система разграничения прав доступа и аудита работы системы.

Comshare MPC удобна в использовании, а ее настройка не требует серьезных программистских знаний и в принципе может выполняться финансовыми и техническими специалистами заказчика после соответствующего обучения при консультационной поддержке поставщика системы.

Недостатки:К ним можно отнести достаточно сложную архитектуру системы, сложившуюся, по-видимому, в результате многолетнего развития и наращивания функциональности на одной и той же платформе.

Также недостатком является неудобная работа с бюджетными статьями, которые представляют собой плоский список и не могут быть организованы в иерархическую структуру.

Справочная информация:Компания-разработчик: Comshare Inc., США

Минимальная стоимость лицензий, USD: 4 200

Стоимость 10 лицензий, USD: 46 200

Рекомендации: При всей своей «доступности» Comshare MPC является серьезной и достаточно мощной системой, предназначенной для использования на крупных и средних предприятиях. Мы не стали бы рекомендовать ее как «легкое» решение для поддержки бюджетного процесса. Внедрение системы становится экономически оправданным при ее использовании не менее, чем на 7-10 мест.

Hyperion Pillar

Это единственная из западных программ, использующая файл-серверную, а не клиент-серверную технологию, что является не самым передовым с технологической точки зрения решением для систем данного класса.

Hyperion Pillar также не претендует на лидерство и по функционалу.

Достоинства:В Hyperion Pillar хорошо проработан и обкатан базовый функционал для создания бюджетов и отчетов. Кроме того, система позволяет вносить изменения в финансовую модель в процессе планирования, что не присуще большинству западных разработок. Программа относительно проста в освоении и использовании.

Недостатки:В Hyperion Pillar отсутствуют средства многомерного анализа данных с использованием технологий OLAP, для решения этой задачи требуется приобретение специализированного приложения Hyperion Essbase, сопоставимого по стоимости с Hyperion Pillar.

Затруднена интеграция с внешними источниками данных.

Справочная информация:Компания-разработчик: Hyperion Solutions Corporation, США

Минимальная стоимость лицензий, USD: 28 , 320

Стоимость 10 лицензий, USD: 48 , 000

Рекомендации:Несмотря на то, что Hyperion Pillar больше других западных систем распространен в России и позиционируется как решение для крупных предприятий, технологические ограничения системы и ее невысокая мощность делают затруднительным использование Hyperion Pillar на больших предприятиях со сложной структурой бюджетов и большими объемами данных. Можно порекомендовать ее предприятиям с несложной финансовой структурой, для которых важна престижность и известность марки используемого программного обеспечения.

Oracle Financial Analyzer (OFA)

Наиболее мощная и гибкая из всех описываемых систем. Это и понятно, учитывая опыт Oracle в разработке СУБД и приложений.

Достоинства:Oracle Financial Analyzer позволяет обрабатывать любые объемы данных со сколь угодно сложной структурой и создавать формулы любого уровня сложности.

OFA имеет развитые средства поддержки многопользовательской работы, в том числе через Web-доступ, и отличные возможности интеграции с внешними приложениями.

Недостатки: В Oracle Financial Analyzer отсутствуют средства поддержки и документирования самого процесса бюджетирования: нет возможности присваивать бюджетам статусы (например, «в работе», «доступен для редактирования», «утвержден»), сложно определить, внесены ли в бюджет данные тем или иным исполнителем и т.д.

Неполная локализация системы (особенно Help), документация практически полностью на английском языке.

Для реализации «неограниченных» возможностей OFA требуется большой объем внедрения, причем нужно учитывать, что специалисты по Oracle одни из самых дорогих. Дальнейшее сопровождение системы также потребует либо привлечения специалистов со стороны, либо наличия сертифицированных сотрудников в компании.

Справочная информация:Компания-разработчик: Oracle, США

Минимальная стоимость лицензий, USD: 15 000

Стоимость 10 лицензий, USD: 30 000

Рекомендации: Oracle Financial Analyzer является одним из лучших решений для крупных предприятий со сложными финансовыми потоками и большими объемами данных. Также ее можно рекомендовать в ситуациях, когда требуется сложная обработка и анализ учетных и плановых данных.

Prophix

Prophix занимает обособленное положение среди западных систем бюджетирования. Это фактически «коробочный» продукт. Он наиболее прост в настройке и использовании и имеет наименьшую стоимость.

Достоинства:Простота: система имеет логичную и понятную структуру, удобный интерфейс, с ней приятно работать.

В то же время, Prophix обладает практически всеми функциями и возможностями, присущими системам данного класса.

Стоит отметить наличие встроенной системы графического отображения последовательности работы с бюджетами и их прохождения через стадии планирования.

Недостатки:Prophix уступает по мощности перечисленным выше системам и обладает меньшей по сравнению с ними гибкостью.

Справочная информация:Компания-разработчик: PROPHIX Software, Канада

Минимальная стоимость лицензий, USD: 4 800

Стоимость 10 лицензий, USD: 7 200

Рекомендации: Prophix можно рекомендовать средним и даже небольшим предприятиям, а также крупным компаниям, имеющим не очень сложную структуру бюджетов и относительно небольшой объем операций.

Характеристика российских систем бюджетирования

Российские системы вполне могут составить конкуренцию западным, как пофункциональным возможностям, так и технологическому уровню, однако, уступают им по известности и опыту внедрения. Кроме того, большинство из них имеет некоторые специфические особенности, не позволяющие напрямую сравнивать их с зарубежными разработками.

Существенной особенностью является то, что в отличие от западных систем, ни одна из которых не поддерживает планирование по дням и неделям, российские системы не имеют технических ограничений для реализации этой задачи. Хотя с методической точки зрения бюджетирование по дням не имеет смысла.

Стоимость российских программ и их внедрения существенно ниже, чем у западных аналогов. Однако, не всегда более низкая цена означает худшее качество.

BPlan

Коробочный продукт для бюджетирования, недавно появившийся на рынке. Имеет минимальную стоимость из всех представленных в обзоре систем и максимальную доступность в освоении и внедрении.

Достоинства:Простота и удобство работы, приятный интерфейс. Возможность самостоятельно, без привлечения технических специалистов, моделировать систему бюджетов, осуществлять планирование с использованием формул и механизмов разнесения, консолидации и агрегации, а также анализировать данные на базе OLAP-технологий.

Уникальное сочетание простоты и гибкости с полноценным базовым функционалом, присущим развитым системам бюджетирования.

Недостатки:Первая версия продукта не поддерживает многопользовательский режим работы.

BPlan имеет ограниченные средства обмена данными с внешними приложениями и может интегрироваться только с Excel.

Справочная информация:Компания-разработчик: ITeam, Россия

Минимальная стоимость лицензий, USD: 770

Стоимость 10 лицензий, USD 3 850

Рекомендации: BPlan подходит небольшим предприятиям, а также средним предприятиям, только начинающим заниматься бюджетированием и имеющим несложную финансовую структуру.

BussinesBuilder PlanDesigner

Это, пожалуй, единственная российская разработка, которая может равноправно конкурировать с зарубежными системами.

Достоинства:Очень развитый функционал для построения системы бюджетов и расчета плановых показателей. По этому критерию PlanDesigner, пожалуй, превосходит большинство западных аналогов.

Удобные средства графического отображения бюджетной модели и взаимосвязей бюджетов. В полной мере поддерживается всесторонний анализ данных, как с помощью технологии drill-down («сверление» данных по иерархии), так и «по связям» между бюджетами.

PlanDesigner прост в освоении, очень удобен в работе и доступен для самостоятельного внедрения при условии хорошего понимания специалистами заказчика процесса бюджетирования и прохождения базового обучения по системе.

Недостатки:Чувствуется некоторая техническая недоработанность: это касается организации хранения элементов бюджетной модели, поддержки многопользовательской работы, интеграции с внешними источниками. Не «вычищен» интерфейс.

Отсутствует удаленный доступ через Web.

Справочная информация:Компания-разработчик: «Софтпром», Россия

Минимальная стоимость лицензий, USD: 6 600

Стоимость 10 лицензий, USD: 12 000

Рекомендации:PlanDesigner можно рекомендовать как средним, так и крупным компаниям. Единственным противопоказанием могут служить повышенные требования к производительности системы и уровню технической реализации, а также к поддержке многопользовательской работы.

Инталев

Компания «Инталев» представляет на рынке три продукта для бюджетирования: «Корпоративные финансы», «Бюджетное управление» и «Управление финансами». Специализированной системой бюджетирования из них можно назвать только «Инталев: Управление финансами». Однако эта программа давно не развивается и практически не продвигается. Два других продукта больше похожи на модули оперативного бюджетирования в системах управленческого учета (в этом качестве в данном случае выступает 1С).

Их основной отличительной особенностью является бюджетирование на основе проводок. Т.е. в системах используется транзакционный подход (регистрация операций), присущий учетным системам.

«Инталев: Бюджетное управление» является чисто коробочным продуктом, обладающим минимальной гибкостью и настраиваемостью и представляет собой готовое решение за небольшие деньги.

«Инталев: Корпоративн ое управление » имеет больше «степеней свободы», более многофункционален и, соответственно, дороже.

Достоинства:Тесная интеграция с 1С. Если на предприятии уже используется данная учетная система, использование продукта для бюджетирования на той же технологической платформе существенно облегчит его внедрение, обеспечит связь бюджетирования с учетом и позволит исключить двойной ввод данных. Интеграция с учетной системой позволит автоматически в оперативном режиме контролировать фактическое исполнение бюджета по факту проведения платежных операций в бухгалтерской системе.

В системе реализован Платежный календарь, позволяющий в удобной форме планировать график платежей и поступлений с любой периодичностью (вплоть до ежедневных).

Большое количество внедрений, хорошая поддержка.

Недостатки:Используемая технология фактически не позволяет реализовать в системах полноценное бюджетирование. Требуется значительная детализация при формировании бюджетов, т.к. бюджетирование ведется от платежных операций.

Кроме того, «бухгалтерская идеология» программы представляет дополнительные трудности в работе с системами для персонала, не знакомого с этой спецификой.

Справочная информация:Компания-разработчик: КВФ «Инталев», Россия

Минимальная стоимость лицензий, USD: КФ — 1200, БУ — 960, УФ — 500

Стоимость 10 лицензий, USD: КФ — 4800, БУ — 1920, УФ — 4000

Рекомендации: «Инталев: Корпоративные финансы» и «Инталев: Бюджетное управление» можно рекомендовать компаниям, использующим 1С, для которых принципиальное значение имеет тесная интеграция с учетом (например, это относится к средним торговым компаниям). Мы бы не стали рекомендовать их холдинговым структурам, а также компаниям, перед которыми стоят задачи постановки бюджетирования, как управленческой технологии.

Контур Корпорация Бюджет

Особенностью этой системы является то, что до недавнего времени она была ориентирована на поддержку бюджетирования в банковской сфере. В начале лета 2003г. вышла версия для холдингов, в которой, однако, реализован пока не весь функционал (в частности, из трех основных бюджетов формируется только Бюджет движения денежных средств) и система не обкатана на этом сегменте.

Достоинства:Высокий технологический уровень.

Построение системы на основе Хранилища данных. В Хранилище может быть собрана вся информация, необходимая для бюджетирования. Для расчета значений бюджетных статей можно использовать бюджетные документы, заявки, договора, счета и пр. Для расчета фактического исполнения бюджета можно использовать собранные в Хранилище данные управленческого учета, в котором собирается информация из самых различных источников данных, использующихся на предприятии.

Хорошие средства контроля исполнения бюджета: данные об исполнении бюджета можно рассчитывать по формулам, вводить вручную в специальном интерфейсе системы, а также брать из Хранилища. В режиме контроля исполнения бюджета можно посмотреть пояснения по бюджетным статьям об исполнении плана.

В системе имеются развитые механизмы разнесения (аллокации) общефирменных расходов по подразделениям (бизнес-направлениям). Расчет плановых и фактических аллокаций выполняется по предварительно заданной схеме распределения, в том числе по многоуровневой.

Недостатки:В Контур Корпорация Бюджет очень мало преднастроенных функций для поддержки процесса бюджетирования на предприятиях небанковской сферы. И хотя нет технических ограничений для их реализации, для этого потребуется достаточно большой объем программирования.

Справочная информация:Компания-разработчик: Intersoft, Россия

Минимальная стоимость лицензий, USD: 3 840

Стоимость 10 лицензий, USD: 3 840

Рекомендации.Контур Корпорация Бюджет находится вне конкуренции на банковском сегменте и, по нашим прогнозам, через полгода – год будет очень хорошим решением для холдинговых структур, особенно использующих различные учетные системы и базы данных в разных подразделениях.

Заключение

В заключении хочется отметить, что, как правило, задача не сводится к выбору той или иной системы на основании даже самых подробных описаний и рекомендаций. Для того, чтобы деньги, потраченные на приобретение и внедрение информационной системы, не оказались выброшенными на ветер, необходимо соблюдение целого ряда условий:

• правильной диагностики текущего состояния и задач предприятия;
• грамотной постановки процессов;
• правильного выбора системы с учетом требований, характерных для каждой конкретной организации;
• профессионального внедрения и сопровождения системы.

Опубликовано в журнале «Компас промышленной реструктуризации» № 4 за 2003 год.

Источник https://studref.com/386848/buhgalterskiy_uchet_i_audit/biznes_planirovanie_byudzhetirovanie_osnovnyh_pokazateley_hozyaystvennoy_deyatelnosti

Источник https://habr.com/ru/post/335720/

Источник https://www.klerk.ru/boss/articles/4045/