Традиционная организация стратегического планирования в гостиничном бизнесе

Этапы стратегического планирования

Планирование деятельности гостиничных предприятий слагается из двух частей — стратегического планирования и текущего планирования.

Стратегическое планирование служит основой для любого другого планирования в рамках гостиничного предприятия. Это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Сущность стратегии и стратегического планирования:

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя»

В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.

  • 1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.
  • 2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
  • 3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
  • 4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Стратегии имеют несколько отличительных черт:

  • 1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
  • 2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как Несовместимые со стратегией.
  • 3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
  • 4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
  • 5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
  • 6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
  • 7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ансофф(1972), Шелден и Хаттон (1972), Ирвин (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.

В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

Этапы стратегического планирования состоит из:

Видение-миссия ценности-цели-внешняя среда-сильные и слабые стороны-стратегии-программы;

Первым шагом является создание реалистичного видения бизнеса и его бизнес-процессов. Оно должно быть представлено в виде описания бизнеса в течение трех или более лет с точки зрения его возможного вида, размеров, видов деятельности и т.д. Ответьте на вопрос: «Если бы кто-то с Марса посетил наш бизнес, что бы он увидел?» Необходимо рассмотреть будущие продукты, рынки, клиентов, процессы, расположение, персонал. Вот отличный пример видения:

Я приеду в Америку, где поселюсь навсегда. Оказавшись там, я стану величайшим культуристом в истории. Я буду сниматься в кино. Сначала как актер, затем как продюсер и режиссер. К 30 годам я буду играть главные роли в блокбастерах, и я стану миллионером. Я буду коллекционировать дома, предметы искусства и автомобили. Затем я стану губернатором штата Калифорния. (Приписывается Арнольду Шварценеггеру, который был избран губернатором штата Калифорния в 2003 году.)

Характер бизнеса часто выражается в терминах своей миссии,что говорит о целях и деятельности предприятия, например, «для проектирования, разработки, производства и сбыта конкретных производственных линий для продажи на основе определенных возможностей для удовлетворения выявленных потребностей определенных групп клиентов через определенные каналы сбыта, в частности, в географических районах».

Заявление о конкретных производственных линиях четко указывает, в чем состоит бизнес. И это говорит о бизнесе гораздо яснее, чем, например, «мы работаем в области электроники», или что еще хуже, «цель нашего бизнеса — зарабатывать деньги»! В следующей таблице противопоставляет твердые и мягкие заявления миссии.

Что бизнес делает Основные виды продукции / услуг Ключевые процессы и технологии Основные группы клиентов Основные рынки / сегменты рынка Основные каналы сбыта Причина существования Конкурентные преимущества Уникальные особенности Важные философские / социальные вопросы Изображения, качество, стиль, стандарты Заинтересованные лица

Сравните следующие заявления:

Жесткое заявление Мягкое заявление

Корпорация Х разрабатывает и продает системы для управления базами данных. Это системы интеграции собственного программного обеспечения, различных операционных систем с аппаратными устройствами, поставляемыми ведущими производителями, продаются в конфигурациях для малых, средних и крупных компаний для различных бизнес-приложений. Системы отличаются сложной экспертной системой, которая позволяет использовать обслуживающий персонал для обработки данных без дополнительного обучения. Наша миссия заключается в расширении бизнеса наших клиентов, обеспечивая очень высокое качество продукции и услуг. Стратегия нашей службы поддержки основана на достижении бескомпромиссной удовлетворенности клиентов. Мы постоянно стремимся предложить лучший пакет услуг для полного удовлетворения потребностей наших клиентов. Мы ценим, прежде всего, долгосрочность наших отношений с клиентами.

При разработке миссии необходимо критически проанализировать каждое существительное, прилагательное и глагол, чтобы они были кратки, реалистичны и обоснованы.

Следующим элементом является рассмотрение ценностей бизнеса, регулирующие деятельность бизнеса и его отношения с обществом в целом, клиентами, поставщиками, сотрудниками, местным сообществом и другими заинтересованными сторонами.

Третьим ключевым элементом является четко указать цели бизнеса с точки зрения результатов, которые нужно достичь в среднесрочной/долгосрочной перспективе. Помимо получения регулярных доходов, цели должны быть связаны с ожиданиями и требованиями всех основных заинтересованных сторон, включая сотрудников, и должны отражать основные причины для ведения бизнеса. Эти цели могут охватывать рост, прибыльность, технологии, предложения и рынки. Например, длядостижения объема продаж в $ 3 млн. через 3 года. Цели должны быть реально количественно достижимыми.

* Анализ внешней среды

На диагностическом этапе стратегического планирования изучаются факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии бизнеса и факторы, дающие возможность достигнуть целей путем внесения изменений в планы:

конкурентные и т.д.

* Анализ сильных и слабых сторон компании

На этом этапе необходимо понять, имеются ли у компании внутренние ресурсы, чтобы воспользоваться внешними возможностями; слабые стороны, которые увеличивают внешние опасности. Необходимо обследовать:

финансовую политику и бухгалтерский учет, и т.д.

Далее следуют стратегии — правила и руководящие принципы, по которым миссии, цели и т.д. могут быть достигнуты. Они могут охватывать бизнес в целом, включая такие вопросы, как диверсификация, органический рост или приобретение других бизнесов. Или они могут относиться к вопросам в ключевых функциональных областях, например:

Читать статью  Бизнес-планирование как основа инвестиционного проектирования Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

внутренний денежный поток компании будет финансировать весь будущий рост;

новые продукты будут постепенно заменять существующие в течение ближайших 3 лет;

все монтажные работы будут выполняться по контракту, что снизит точку безубыточности компании.

Обычно на этом этапе используется SWOT-анализ, чтобы помочь определить возможные альтернативные стратегии, опираясь на сильные и слабые стороны, используя возможности избежать угроз.

Окончательный элемент — программы, в которых изложены планы реализации ключевых стратегий. Они должны охватывать ресурсы, цели, временные рамки, сроки, бюджеты и целевые показатели.

Само собой разумеется, что миссия, цели, ценности, стратегия и цели должны быть взаимосвязаны и согласованы друг с другом. Это намного легче сказать, чем сделать, потому что многие предприятия, которые создаются с четкой целью сделать их владельцев богатыми, часто не имеют стратегии, реалистичных целей или краткой миссии.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

адаптация к внешней среде

организационное стратегическое предвидение

Данный процесс, включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде:

Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий:

Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса

Применение планирования создает следующие преимущества:

делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

проясняет возникающие проблемы;

подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде;

стимулирует управляющих к реализации своих решений в дальнейшей работе;

улучшает координацию действий в организации;

создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

увеличивает возможности в обеспечение фирмы необходимой информацией;

способствует более рациональному распределения ресурсов;

четко формализует обязанности и ответственность участников фирм;

улучшает контроль организации.

Предел планирования определен и величиной издержек, затрачиваемых на организацию и осуществление планирования.

Одним из наиболее существенных недостатков плановой деятельности является необходимость дополнительных затрат на:

организацию подразделения планирования;

привлечение дополнительного персонала.

Минимальными затратами на планирования являются такие которые обеспечивают выживание экономической организации, а любые дополнительные затраты должны обеспечивать ее развитие.

Трудность при определение оптимальных затрат заключена в том, что доход, полученный от планирования, не может быть измерен точно при помощи количественных методов. Эффект плановой деятельности опытный менеджер может определить, используя качественные и субъективные методы оценки.

Стратегические планы отличаются от текущих (годовых) планов производства продукции на предприятии по значительному количеству признаков.

Признаками отличия являются:

Уровень разработки. Стратегический план разрабатывается руководством, находящимся на самом верхнем уровне иерархии. Текущие же планы составляются работниками на более низких уровнях управления фирмой.

Регулярность составления. Стратегическому плану свойственна меньшая регулярность составления, чем текущим планам производства. Необходимость в уточнении стратегии возникает чаще всего при возникновении кризисной ситуации на фирме, появлении новых идей или проявлении руководящими менеджерами управленческих инициатив. Оперативные решения принимаются в условиях, более определенных и с известной регулярностью, которая обусловлена выбранным на фирме планово-учетным периодом.

Уровень неопределенности. Степень неопределенности стратегического плана существенно выше, чем текущих планов.

Дефицит необходимых знаний. На этапе разработки стратегических планов ощущается более острый дефицит знаний относительно возможных закономерностей изменения всех наиболее важных компонентов (факторов), чем при составлении текущих планов производства. Это касается и ресурсов кадрового обеспечения, и информации. В условиях большого дефицита знаний важное значение приобретают опыт и интуиция руководящих менеджеров и специалистов различных областей знаний.

Количество возможных вариантов. Число возможных вариантов, которые следует принимать во внимание при разработке стратегических планов, значительно больше, чем в процессе текущего (оперативного) управления фирмой.

Характер решаемых проблем. Стратегические проблемы, как правило, не структурированы. Между тем оперативные проблемы обычно структурированы и часто имеют аналоги.

Необходимая информация. Для составления стратегического плана требуется весьма большой объем исходной информации, которая относится преимущественно к внешнему окружению фирмы (макросреде) и в значительно меньшей мере — к внутрифирменной среде (микросреде).

Периоды планирования. Стратегические планы ориентированы на достаточно долгий период времени (10-20 лет). Оперативные решения охватывают более короткие отрезки времени (год, квартал, месяц).

Взаимосвязь. Стратегические планы служат информационной основой для составления оперативных планов деятельности фирмы.

Детализация. Стратегические планы представляются достаточно укрупненными, а текущие планы существенно более детализированы.

Персонал, занятый разработкой.

Если разработкой стратегических планов занимается высшее руководство фирмы, то к составлению текущих и оперативных планов привлекается персонал среднего и низшего уровней иерархии управления.

Достоверность планов. Стратегические планы, составляемые на основе весьма укрупненных исходных данных, как правило, менее точны, чем текущие планы производства, которые оперируют более достоверными необходимыми данными.

Реализуемые интересы. Стратегические планы ориентированы на соблюдение корпоративных интересов, в то время как при составлении текущих планов предпочтение отдается интересам соответствующих функциональных подразделений

Уровень риска. Риск потерь при разработке стратегических планов несоизмеримо выше, чем возможные потери от реализации недостаточно обоснованных текущих планов.

Масштаб новизны. В отличие от стратегического планирования, направленного на открытие принципиально нового, в сфере текущего (оперативного) планирования преобладает принцип конкретизации и дифференциации уже разработанных программ. Соответственно дефицит знаний здесь значительно ниже, чем в системе стратегического планирования.

Стратегические планы являются фундаментальными и основополагающими управленческими решениями. Они определяют направление развития фирмы, возможности надежного присутствия на целевом рынке, а также будущую стоимость фирмы (стоимость бизнеса). Научно обоснованная стратегия позволяет предприятию концентрировать усилия и организационные ресурсы на ключевых направлениях, способных принести фирме экономический и финансовый успех. Ограниченность ресурсов любой фирмы обусловливает необходимость наиболее эффективного их использования в перспективе. Более того, вся текущая деятельность фирмы полностью определяется последствиями стратегических решений руководства. Очевидно, что цена таких решений для фирмы связана с самим ее существованием на целевом рынке.

В процессе стратегического планирования осуществляется поиск принципиально новых, ранее не использованных путей и способов развития фирмы в быстроменяющихся условиях рыночной среды.

Первым этапом стратегического планирования является анализ среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

  • * получение ресурсов из внешней среды (вход);
  • * превращение ресурсов в продукт (преобразование);
  • * передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

  • * макроокружения;
  • * непосредственного окружения;
  • * внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

  • * кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
  • * организация управления;
  • * производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
  • * финансы фирмы;
  • * маркетинг;
  • * организационная культура.

Вторым этапом стратегического планирования является определении миссии и целей организации. Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Читать статью  Разработка бизнес-плана внедрения платных медицинских услуг Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Третьим этапом стратегического планирования является выбор стратегии. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Четвёртым этапом стратегического планирования является выполнение стратегии. Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что-либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии— это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Заключительным этапом стратегического планирования является оценка и контроль реализации стратегии. Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

  • * определение того, что и по каким показателям проверять;
  • * оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
  • * выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
  • * осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Традиционная организация стратегического планирования в гостиничном бизнесе

маркетинг гостиница реклама

Планирование деятельности гостиничных фирм слагается из двух частей — стратегического планирования и текущего планирования.

Стратегическое планирование служит основой для любого другого планирования в рамках гостиничной фирмы. Это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Функциональное предназначение стратегического планирования:

1) нацеливает предприятия на эффективное функционирование в долгосрочной перспективе;

2) обеспечивает приспособление предприятия к постоянно изменяющейся окружающей маркетинговой среде;

3) устанавливает каждому подразделению предприятия четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании;

4) стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений;

5) заставляет предприятие оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, а также возможности и угрозы в окружающей маркетинговой среде;

6) определяет альтернативные действия или комбинации действий, которые может предпринять организация;

7) создает основу для распределения ресурсов;

8) задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен;

9) демонстрирует важность процедур оценки деятельности. [2]

Цель стратегического планирования деятельности гостиничной фирмы — помочь ей выбрать линию своей деловой активности и организовать ее так, чтобы фирма оставалась жизнеспособной, невзирая ни на какие неожиданные сбои в некоторых ее сферах бизнеса или производственных участках. [2]

Три ключевые идеи определяют стратегическое планирование. Первая из них заключается в управлении делами гостиничной компании как портфелем инвестиций, когда фирма решает, какие сферы бизнеса надо развивать, какие поддерживать на данном уровне, с каких «снять сливки» (получить краткосрочные прибыли перед уходом с рынка), а какие пора сворачивать.

Вторая ключевая идея состоит в необходимости тщательной оценки будущих потенциальных прибылей каждого участка бизнеса, исходящей из учета темпов роста рынка гостиничных услуг и положения компании на нем. При этом недостаточно руководствоваться лишь тем, как идет сбыт в настоящий момент и каковы текущие доходы. Если бы, например, фирмы Hyatt, Marriott и Holiday Inn ориентировались в своей инвестиционной политике только на эти факторы, они бы продолжали вкладывать средства исключительно в коммерческие отели в центре больших городов и в районах аэропортов, a Holiday Inn — еще и в семейные мотели.

Вместо этого Marriott предлагает широкий диапазон гостиниц самых разнообразных типов под названиями Marriott Marquis, Courtyrd Fairfield Inn и т.д. Hyatt активно занимается развитием курортных зон и является признанным лидером в организации отдыха детей и подростков (Camp Hyatt и Roch Hyatt). Holiday Inn предлагает целый портфель товаров индустрии гостеприимства, включая отели с казино и рестораны Holiday Inn Express. [5]

Третья ключевая идея, лежащая в основе стратегического планирования, состоит в необходимости для каждого участка гостиничной фирмы разработать смелый план достижения своих долговременных целей. Поскольку никакая стратегия не может быть признана оптимальной, если учитывать всех конкурентов, каждая фирма должна определить для себя приоритеты с учетом своего положения на рынке гостиничных услуг и своих целей, ресурсов и потенциала.

Для того чтобы понять механику стратегического планирования в рамках гостиничной индустриии, необходимо учитывать, что все большие корпорации включают в себя четыре организационных уровня: корпоративный, дивизиональный, предприятия и цеховой.

В последнее время эта многоуровневость становится все более и более очевидной и в сфере индустрии гостеприимства, особенно в таких компаниях, как Marriott, Disney. Штаб-квартира корпорации ответственна за разработку общего стратегического плана, определяющего, какие ресурсы следует направить в каждое из дивизиональных подразделений, какие конкретные предприятия открыть, а какие ликвидировать. Каждое подразделение разрабатывает план, распределяя выделенные средства между своими предприятиями. Каждое предприятие в свою очередь разрабатывает свой план, способный гарантировать ему прибыли в будущем. И, наконец, на цеховом уровне (производственная линия, участок) внутри гостиничного предприятия разрабатывается свой план для реализации цеховых целей на товарном рынке. Эти планы осуществляются на разных организационных уровнях, результаты отслеживаются и оцениваются, а также принимаются меры по исправлению замеченных недостатков. [5]

Далее перейдем к анализу внешней и внутренней среды гостиничного предприятия.

Главная цель изучения внешней среды — выявить новые возможности. Благоприятную маркетинговую возможность можно определить как зону рыночной потребности, в которой компания может действовать с прибылью для себя.

Благоприятные возможности можно классифицировать по степени их привлекательности и успеха, который они обещают. Для того чтобы преуспеть, потенциал компании должен не только соответствовать требованиям целевого рынка, на котором она собирается функционировать, но и превосходить потенциал ее конкурентов. Лучше всего будет себя чувствовать компания, которая предлагает потребителю наиболее ценимый им товар, способный выдержать испытание временем.

Некоторые курорты видят прекрасные маркетинговые возможности в объединении в одном предприятии функций курорта и клуба. Такая программа нацелена на местный рынок, позволяя членам клуба пользоваться всеми благами, имеющимися в распоряжении курорта, и даже останавливаться в его комнатах. [5]

Взносы от постоянных членов клуба приносят предприятию дополнительные средства, но при неумелой организации деятельности клуба могут возникнуть негативные моменты: приехавшим на отдых, оплатившим полную стоимость проживания, может не понравиться, что постоянные члены клуба из местных жителей вытесняют их с площадок для гольфа и тенниса.

Некоторые факторы внешней среды представляют угрозу. Угрожающий фактор можно определить как некую опасность, вызванную к жизни неблагоприятными тенденциями или развитием событий, которые в отсутствие защитного маркетингового действия приведут к падению сбыта или доходов. Подобные факторы можно классифицировать по степени их серьезности и возможности появления.

Анализ факторов внутренней среды состоит из выявления преимуществ и недостатков. Предприятие должно знать свой уровень конкурентоспособности, регулярно определяя его плюсы и минусы. Рейтинг каждого из факторов оценивается по шкале: главный положительный фактор — второстепенный положительный фактор — несущественный фактор — второстепенный отрицательный фактор — главный отрицательный фактор. Цель изучения соотношения слабых и сильных сторон состоит в том, чтобы решить вопрос, стоит ли удовлетвориться теперешним соотношением или же необходимо бороться за лучшее.

Читать статью  БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ

Одно из главных мест в стратегическом планировании занимает формирование целей. Цели предприятия должны отвечать следующим требованиям:

а) быть представленными в виде иерархической системы, начиная с наиболее важной и кончая наименее важной;

б) содержать количественные показатели запланированного роста и указывать конкретные цифры и сроки;

в) быть реалистичными, вытекая из анализа бизнеса, его возможностей и конкурентных преимуществ, а не из благих намерений руководства;

г) быть последовательными, обеспечивая, например, и долговременный рост доли на рынке, и постоянное повышение доходов предприятия. [5]

Стратегическое планирование деятельности предприятий индустрии гостеприимства

Стратегическое планирование деятельности предприятий индустрии гостеприимства

Постановка проблемы. На современном этапе, уровень конкуренции во всех сферах производства товаров и оказания услуг непрерывно возрастает. Поэтому любому предприятию необходимо планирование как динамичный процесс, позволяющий предвидеть и учитывать происходящие изменения внешней среды и адаптировать внутренние факторы производства для своего развития и дальнейшего роста.

Необходимость разработки и реализации системы стратегического планирования в гостиничных предприятиях диктуется усиливающейся нестабильностью внешней среды, повышением темпов ее экономических и социальных изменений, которые значительно превосходят скорость ответной реакции гостиничных хозяйствующих субъектов. Предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное — свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть работы и охватывает разработка стратегического плана.

Анализ последних исследований и публикаций. Общепризнанными «отцами» стратегического планирования являются А.Д. Чандлер, К. Эндрюс и И. Ансофф [1, с.29]. В последнее время за рубежом наметилась тенденция к обобщению и осмыслению результатов проведенных исследований в сфере стратегического планирования и управления. В связи с указанным отметим работы, например, Г. Минцберга, Б. Альстрэнда и Д. Лэмпела «Школы стратегий» [2, с.57]. Проблемы стратегического планирования в сфере услуг рассматриваются в работах Абчука В.Л. [3, с.111], Квартальнова В.А [5, с.34], Дядечко Л.П. [4, с.46], однако, недостаточно внимания уделено стратегиям предприятий индустрии гостеприимства.

Целью статьи является раскрытие сущности и особенностей стратегического планирования на предприятиях индустрии гостеприимства.

Результаты исследований. Цель стратегического планирования деятельности гостиничного предприятия — помочь ему выбрать линию своей деловой активности и организовать ее так, чтобы предприятие оставалось жизнеспособным даже в жесткой изменчивой сфере бизнеса.

Потребность в планировании на современных гостиничных предприятиях обусловлена увеличением количества конкурирующих предприятий, разнообразием форм управления предприятием, наличием многочисленных структурных подразделений, тесных межфирменных связей с поставщиками, фирмами-агентами, включенными в процесс обслуживания клиентов, а также требованиями НТП — быстро учитывать и осваивать новейшие технологические достижения.

Предприятию индустрии гостеприимства в современных условиях следует уделять все больше внимание развитию стратегического планирования как инструменту централизованного управления. Такое развитие непосредственно связано с усилением тенденции к централизации в управлении предприятием индустрии гостеприимства и призвано увязать деятельность всех подразделений, подчинив ее единой стратегии.

Содержание стратегического планирования как функции управления гостиничным предприятием состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и дальнейшего развития с учетом материальных ресурсов и спроса рынка. По мнению Абчука В.Л., сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всего предприятия и каждого подразделения (службы) в отдельности на определенный период времени; определении маркетинговых задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении ресурсов, необходимых для решения поставленных задач [3, с.57].

Стратегическое планирование в гостиничных предприятиях призвано обеспечивать экономический рост в условиях неопределенности социально-экономического развития гостиничного комплекса, значительных инновационных изменений, расширять горизонты предвидения и создавать возможность своевременной ответной реакции гостиничного предприятия на изменения, происходящие во внешней среде.

В настоящее время внешняя среда меняется намного быстрее и драматичнее, чем даже в начале столетия, это предъявляет новые требования к подходам, используемым при разработке стратегий. Интересный взгляд на систему подходов к разработке стратегий предлагают эксперты международной консультационной фирмы Arthur D’Little [6]:

— стратегия, основанная на ресурсах, которыми располагает компания (Resource Driving Strategy);
— стратегия, основанная на условиях, в которых функционирует компания (Condition Driving Strategy);
— стратегия, движимая амбициями (Ambition Driving Strategy).

Одним из примеров нового поколения методологических подходов к разработке стратегии и является «Стратегия, движимая амбициями» [6], представляющая собой объединение аналитических методов с процессами и инструментами, обеспечивающими креативность, динамизм и заинтересованное отношение к делу со стороны персонала компании. Данный подход к выработке стратегии имеет три фундаментальных отличия от традиционного:

— создание содержательной части стратегии, базирующейся на видении будущего компании и амбициозных целях;
— учет поведенческих аспектов персонала компании и управление ими с целью обеспечения соответствия поставленным целям;
— непрерывный процесс управления изменениями, опирающийся на сбалансированную систему критериев.

Проблемы постоянного развития и постоянных изменений организации в XXI в. вышли на первый план. Эффективным средством решения этих задач стали технологии бизнес-инжиниринга, которые и легли в основу новых подходов к управлению. Преобладающий до последнего времени финансово-ориентированный менеджмент сменяет новый «инновационный менеджмент», предполагающий постоянную перестройку предприятий с целью реализации выбранных стратегий. В наиболее продвинутых компаниях финансовый успех стал рассматриваться как побочный эффект от успешно реализованной стратегии. Критерий прибыли стал необходимым, но недостаточным. Доля нефинансовых и неколичественных оценок бизнеса возросла, а в стратегии они стали доминирующими.

Например, как указывал один из «гуру» современного менеджмента качества Э. Деминг «Существует множество вопросов критической важности, которые никогда не будут описаны количественно. Тот, кто намеревается оценить в денежном выражении все выгоды, которые будут год за годом нарастать в компании в результате реализации стратегических изменений, связанных с постановкой менеджмента качества, вводит себя в заблуждение. Он должен знать еще до того, как начнет эту программу, что сможет количественно описать только тривиальную часть этих выгод!» [7]

Кроме того, если в традиционном планировании будущее определяется из прошлого (опирается на тенденции предыдущего развития), то в современном стратегическом планировании настоящее определяется из будущего. Традиционные модели планирования хороши для стабильного и относительно легко прогнозируемого развития или эволюции среды, чего уже, наверное, не будет никогда. Но революционные нелинейные изменения, которые происходят или могут произойти, не могут быть учтены с помощью традиционных математических методов. Причем эти изменения надо не только предвидеть, но и среагировать на них быстрее других.

Стратегическое планирование развития туризма рассматривается как система подготовки, разработки и организации выполнения комплекса стратегических решений, направленных на обеспечение баланса конкурентных преимуществ региона, города, туристического объекта. Особенности стратегического подхода к планированию развития туризма позволяют выделить следующие составляющие:

— нацеленность на долговременную перспективу;
— развитие цельного и интегрированного планирования, контролирующего процесс изменений через формирование долгосрочных целей туристского развития;
— ориентация процесса принятия решений на развертывание имеющихся туристских ресурсов, которая во многом определяет курс будущего развития туризма.

Сформировать стратегию организации — значит ответить на вопрос о смысле и назначении деятельности организации в сложившихся обстоятельствах и превратить эти представления в ориентиры, необходимые для осуществления конкретной управленческой работы. В сочетании с концепциями и подходами, основанными на принципах маркетинга, стратегическое планирование может рассматриваться и как попытка теории и практики управления расширить границы своих возможностей, строя осознанное и контролируемое отношение к более фундаментальным общественно значимым процессам, которые прежде находились за пределами управленческого действия. В этом смысле со стратегическим планированием связана одна из магистральных линий развития управления, направленная на системное овладение управленческой практикой новых предметов и инструментов, более сложных и открывающих новые возможности.

Стратегическое планирование деятельности организации — это попытка создать такие управленческие технологии, которые позволили бы перевести искусство стратегии в управленческую работу, превратить стратегическое планирование в набор процедур и тем самым максимально использовать потенциал всей организации, а не только ее выдающихся руководителей.

Выводы и предложения. Несмотря на неблагоприятные обстоятельства, индустрия гостеприимства остается исключительно перспективной сферой экономики (даже после мирового экономического кризиса). Вместе с тем, чтобы укрепить рыночные позиции в конкурентной борьбе, предприятия индустрии гостеприимства должны постоянно совершенствовать способы предоставления услуг, выискивать резервы повышения производительности, повышать качество и культуру обслуживания. Конкурентная борьба . мировой опыт реализации разнообразных стратегий, направленных не только на привлечение кинентоо, но и на формирование их предпочтений.

Необходимость разработки и реализации системы стратегического планирования на гостиничных предприятиях диктуется усиливающейся нестабильностью внешней среды, повышением темпов ее экономических и социальных изменений, которые значительно превосходят скорость ответной реакции гостиничных хозяйствующих субъектов. Научное обоснование создания эффективно функционирующей системы стратегического планирования развития гостиниц, повышение уровней эффективности использования ресурсов является условием достижения желаемых ориентиров результативности в перспективном и стратегическом периодах времени.

Источники и литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф; [пер. с англ.]. М.: Экономика, 1989. 306 с.
2. Абчук В.Л. Лекции по менеджменту. Решение. Предвидение. Риск / В.Л. Абчук. СПб., 1999. 336 с.
3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / К. Боумэн; [пер. с англ.]. М.: Экономика, 1997. -106 с.
4. Гуру менеджмента качества и их концепции / Э. Деминг, Дж. Джуран, Ф. Кросби, К. Исикава, А. Фейгенбаум, Т. Тагути. 2008. 228 с.
5. Дядечко Л.П. Экономика туристического бизнеса / Л.П. Дядечко. К., 2007. 224 с.
6. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / В.С. Ефремов. 2009.
7. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме / В.А. Квартальнов. М., 1999.

Источник https://studwood.net/1104104/turizm/etapy_strategicheskogo_planirovaniya

Источник https://studbooks.net/1554815/marketing/strategicheskoe_tekuschee_planirovanie_predpriyatiy_gostinichnoy_sfery

Источник https://tourlib.net/statti_tourism/holmurzaeva.htm

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: